老L，是我的一個朋友

混迹于一個大型企業六年，負責了許許多多的重點項目，并且大部分結果都頗為出色

當年憑借優異的文憑，與在校實習經驗，以主管崗位入職，直接進入企業的人才梯隊計劃，由總監1V1指導。

這位老L，學曆、能力、人品、道德，四相俱全，我們都知道他未來升職加薪、迎娶白富美、走上人生巅峰，唾手可得。

然後在主管崗位一待就是6年，雖然工作完成效果非常出色，年終獎也不少，但就是不給升職。

“可能和那次有關”老L默默的跟我說

在老L入職2個月左右時，因為家庭變故，整個人陰霾沉郁，渾渾噩噩，在一次重點的項目中，出現了很大的差錯，緻使企業損失了一個非常重要的客戶。

得益于之前優秀的工作表現，公司并沒有過多的責怪他，隻是将它排出了梯隊計劃。

從此以後，他依舊亢奮的努力工作，每次都充滿希望等待升職。

“這次肯定就升了”

結果往往是天不遂人願，所以他搞不懂，為什麼自己工作這麼出色，但有時候領導還是不放心他，工作從未出過問題，但領導總會說：

“這次小心點，别出亂子”

其實所有的一切，都指向了第2個月時的問題，企業的領導雖然在情理上非常同情他的遭遇，也願意不去追究他的錯誤。

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一、 什麼是首因效應

人們從未渴求過真理，他們對不合口味的證據視而不見。——勒龐

在交往的初期，通過一些動作、語言、行為形成了對一個人的印象，在以後的相處之中就會“先入為主”的去評價對方，這就是“首因效應”

我們對一個人的了解都是漸漸增加，而受首因效應影響，我們在初步接觸的過程中，通過一次強烈的情感反饋，會形成一種印象，以後即使對這個人了解的再多，也都會被整合到首次印象之中。

我們拿老L的例子來舉例，老L在入職2個月時，因一次工作的失誤，雖然領導原諒了他，但身上已經被打上“不穩定”的烙印。

“這個人工作不穩定、情緒化”

就是領導的第一印象，也就是領導對其定位的印象内核，雖然在後面他表現出了非常好的工作能力、穩定的工作态度、出色的人品道德，但這些正面的東西，并沒有替代“不穩定”的印象内核，而是被整合到了這個内核之中，也就是形成了

“這個人工作不穩定、情緒化，但是工作能力還不錯”

正如我們這個例子所說，雖然領導也認可了他的工作能力，形成了新的印象，但是受首因效應所刻下的“不穩定”标簽，并沒有被替代。

因此職場中，決定你是否有升職機會，往往是從“首因效應”開始的。

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01 首因效應與第一印象不同

很多人将“首因效應”與第一印象并列，認為隻是名稱的不同，道理都是一樣的，但實際上并不是，首因效應具有更高的強度，因此很難被改變。

首因效應與第一印象之間存在的差别，在于第一印象并不具備堅固的核心，有時雖然我們對别人的第一印象并不好，但并不會妨礙我們在以後的接觸中，化解負面的印象。

“你說那個新同事啊？不知道為什麼我不喜歡他”

第一印象是感性并且沒有理性去支撐的判斷，很容易随着了解的不斷深入、對面表現出的正面行為而替代。

“他喜歡的遊戲角色我也喜歡，可能以前的印象是錯誤的”

由于沒有理性支撐的判斷，當對方出現和我們一樣的愛好與興趣時，我們很容易的就會産生好感，同時因為沒有理性的事實依據，我們内心也并不會對這種好感産生抗拒，因此“第一印象”并不具備強烈的内核。

首因效應則相反，首因效應是由對事實的理性判斷，産生的感性評價，形成評價内核，具有不可替換、不可改變的特性。

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02 首因效應不受時間影響

正如前文所說，首因效應往往是通過對事實的理性判斷而出現的，在具有強烈情感影響的事實出現之前，首因效應并不會發揮作用。

如果說“第一印象”是當兩個人的第一次見面而形成的，那麼“首因效應”想要形成堅固的評價内核，則需要的不是時間，而是一次行為所引發的強烈情感反饋。

“一次重大工作的失誤、一次情緒爆發、一次曠工”

這種能引發别人強烈情感反饋的行為，才是觸發“首因效應”的根本，正如我們前文的例子所說，老L，在企業2個月的時間，工作雖然表現不錯，但并不會引起别人的情感反饋，直到一次工作上的重大失誤。

相關領導承擔了巨大的壓力，也引起了巨大的情緒反饋，雖然最終理性的原諒了老L，但“首因效應”被觸發了。

因此，首因效應，通常是在1-3個月的時間被觸發，但實際上并不是時間的影響，而是在1-3個月的時間時，員工會做出第一次引起他人巨大情緒反饋的行為。

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二、首因效應帶來了什麼危害

作為職場新人，如果沒有合理的認識首因效應，在工作初期滿懷鬥志，非常勤奮的去拼命工作。

“看看新來的小L，主動打掃衛生，工作這麼努力”

我們在進入一個新公司時，都希望通過良好的表現去獲取留存的機會，但對首因效應的忽視，使我們無意中提升了領導的心理期待。

長久的堅持、超負荷工作，并無法長久延續，總有一天我們會懈怠，恢複正常的工作狀态，這時，領導并不會感覺你恢複了常态，而是感覺你工作懈怠了、志得意滿了。

“新來的小L，剛工作沒多久，就感覺自己肯定能留下，工作效率下降了”

從此你就會接受領導不斷的敲打，即使你的工作多麼出色，自己多麼的努力，領導也會認為你容易驕傲，要時常敲打。

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01 先入為主的評價

正如我們所說，因為過高的提升了領導的期待值，在我們恢複常态性的工作方式時，領導就觸發了首因效應，對我們打上了“容易驕傲”的标簽。

當出現這種标簽時，并不僅僅是領導會經常對我們進行敲打，還意味着領導會無意識的對我們行為細節進行放大，強化印象内核。

當我們出色的完成一項工作時，不會受到肯定的同時，還無法正常的表達自己的情緒，舉個例子，當我們出色的完成了一項工作。

“你也太棒了，這個工作完成的這麼好”同事高興的說

“哈哈哈哈，也沒有啦，我請大家吃飯啊”

當領導發現你說這句話時，并不會像對别人那樣認為你這是正常的情緒傳遞，因為“容易驕傲”的标簽，領導無意識中，會根據這個标簽來進行評價。

“雖然工作完成的挺好，但也不能這麼驕傲吧”

首因效應所形成的印象内核，将無意識的對領導進行影響，刻意的放大行為，去附和自己的印象内核。

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02 無法輕易扭轉

正如我們之前所說，首因效應所形成的印象内核，是堅固的、不可替代的，原因在于他是基于事實的依據所産生。

當領導對我們産生了“容易驕傲”的印象内核，我們的所有行為都會被放大，以加固這種印象内核，如果我們做出相反的行為呢？是否就可以改變了？在這裡我們舉一個例子

“你也太棒了，這個工作完成的這麼好”同事高興的說

“沒有，都是領導和你們的幫忙，其實我并沒有出力”

雖然在盡量降低别人産生驕傲印象的可能，領導可能也會懷疑自己之前的印象是否是錯誤的，但很可惜，這不是第一印象，而是首因效應。

領導腦海中雖然會閃過懷疑，但那些無數被放大的行為，又會不斷的使領導告訴自己，對你足夠了解，評價沒有問題。

所以，首因效應所産生的印象内核，很難被扭轉。

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三、如何面對首因效應

能夠感覺到的現象可以比作波浪，是海洋深處我們一無所知的那些亂象在洋面上的表象。——勒龐

正如我們前文所說，首因效應是别人對我們的印象内核，這意味着我們的很多行為被别人評價時，都會受到首因效應的影響。

但任何事情都具備兩面性，如果沒有正确的認識到這個問題，而表現出了錯誤的行為，自然會影響到我們以後的升職。

但如果我們合理的去運用首因效應所帶來的印象内核，可以有效建立一種符合我們自身利益的印象，為我們以後的升職提供最關鍵的輔助作用。

雖然首因效應具備堅固的内核，但并不是說就沒有任何方法可以對其産生影響，在這裡，我們同時運用三種效應，來與首因效應做抗衡，這三種效應圍繞前期的預防、獲取首因紅利、出現負面印象時改變所展開。

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01 皮格馬利翁效應

我們通過“權威性的”謊言來對領導進行暗示，堅定領導對我們的信心，潛移默化的對領導進行影響，以防止領導對我們建立錯誤的印象内核。

皮格馬利翁效應，旨在通過暗示，對别人的潛意識進行影響，使别人不自覺的對我們産生好感與認同。

在這種好感與認同的影響下，隻要我們不出現原則性的錯誤，就可以有效的避免領導對我們産生負面的印象内核。

那麼，在職場中如何去進行應用？那就是以“專業性”去建立“權威性的”謊言。

“什麼是專業？專業就是像幹這行的樣子”——餘世維

當我提起程序員，你想起的是否是酷炫的機械鍵盤、格子衫、中年秃頂？不可否認這都是一些刻闆的印象。

但越符合這種特質的人，越會讓别人産生“專業”的感覺，4A腔我們都不認同，但如果一個從業人員不斷的使用4A腔，那麼在合作時我們也不可避免的産生“對方很專業”的感覺。

因此，我們是什麼崗位，就要有什麼崗位的樣子，這種樣子是行業内對“專業”人士所産生的一種固有印象，我們越符合這種固有印象，越會顯得“專業”。

而這種“權威性的”專業，自然會使領導潛意識中認為，我們具有很強的工作能力與職業素養，從而在潛移默化中對我們的一些負面行為進行過濾。

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02 首因紅利

合理的運用首因效應，可以使我們建立起非常符合自身利益的印象核心，享受首因效應所帶來的紅利。

那麼應該如何去運用？很簡單，堅持的久一些

職場中，新人步入職場，經常充滿幹勁，勤奮拼命的進行工作，而許多新人在堅持一個月左右的時間，感覺自己地位穩固後就開始恢複常态。

使領導産生了負面的印象核心“原來你這麼懶惰，終于暴露本性了”，但如果我們可以堅持的更久一些，超越所有新人。

當大部分新人堅持一個月，那麼我們就堅持兩個月

首因效應的紅利就出現了，長久的堅持，觸發首因效應，使領導對我們産生了正面的印象核心，即使我們以後不斷的偷懶，領導也會認為“平常工作那麼辛苦，也應該休息一下”、“工作太拼了，應該好好安慰獎勵一下”。

通過高于常人的堅持時間，使領導産生正面的印象核心，往後的工作中可以持續的享受紅利。

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03 群體鍊狀效應

當領導已經對我們産生了負面的印象核心，僅僅憑借個人的努力去進行逆轉，是基本不可能實現的，正如前文所說，當印象核心出現後，即使我們再怎麼努力的去規避、改變，曾經發生的事實，都會不斷的維護印象核心。

群體鍊狀效應，群體之間是互相鍊狀影響的，每個單獨的個體，都會不自覺的抑制自身的某些思想，去順從群體的思想，以獲取群體的接納。

“雖然我很讨厭一起出去玩，但同事邀請我時，很難拒絕”

通過群體鍊狀效應，我們以群體的力量去清空領導對我們的核心印象，以逃離負面印象所帶來的危害。

如果領導對我們的核心印象是能力差，那意味着我們需要不斷的去影響我們的同事，讓他們産生我能力很強的印象，影響的同事越多，群體性思維對領導的壓制越大，當許多客觀的第三方向領導表示你能力強。

領導就會抑制自身的印象核心，去順從群體的思想，也就實現了印象核心的清除。

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四、最後

職場新人步入職場的前幾個月，往往就決定了以後是否會獲得升職的機會，許多新人因為知識的盲點，而無意中觸發領導的首因效應，使領導對我們留下了負面的印象。

使我們即使工作再為優秀，也不會獲得正确的認可，因此，我們需要通過皮格馬利翁效應獲取首因紅利，或使用群體鍊狀效應，消除領導的負面印象核心。

最終，我們将在職場中成為晉升最快的新人。

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