核心商業模式：拆解渠道的交易結構

晏紫 786 2019-3-8 11:11

品牌戰略

之前在《核心商業模式：海瀾之家類直營值得投資嗎？》涉及到經銷，直營，類直營（類直營又叫托管加盟）等不同方案的簡單比較，照顧個案的分類處理不免拖泥帶水。前述所有不同合約選擇，合并起來均屬于核心商業模式渠道闆塊的合約安排。接下來從經營渠道的基本畫面展開，描述需要照顧的生意重難點，是如何影響渠道合約選擇的變化及一般化規律。

一，品牌商經營渠道主要投入的基本結構：資源和人員

品牌商負責投入資源，員工負責投入勞動，要将該渠道的效率發揮到最佳，需要品牌商同時調節好資源投入和人員勞力投入的比例。

人員有提高産出增加收入的利益安排。他們除了提高自身業務能力之外，更容易在資源投入上想辦法，将資源傾斜性的投入到自己所經營的渠道範圍内，用意提高營收，獲得更多利益。資源使用有自身的機會成本，投入該渠道的機會成本損失是放棄投入其他渠道或品項所帶來的收益。品牌商追求的是将有限的資源在不同的渠道間進行分配，達到資源回報的邊際相等。這裡我們能夠明顯的看到人員的利益與品牌的利益在邊際上非常不一緻，需要補加合約安排來進行調整。

二，補加的合約，讓渠道出現不同的合約選擇方向。

補加不同的合約安排來調整勞力和品牌商之間出現的利益分歧。就将渠道這個部分的利益相關方，推到了核心商業模式選擇的風口浪尖。經銷，直營，類直營均是可以走通的方向。需要的是權衡自身生意的重點與難點來決定選走什麼路。

1，選擇直營的渠道合約安排。

通過補加kpi來調節直營下的員工行為。因原則上kpi傳遞的管理指揮信息可以有無限多個，可以對直營渠道的管理做到極其細微的指導，這是直營帶來的品牌體驗上的好處。如何設計門頭，如何接待進來的顧客，均可以按着品牌商模版化的作業書予以實施。顧客體驗着如女王般的細節是品牌商的收入，但收入背後對應的成本來的并不便宜，這樣的成本最終是需要消費者買單的。好馬配好鞍的規律之下，必然是偏于高端的，對現場體驗細節不好控制，而又要求較高的品牌才容易負擔得起這樣的安排。

直營的渠道合約安排不便宜，因為從大頭的機會成本來看，雖然增加品牌體驗上的好處，但也直接放棄經銷渠道的合約安排下，獲得市場量價組合的信息的收益。從小頭的經營管理能力來看，直營将渠道的合約安排置于同一個企業内的管理合約範圍。擴大管理合約的範圍，意味着，1能夠直接量度而采用的kpi；2不能夠直接量度而采用的公司文化協助，這兩項經營管理能力均要提高要求，才能夠将更大範圍内的員工利益盡可能與品牌的利益調整一緻。

2，選擇經銷的渠道合約安排。

通過将直營合約安排下的一系列複雜的kpi，合并為一個市價來指揮經銷渠道。明顯的，合并為一個市場價格所傳遞的指揮信号，要遠遠弱于kpi的指揮信号。因此，在消費者能夠體驗的品牌細節上，經銷的渠道合約安排遠不如直營的渠道合約安排有力。

與合并一系列複雜的kpi為一個市場價格相伴随而消失的，還有品牌商的公司文化的協助。雖然合并為市場價格，失去對品牌體驗細節的直接指揮，但也多換來一個經銷商準确傳遞市場價格和需求數量信息的好處。集單排産，銷情的起伏波動，可以第一時間調整為相對穩定的生産計劃，産銷平衡的好處，可以多得一點。工藝改進的決策信息也可以因此而準确一點點。可以為日後拉開競争差距做好生産端的準備。

經銷合約安排在傳遞市場價格和需求數量信息上是如何勝出直營合約安排的呢？從品牌商到最終消費者，中間要經過多個渠道供應的層面。合約選擇不同，經過的供應層面多寡也就跟着不同。經銷合約經過的層面要比直營多。經銷是直觀的多出來的一個層面。由于每個層面都有自己的私有産權約束，每個層面看待成本的角度和立場就不同，不同層面的決策者均看自己所面臨的成本做選擇。

品牌商的成本立場是以每個品項的總收入與總成本來衡量品牌旗下各品項是否達到最佳組合，有生産内容的約束，不會膽大妄為的胡亂增加品項來推高收入。kpi下的員工的成本立場主要看品項銷售的機會成本，沒有生産内容的約束，每個品項的總成本與數量不會進入他的“全盤”考慮。經銷是由kpi合并為市價而來，多出一個層面，就多出一個獨立的産權約束。他們的決策就不再像直營人員一般天馬行空。也要考慮采購品項的總收入與總成本，貨絕不能爛在自己手裡。杜絕爛在自己手裡，想辦法獲得當地市場需求的量價信息，謹慎的向品牌商下單，就成為合約轉變後行為跟着轉變的關鍵。多一個産權的約束，決策行為的準确性就顯著上升，進而傳遞管轄範圍内市場的量價采購信息也遠勝直營的員工。

3，選擇類直營的合約安排。

類直營是魚和熊掌皆要的含義。既要圖直營合約安排下品牌體驗細節的指揮便利，也要圖經銷合約安排下獲得當地市場量價組合信息的好處。

将經銷合約下的關鍵合約内容，一分為二：将設立獨立産權的成本内容合并到投資合約中；将原本有設立産權成本立場的經銷經營合并到直接的企業管理合約安排之下，直接接受kpi多而細緻的管理指揮。

上面描述階段的合約安排，未經改良，明顯的能夠看到交易費用的上升。上述合約安排的轉變等價于直營合約安排外加融資安排。但地方渠道直接去融資，在信用級差上遠不如品牌商，融資利率會顯著增加。另一方面，納入管理指揮下的人員由于缺乏經銷産權所特有的成本立場，品牌商完全得不到當地市場量價組合的信息的好處（從目前得到的店長的收入結構看，海瀾之家類直營的合約安排處于這個未經改良的階段）

由于上述的困難，改良類直營的合約安排應運而生。讓負責經營當地渠道的人員出一個保證金去替代直營下一直發揮不了作用的存貨減值準備。從而将經營人員的成本立場拉到與經銷合約安排下的成本立場一緻。既能發揮當地市場找尋量價組合的信息優勢，又能利用品牌較高的信用級差為經營人員背書，讓有經營能力但沒錢沒資源的經營人員，向沒有經營能力但有錢有資源的人融資。使得品牌能夠不拘一格降人才，快速擴大渠道版圖。

這裡有兩個合約安排轉變後的要點，需要特别提出來：

首先，品牌利用較高的信用級差，不直接以較低的利率融資，是提高一點利率換取當地有錢有資源的人的一點資源優勢的安排，這一點通過調節高出的利率可以做到成本與收益的均衡，從而帶來較高的經濟效率。

其次，經營人員，既有類似産權成本立場的約束，又有直營下kpi的約束。如果合約調節恰當，既可以發揮産權成本約束的好處，杜絕經營人員像前文描述的那樣，不加篩選的擴品項，增加單一渠道的收入，而罔顧品項選擇的機會成本；又可以發揮直營下kpi約束的好處，讓顧客在與品牌接觸，與産品接觸上的體驗發揮到極緻，從而達到降低品牌和産品與顧客溝通的信息費用的好處。當然，如果關鍵合約細節選擇不當，應該是魚和熊掌均不可得。

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