人員退出，在任何一家企業都是一個非常重要和關鍵的課題。任何不當的操作，都有可能産生嚴重的後果，破環和諧的員工關系，影響企業在業界的形象和口碑，增加企業在人才獲取方面的難度，等等。

那作為ICT行業标杆的華為，其有哪些值得業界借鑒或者參考的人員退出方面的實踐呢？下面我們簡要地總結一下，不一定全面，僅供參考。

一、 N 1補償

在華為，員工隻要合法離開公司，不管主動還是被動，均可獲得N 1補償。例如，小A在華為工作三年後，為了換個工作環境，拿到了阿裡的Offer，然後提出離職。華為同意小A的離職申請後，就會補償小A 4個月的工資。甚至在前些年，華為會把年終獎金折算到月收入，作為N 1的補償基數。

主動離職，補償N 1，在業界并不是普遍的。但華為一直堅持到現在。

二、 退休制度

這可能是在業界有争議的制度。其實不管如何争議，這的确也是一項人員柔性退出的實踐。民營企業要保持青春活力，換血是正常的操作。硬性地一腳踢開，還是給一把降落傘軟着陸？華為選擇了軟着陸：45歲員工可以選擇退休（離職，但保留内部股票在公司，每年可以分紅）。後面華為還放寬了退休的年齡。當然，45歲以上不一定都會退休，這也取決于雙向選擇。華為會繼續雇傭45歲以上的骨幹，前些天過世的華為國際媒體的一位專家，55歲（這是一個不太好的例子，但可以說明華為并不是說45歲一定要退出公司）。

例如，劉先生45歲，從華為退休。他持有華為30萬股内部股票。按照2020年的分紅标準，他可以獲得稅前約66萬的收入。劉先生是一名博士，他可以選擇繼續就業，或者創業，他持有的股票數量對他的就業沒有限制。雖然華為的分紅是根據公司的業績來定，是不穩定的，但根據華為的發展來看，至少每年提供一定的生活保障還是可以的。

三、 末位淘汰的柔性變通

很多人都聽說過華為的末位淘汰，并為之色變。其實企業為了保持隊伍不沉澱，末位淘汰也是正常操作。但華為HR在實操過程中，卻并不是冷冰冰的。畢竟人不是一個數字，在數字的背後，還有很多内涵。

在公司經營業績不錯的年分，如果公司要求的末位淘汰的數字是5%-10%，那麼所有的華為HR都會默認選擇5%。那麼5%的人從哪裡獲取呢？當然，第一類肯定是不能融入公司文化，導緻績效非常糟糕的員工。如果是能力問題，華為給出各種改進的機會。當然，這一類人員，其實是很少的。第二類就是主動離職的人員。ICT行業，其實主動離職的人員比例在各大廠都是不低的，市場行情好的時候，大于10%，所以從裡面挑選5%的末位指标，還是可以實現的。因此，在這些年份，員工是感受不到末位的壓力的。

在公司遇到特定困難的時候，那麼華為HR就會選擇10%或者無限靠近10%。因為華為有完善的績效管理制度，在績效管理過程中，主管會對員工的績效進行輔導和預警，所以10%的梳理并不是突然的行動。

四、 就業推薦

對于離職員工，主管都會通過各種渠道進行推薦：

1） 合作方公司：相對壓力小一點。對于部分由于工作壓力大離職的員工，是一個比較好的選擇。

2） 其他途徑：通過與業界的關系，推薦給其他公司。

五、 特殊情況下的柔性操作

突出遭遇制裁，業務受到嚴重影響怎麼辦？業界一般的操作是大規模裁員。但根據觀察，華為一般很少采取這種極端的方式。那麼華為是怎麼做的呢？

1） 戰略預備隊：裁撤相關業務，相應的人員進入戰略預備隊。最終的結果是輸送給其他需要人才的業務，例如海外或者公有雲這些亟需人員的地方。

2） 高于N 1的補償：在特殊的場景下，會對受影響人員給出高于N 1的補償

3） 提前退休：在特殊的情況下，這也是一種人員退出的柔性措施。

好，上面列出了一些華為在人員退出方面的柔性操作實踐。如果小夥伴們還知道其他實踐，歡迎補充。

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