職能體系構建? “各自為政”與“推诿扯皮”是能夠經常聽到的關于傳統企業的兩個關鍵詞，一說就是幾十年，如果幾十年來都未曾改變的東西，說明已經與傳統企業形态融為一體，不可分割，其他組織形态雖然也會存在，但不會有這麼明顯“各自為政”與“推诿扯皮”是什麼？為何成為了精英價值形态的基本特征？，今天小編就來聊一聊關于職能體系構建?接下來我們就一起去研究一下吧!

職能體系構建

“各自為政”與“推诿扯皮”是能夠經常聽到的關于傳統企業的兩個關鍵詞，一說就是幾十年，如果幾十年來都未曾改變的東西，說明已經與傳統企業形态融為一體，不可分割，其他組織形态雖然也會存在，但不會有這麼明顯。“各自為政”與“推诿扯皮”是什麼？為何成為了精英價值形态的基本特征？

職能型結構兩大“硬傷”

“各自為政”是指各自按自己的主張辦事，不互相配合，不考慮全局，各搞一套；“推诿扯皮”是指為出了問題相互推卸責任，毫無必要地争論，這不就是“分工”與“協作”造成的嗎？這也成為職能型結構必然存在的兩大“硬傷”。之所以稱為“硬傷”，是指無解的意思。

“各自為政”與“推诿扯皮”背後是組織内部協同問題。傳統企業一般存在兩個協同問題，一是總部職能（或中心職能）與業務單元之間的協同，由于工作性質不同，雖不能說勢同水火，但多數情況下各幹各的，很多時候即便想實現協同，也都無從下手，因為根本沒有對接的“接口”，在集團企業中通常表現為“母子矛盾”；二是業務單元與業務單元之間的協同，雖然工作性質相似，但由于相互之間存在明确的責、權邊界，隻要對接在一起，責、權、利就無法分清，自然也存在協同障礙，這屬于有“接口”，但不敢對接，在集團企業中通常表現為“子子矛盾”。仔細觀察就可以發現，中國企業進化到精英價值形态後，這麼多年“母子矛盾”“子子矛盾”始終都沒有得到有效解決，說明根本沒有能力來解決。

進入新商業時代，企業的外部環境變化加快，内部協同問題越來越明顯，組織的運行效率越來越低，再不解決協同不暢問題，企業将徹底喪失競争力，已經到了嚴重影響企業可持續發展，不解決無法繼續持續下去的地步。然而要想徹底改變的話，隻有改變傳統企業形态與管理模式，所有非傳統企業都在這個問題表現的非常明顯。

如何治療“硬傷”？

既然是“分工”與“協作”引起的硬傷，那麼組織結構變革就要針對這種特征，變“分工”為集成化，變“協作”為系統化，新組織結構應該具備集成化、系統化的特點，從組織結構演變規律可以發現，流程型結構、網絡型結構都具有這樣的特點，但是各自呈現形式又有不同，将在後面的内容繼續介紹，但是可以肯定的一點是職能型結構時代要結束了，要想再找到職能型結構，需要到全球産業鍊的更低端的位置。

所謂“集成化”是指任何流程環節都能有機融合在一起，實現“無縫對接”，因此消滅了“分工”，要想集成就必須打破所有“分工”邊界，在職能型結構中出現的部門邊界、職位邊界都将消失。因為有一個“部門”都會有一堵“部門牆”，同樣有一個“職級”就會有一堵“職級牆”，企業規模越大，部門之間的協同效率越低，職級之間産生大量消耗，傳統企業發展到一定階段，必然是部門、職級越來越多，這就會導緻“官僚”盛行，“創新”無力、“大企業病”發作，“集成化”的結果讓企業内部形成無邊界。

所謂“系統化”是指集成後的業務流程，進行有效“封裝”，形成一個完整的管理單位，因此消滅了“協作”。在職能型結構中，“協作”讓每一個部門都無法獨立體現價值，每個功能到底為企業創造了多少價值根本無法衡量，這讓所有的“推诿扯皮”看似有理有據，讓所有的“各自為政”看似理所應當，“系統化”的結果讓每個業務流程的價值都能清晰的得到體現。

集成化、系統化的組織結構，讓組織沒有了邊界、把相關價值創造活動進行了封裝，實現了一種天然的協同，因此職能型結構的“硬傷”得到有效解決。但是也必須看到，一旦采取了集成化、系統化的組織結構，企業形态必然發生改變，這意味着進化。

在中國企業中，華為的“鐵三角”就是一種集成化、系統化的管理方式，雖然僅僅是對部分功能進行集成并封裝，但已經發揮了明顯作用，很難把三種角色拆開分别管理，這就是集成效果。

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