老L,是我的一個朋友
混迹于一個大型企業六年,負責了許許多多的重點項目,并且大部分結果都頗為出色
當年憑借優異的文憑,與在校實習經驗,以主管崗位入職,直接進入企業的人才梯隊計劃,由總監1V1指導。
這位老L,學曆、能力、人品、道德,四相俱全,我們都知道他未來升職加薪、迎娶白富美、走上人生巅峰,唾手可得。
然後在主管崗位一待就是6年,雖然工作完成效果非常出色,年終獎也不少,但就是不給升職。
“可能和那次有關”老L默默的跟我說
在老L入職2個月左右時,因為家庭變故,整個人陰霾沉郁,渾渾噩噩,在一次重點的項目中,出現了很大的差錯,緻使企業損失了一個非常重要的客戶。
得益于之前優秀的工作表現,公司并沒有過多的責怪他,隻是将它排出了梯隊計劃。
從此以後,他依舊亢奮的努力工作,每次都充滿希望等待升職。
“這次肯定就升了”
結果往往是天不遂人願,所以他搞不懂,為什麼自己工作這麼出色,但有時候領導還是不放心他,工作從未出過問題,但領導總會說:
“這次小心點,别出亂子”
其實所有的一切,都指向了第2個月時的問題,企業的領導雖然在情理上非常同情他的遭遇,也願意不去追究他的錯誤。
一、 什麼是首因效應
人們從未渴求過真理,他們對不合口味的證據視而不見。——勒龐
在交往的初期,通過一些動作、語言、行為形成了對一個人的印象,在以後的相處之中就會“先入為主”的去評價對方,這就是“首因效應”
我們對一個人的了解都是漸漸增加,而受首因效應影響,我們在初步接觸的過程中,通過一次強烈的情感反饋,會形成一種印象,以後即使對這個人了解的再多,也都會被整合到首次印象之中。
我們拿老L的例子來舉例,老L在入職2個月時,因一次工作的失誤,雖然領導原諒了他,但身上已經被打上“不穩定”的烙印。
“這個人工作不穩定、情緒化”
就是領導的第一印象,也就是領導對其定位的印象内核,雖然在後面他表現出了非常好的工作能力、穩定的工作态度、出色的人品道德,但這些正面的東西,并沒有替代“不穩定”的印象内核,而是被整合到了這個内核之中,也就是形成了
“這個人工作不穩定、情緒化,但是工作能力還不錯”
正如我們這個例子所說,雖然領導也認可了他的工作能力,形成了新的印象,但是受首因效應所刻下的“不穩定”标簽,并沒有被替代。
因此職場中,決定你是否有升職機會,往往是從“首因效應”開始的。
01 首因效應與第一印象不同
很多人将“首因效應”與第一印象并列,認為隻是名稱的不同,道理都是一樣的,但實際上并不是,首因效應具有更高的強度,因此很難被改變。
首因效應與第一印象之間存在的差别,在于第一印象并不具備堅固的核心,有時雖然我們對别人的第一印象并不好,但并不會妨礙我們在以後的接觸中,化解負面的印象。
“你說那個新同事啊?不知道為什麼我不喜歡他”
第一印象是感性并且沒有理性去支撐的判斷,很容易随着了解的不斷深入、對面表現出的正面行為而替代。
“他喜歡的遊戲角色我也喜歡,可能以前的印象是錯誤的”
由于沒有理性支撐的判斷,當對方出現和我們一樣的愛好與興趣時,我們很容易的就會産生好感,同時因為沒有理性的事實依據,我們内心也并不會對這種好感産生抗拒,因此“第一印象”并不具備強烈的内核。
首因效應則相反,首因效應是由對事實的理性判斷,産生的感性評價,形成評價内核,具有不可替換、不可改變的特性。
02 首因效應不受時間影響
正如前文所說,首因效應往往是通過對事實的理性判斷而出現的,在具有強烈情感影響的事實出現之前,首因效應并不會發揮作用。
如果說“第一印象”是當兩個人的第一次見面而形成的,那麼“首因效應”想要形成堅固的評價内核,則需要的不是時間,而是一次行為所引發的強烈情感反饋。
“一次重大工作的失誤、一次情緒爆發、一次曠工”
這種能引發别人強烈情感反饋的行為,才是觸發“首因效應”的根本,正如我們前文的例子所說,老L,在企業2個月的時間,工作雖然表現不錯,但并不會引起别人的情感反饋,直到一次工作上的重大失誤。
相關領導承擔了巨大的壓力,也引起了巨大的情緒反饋,雖然最終理性的原諒了老L,但“首因效應”被觸發了。
因此,首因效應,通常是在1-3個月的時間被觸發,但實際上并不是時間的影響,而是在1-3個月的時間時,員工會做出第一次引起他人巨大情緒反饋的行為。
二、首因效應帶來了什麼危害
作為職場新人,如果沒有合理的認識首因效應,在工作初期滿懷鬥志,非常勤奮的去拼命工作。
“看看新來的小L,主動打掃衛生,工作這麼努力”
我們在進入一個新公司時,都希望通過良好的表現去獲取留存的機會,但對首因效應的忽視,使我們無意中提升了領導的心理期待。
長久的堅持、超負荷工作,并無法長久延續,總有一天我們會懈怠,恢複正常的工作狀态,這時,領導并不會感覺你恢複了常态,而是感覺你工作懈怠了、志得意滿了。
“新來的小L,剛工作沒多久,就感覺自己肯定能留下,工作效率下降了”
從此你就會接受領導不斷的敲打,即使你的工作多麼出色,自己多麼的努力,領導也會認為你容易驕傲,要時常敲打。
01 先入為主的評價
正如我們所說,因為過高的提升了領導的期待值,在我們恢複常态性的工作方式時,領導就觸發了首因效應,對我們打上了“容易驕傲”的标簽。
當出現這種标簽時,并不僅僅是領導會經常對我們進行敲打,還意味着領導會無意識的對我們行為細節進行放大,強化印象内核。
當我們出色的完成一項工作時,不會受到肯定的同時,還無法正常的表達自己的情緒,舉個例子,當我們出色的完成了一項工作。
“你也太棒了,這個工作完成的這麼好”同事高興的說
“哈哈哈哈,也沒有啦,我請大家吃飯啊”
當領導發現你說這句話時,并不會像對别人那樣認為你這是正常的情緒傳遞,因為“容易驕傲”的标簽,領導無意識中,會根據這個标簽來進行評價。
“雖然工作完成的挺好,但也不能這麼驕傲吧”
首因效應所形成的印象内核,将無意識的對領導進行影響,刻意的放大行為,去附和自己的印象内核。
02 無法輕易扭轉
正如我們之前所說,首因效應所形成的印象内核,是堅固的、不可替代的,原因在于他是基于事實的依據所産生。
當領導對我們産生了“容易驕傲”的印象内核,我們的所有行為都會被放大,以加固這種印象内核,如果我們做出相反的行為呢?是否就可以改變了?在這裡我們舉一個例子
“你也太棒了,這個工作完成的這麼好”同事高興的說
“沒有,都是領導和你們的幫忙,其實我并沒有出力”
雖然在盡量降低别人産生驕傲印象的可能,領導可能也會懷疑自己之前的印象是否是錯誤的,但很可惜,這不是第一印象,而是首因效應。
領導腦海中雖然會閃過懷疑,但那些無數被放大的行為,又會不斷的使領導告訴自己,對你足夠了解,評價沒有問題。
所以,首因效應所産生的印象内核,很難被扭轉。
三、如何面對首因效應
能夠感覺到的現象可以比作波浪,是海洋深處我們一無所知的那些亂象在洋面上的表象。——勒龐
正如我們前文所說,首因效應是别人對我們的印象内核,這意味着我們的很多行為被别人評價時,都會受到首因效應的影響。
但任何事情都具備兩面性,如果沒有正确的認識到這個問題,而表現出了錯誤的行為,自然會影響到我們以後的升職。
但如果我們合理的去運用首因效應所帶來的印象内核,可以有效建立一種符合我們自身利益的印象,為我們以後的升職提供最關鍵的輔助作用。
雖然首因效應具備堅固的内核,但并不是說就沒有任何方法可以對其産生影響,在這裡,我們同時運用三種效應,來與首因效應做抗衡,這三種效應圍繞前期的預防、獲取首因紅利、出現負面印象時改變所展開。
01 皮格馬利翁效應
我們通過“權威性的”謊言來對領導進行暗示,堅定領導對我們的信心,潛移默化的對領導進行影響,以防止領導對我們建立錯誤的印象内核。
皮格馬利翁效應,旨在通過暗示,對别人的潛意識進行影響,使别人不自覺的對我們産生好感與認同。
在這種好感與認同的影響下,隻要我們不出現原則性的錯誤,就可以有效的避免領導對我們産生負面的印象内核。
那麼,在職場中如何去進行應用?那就是以“專業性”去建立“權威性的”謊言。
“什麼是專業?專業就是像幹這行的樣子”——餘世維
當我提起程序員,你想起的是否是酷炫的機械鍵盤、格子衫、中年秃頂?不可否認這都是一些刻闆的印象。
但越符合這種特質的人,越會讓别人産生“專業”的感覺,4A腔我們都不認同,但如果一個從業人員不斷的使用4A腔,那麼在合作時我們也不可避免的産生“對方很專業”的感覺。
因此,我們是什麼崗位,就要有什麼崗位的樣子,這種樣子是行業内對“專業”人士所産生的一種固有印象,我們越符合這種固有印象,越會顯得“專業”。
而這種“權威性的”專業,自然會使領導潛意識中認為,我們具有很強的工作能力與職業素養,從而在潛移默化中對我們的一些負面行為進行過濾。
02 首因紅利
合理的運用首因效應,可以使我們建立起非常符合自身利益的印象核心,享受首因效應所帶來的紅利。
那麼應該如何去運用?很簡單,堅持的久一些
職場中,新人步入職場,經常充滿幹勁,勤奮拼命的進行工作,而許多新人在堅持一個月左右的時間,感覺自己地位穩固後就開始恢複常态。
使領導産生了負面的印象核心“原來你這麼懶惰,終于暴露本性了”,但如果我們可以堅持的更久一些,超越所有新人。
當大部分新人堅持一個月,那麼我們就堅持兩個月
首因效應的紅利就出現了,長久的堅持,觸發首因效應,使領導對我們産生了正面的印象核心,即使我們以後不斷的偷懶,領導也會認為“平常工作那麼辛苦,也應該休息一下”、“工作太拼了,應該好好安慰獎勵一下”。
通過高于常人的堅持時間,使領導産生正面的印象核心,往後的工作中可以持續的享受紅利。
03 群體鍊狀效應
當領導已經對我們産生了負面的印象核心,僅僅憑借個人的努力去進行逆轉,是基本不可能實現的,正如前文所說,當印象核心出現後,即使我們再怎麼努力的去規避、改變,曾經發生的事實,都會不斷的維護印象核心。
群體鍊狀效應,群體之間是互相鍊狀影響的,每個單獨的個體,都會不自覺的抑制自身的某些思想,去順從群體的思想,以獲取群體的接納。
“雖然我很讨厭一起出去玩,但同事邀請我時,很難拒絕”
通過群體鍊狀效應,我們以群體的力量去清空領導對我們的核心印象,以逃離負面印象所帶來的危害。
如果領導對我們的核心印象是能力差,那意味着我們需要不斷的去影響我們的同事,讓他們産生我能力很強的印象,影響的同事越多,群體性思維對領導的壓制越大,當許多客觀的第三方向領導表示你能力強。
領導就會抑制自身的印象核心,去順從群體的思想,也就實現了印象核心的清除。
四、最後職場新人步入職場的前幾個月,往往就決定了以後是否會獲得升職的機會,許多新人因為知識的盲點,而無意中觸發領導的首因效應,使領導對我們留下了負面的印象。
使我們即使工作再為優秀,也不會獲得正确的認可,因此,我們需要通過皮格馬利翁效應獲取首因紅利,或使用群體鍊狀效應,消除領導的負面印象核心。
最終,我們将在職場中成為晉升最快的新人。
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