真功夫餐飲管理有限公司，1994年創立，直營店數及規模在全國領先，是中國最具影響力的中式快餐品牌。

16年來，真功夫創建了中式快餐三大标準運營體系——後勤生産标準化、烹制設備标準化、餐廳操作标準化，在品質、服務、清潔三個方面，全面與國際标準接軌。

自第一家餐廳起，真功夫一直主營米飯快餐。憑借在“标準化”上的精耕細作，真功夫從發源地東莞，先後進駐廣州、深圳、北京、上海、杭州、沈陽、武漢等多個城市，成功走出了區域發展模式，成為首家全國連鎖發展的中式快餐企業。

1994年4月14日，聽起來似乎不是一個吉利的日子，但是就在這一天，廣東東莞長安鎮霄邊村107國道旁有一家名叫“168蒸品店”的小餐廳宣布開張。

這家頗具特色的小餐廳是兩位剛剛20出頭的廣東小夥子共同經營的。因為開設在國道旁邊，面對的顧客大都是卡車司機，所以取名“168蒸品店”（諧音“一路發”），主要銷售蒸飯、蒸湯以及各種菜品。當時的“168蒸品店”面積隻有70多平方米，算上兩位老闆一共隻有四位員工，但是兩人的理想很高，他們要把168做到最大，成為中國的“麥當勞”！

這兩個小夥子是誰？他們為什麼要以麥當勞作為目标？他們是否能夠實現自己的夢想？他們最終可以走多遠？所有的問題都要從一個人講起，他就是——蔡達标。

由麥當勞引發的創業激情

在東莞，蔡達标是一個與衆不同的人。他出生于東莞長安鎮，那裡被人們稱為“東莞第一鎮”，有很多知名品牌的生産代工廠，如索尼、戴爾、微軟、三菱、摩托羅拉、諾基亞等。而這些大牌企業也給長安鎮帶來了十分可觀的經濟效益，在當時，僅一個長安鎮的生産總值就可以占全國GDP的千分之一。因此，那裡的人們平時談論最多的就是這些加工企業，哪一家企業又在招收員工，哪一個人又開辦了一家代加工廠。但是蔡達标關注的卻并非是這些，他平時琢磨最多的是世界第一快餐集團——麥當勞。

在蔡達标16歲的時候，無意間獲得了一本《麥當勞的神話》，這本書講述的是麥當勞如何通過“标準化”将美國快餐推向世界各地的故事。讀過這本書之後，蔡達标被麥當勞深深地吸引住了，并且對餐飲業産生了極大的興趣，這也為他日後創辦自己的蒸品店埋下了種子。

“我本人很喜歡吃，也很喜歡研究吃，閩南人很喜歡吃蒸的東西，不僅味道鮮美，能夠保持食物的營養不被破壞，而且‘蒸’這種烹饪方式和‘炸’一樣，都具有可複制的潛力。”在談起為什麼要做“蒸品店”時，蔡達标這樣回答。

正是抱着這樣的想法，1994年，高中畢業的蔡達标和自己的夥伴潘宇海創辦了位于107國道邊上的168蒸品店。創業之初，蔡達标和潘宇海在如何吸引回頭客方面下了許多功夫，他們很重視做好餐廳的日常保潔、點菜、上菜速度等基本服務，并且不斷地向顧客詢問他們對飯菜的意見和看法。

當時，有一位香港的貨車司機對蔡達标說了一句：“你們的飯菜雖然很有特色，但是沒有東莞一家星級酒店做的正宗。”于是，蔡達标和潘宇海倆人就去偷師，每天去那家飯店吃飯，吃完回來立刻去廚房鼓搗，嘗試着做出同樣味道的食物。慢慢地，他們模仿做出的産品越來越像樣，味道也越來越好。到了後來，那位香港司機在品嘗過他們的飯菜之後豎起了大拇指：“比大酒店的都好吃！”

就這樣，來168蒸品店吃飯的人越來越多，而這件事情最終也引起了那家星級酒店大廚們的注意。有一天，在那家星級酒店廚師長的帶領下，好幾位廚師一同乘車來到這個不足70平方米的小店用餐，想要探個究竟。不過，雙方并沒有發生不愉快，大廚們十分豪爽，在品嘗過後還為他們提了一些改良的建議。

半年後，168蒸品店開設了分店，蔡達标和潘宇海一人負責一家店面。一年後，“168”蒸品店開設了第三家分店，當人們期待168第四家分店落成時，蔡達标卻停下了擴張的腳步。因為第三家分店剛開辦沒多久，蔡達标就發現自己對餐館的管控力弱了很多，因為三家店面時常會出現一些店員無法及時處理的問題，此時蔡達标就必須親臨現場去處理問題。由此蔡達标開始思考如何才能使中餐标準化、規範化、流程化，他甚至專程去一家毛紡廠參觀，參考毛紡廠的蒸汽設備，還找到了華南理工大學的工程開發小組，與他們共同研發了電腦程控蒸汽櫃，一舉解決了中式快餐無法規範化的難題。

“蒸米飯是35分又25秒，蒸雞腿是220秒”，通過精确到秒的制作流程，168蒸品店建立起中式快餐後勤生産、烹饪設備以及餐廳員工操作三大标準運營體系。與傳統中餐廳相比，168有兩大優勢：一是不需要廚師，員工隻需要按照标準流程将中央廚房配送來的半成品放進蒸汽櫃，沒一會兒就可以拿出香噴噴的飯菜；二是廚房的空間大大減少，真功夫的門店大都集中在寸土寸金的CBD（中央商務區）中，廚房區域的減少代表着消費者區域的擴大，這就意味着真功夫可以同時接待更多的客人，賺取更多的利潤。

在建立了标準化流程之後，蔡達标開始大肆擴張起來。他首先把“168”更名為“雙種子”，随後大肆招攬人才，他甚至親自去麥當勞“挖”來了幾名員工來自己這裡工作。1999年，蔡達标和潘宇海終于走出了東莞，進入了廣州和深圳。

廣州是雙種子進軍全國的第一站，而在那裡，雙種子卻遇到了創業以來的第一次挫折。在廣州CBD的雙種子分店雖然生意很好，但是成本偏高，房租很貴，價格賣不上去，導緻幾乎沒有利潤。

為了解決這一問題，2002年蔡達标帶領董事會的三位成員駕駛一輛越野車開始了為期一個月的全國考察。在經過幾十個城市，一萬多公裡的路程之後，蔡達标得出了這一結論——我們要從賣産品提升為賣文化。

“我們需要迎合客戶的口味，研究客戶喜歡什麼東西”，蔡達标認為，之前168和雙種子之所以能夠獲得成功和他們當初所處的環境有很大的關系。168暗含“一路發”的意思，而且當時168的定價和飯菜口味都十分符合那些卡車司機或者業務員的喜歡。而雙種子則是寓意種子發芽、好事成雙的意思，在鄉鎮中自然也會受到人們的喜愛。但是當他們邁入全國市場，所面對的客戶由卡車司機、鄉鎮居民變成了精英人群、城市白領時，之前打造的理念就不再适用了。因此，蔡達标在這一個月的市場調研中又提出了一種新的概念——“真功夫”文化。

所謂的“真功夫”文化，就是提倡一種健康的生活方式，而“真”又和“蒸”諧音，所以蔡達标把雙種子改名為“真功夫”，果然受到了廣大客戶的喜愛。

中西快餐的驚天對決

2007年10月，真功夫迎來了新的發展契機，蔡達标宣布，将有兩家風險投資企業向真功夫注資3億元人民币。

這兩家企業分别為國内的聯動投資和國外的今日資本，而股權結構為蔡達标和潘宇海各占47％，兩家風險投資機構各占3％，蔡達标表示，真功夫會始終處于決定控股的地位。

而真功夫之所以能夠吸引這兩家風險投資機構，和他廣闊的市場前景以及直營的連鎖模式有關。其實早在2006年，蔡達标就有了引進風險資本的想法，但是當時真功夫尚未成熟，品牌還沒有完全打開，雖然也和幾家風險投資機構接觸過，但是當時風險投資機構想要購買的股份太多，蔡達标擔心自己失去對公司的控制權而沒有同意。

今日資本是一家專注于中國市場的國際性投資基金，是一家高度本土化的國際投資 基金團隊，投資團隊的成員都擁有十分豐富的經驗。他們能夠主動找到蔡達标，從側面也看出了“真功夫”已經被市場認可，擁有巨大的發展潛力。

2007年下半年，今日資本和聯動資本再一次找到了蔡達标，表示願意降低條件，希望蔡達标可以考慮考慮。經過兩個月的反複商酌，三家公司終于達成了合作協議。

有了風險資金的注入，蔡達标吹響了征戰全國的号角。蔡達标有了充足的資金，為自己定下了一個目标，那就是成為中式快餐的龍頭老大，向肯德基和麥當勞挑戰。

有了充足的資金，蔡達标的首要目标就是擴大規模。肯德基在中國的餐廳有2000餘家，而麥當勞的餐廳數也高達1500家，因此蔡達标給自己設定的目标是，餐廳數量超過肯德基和麥當勞！

由于真功夫一直拒絕采用加盟的模式擴張經營，因此每一家店面都是真功夫的直營店，而每開一家分店至少需要投入50萬至200萬元的資金，如果沒有風險機構的支持，蔡達标也不可能訂下發展2000家店面的宏偉目标。因此，風險資金的注入對于真功夫來說無疑是一支強心劑。

在真功夫内部，宣傳的企業文化就是一種“爬山”文化。無論工作多麼繁忙，蔡達标總會定期帶領大家一起去參加一些具有挑戰性的運動項目。比如爬雪山、蹦極、遊海峽，等等。蔡達标覺得，真功夫有足夠的勇氣，也足夠年輕，能夠接受任何挑戰。

真功夫走的是一條中國餐飲界從沒有人走過的路，蔡達标甚至還有一種“蹦極”理論。他認為，蹦極可以增加員工凝聚力，提升員工的挑戰欲望，在完成蹦極後，蔡達标總會讓大家寫下各自對未來的預期。他解釋說：“如果他們連蹦極都敢跳，還有什麼困難可以打倒他們呢？”

憑着這樣的挑戰精神再加上充足的風險資金支持，真功夫和麥當勞的差距正在逐步縮小。1995年，真功夫的門店還不到麥當勞的百分之一，而到了2008年，門店數量就隻和麥當勞相差三倍而已。在具體業績方面，甚至有的真功夫門店已經超過了相鄰的肯德基和麥當勞。

“中式餐飲文化和西式餐飲的對抗，中式一定會赢。”蔡達标在宣布挑戰肯德基和麥當勞時強調。

不要現金要平台

2008年，金融海嘯襲來，真功夫受到一些影響導緻利潤有所下降，但是蔡達标在談到金融海嘯時卻表示：“整個餐飲業市場就像是一個巨大的跑道，而金融海嘯的到來就像是一個曲折的彎道，一不注意就有翻車的危險，但是彎道通常也是超過競争對手最好的時機，我想真功夫完全可以把握住這個彎道，一舉超越競争對手。”

蔡達标的這種自信無疑是有根據的，在其他企業都在忙着抵禦金融危機而縮減開支時，真功夫卻在内部花費巨資推行一場“系統化”的深度改革。蔡達标明白，越龐大的連鎖企業就越離不開“平台”的支持。雖然金融危機是“現金為王”，但真功夫的每筆投入都是值得的，不管是構建ERP信息系統的費用，還是引進專業人才的花銷，蔡達标都沒有絲毫的心疼，甚至還專門與自己的EMBA母校——中歐國際工商學院簽訂了一份500萬元的管理層培訓課程項目，以此提高企業管理層的整體素質。

蔡達标曾經仔細計算過，“系統化”的改造固然會增加短期成本，但是随着公司規模的擴大，成本會逐漸變小。因為連鎖企業經過系統化改變之後，管理費用一般會從3～5個點起步，一直增加到6～10個點，然後随着規模擴大再慢慢降回3～5個點。

如果說過去的真功夫标準化隻體現在烹饪流程的标準化，那麼如今在“系統化”的布局之下，真功夫正在逐步進行管理模式的改革，比如通過ERP系統對各分店的業務流程進行管理和控制，所有的分店運營、成本和人員培訓狀況總部都可以及時掌控。

當時，真功夫的員工總數已經高達1.5萬人，蔡達标覺得必須要讓每一級員工都明白，“什麼叫好，什麼叫不好。”真功夫還增設了“神秘顧客”調查，對全國各個分店的經理進行比對排名，并且實施“末位淘汰”制度。這一舉措受到了不少老員工的抱怨，認為對一些創業元老不公平，但是蔡達标卻堅持進行改革，他認為，既然最艱難的第一步已經邁出，沒有理由進行放棄，隻要熬過了2008年，2009年的效益肯定會有一個質的飛躍，很可能會成功上市。

“真功夫”總部上演真功夫

真功夫一路走來無疑是艱難的，而蔡達标也确實做出了很大的貢獻，但是人們都忽略了一個人，那就是同為真功夫創始人的潘宇海。

2009年8月，“真功夫”廣州總部爆發了一場“真功夫”表演，引起了投資界和創業界的轟動：真功夫的共同創始人以及公司大股東潘宇海因為委任其兄潘國良為“副總經理”并且派到總部辦公之後遭到了“真功夫”實際控制人董事長蔡達标的拒絕，潘宇海一怒之下闖進了蔡達标的辦公室，兩人發生劇烈沖突。

為什麼多年的好友兼創業夥伴會因為一點小事産生如此大的矛盾？這事還要從頭說起：其實真功夫在引入風險投資之前的股權結構十分簡單，蔡潘二人各占50％。而2007年引入風險資金之後兩家風險投資機構各占3％，潘蔡二人各占47％，董事會共五個席位，蔡達标和潘宇海以及潘敏峰和兩家風險投資機構派出的董事各一名。

在引入風險投資之後，公司謀求上市，因此蔡達标就開始了上文中轟轟烈烈的系統化改革，但是在改革的過程中，蔡達标卻觸動了另一個大股東潘宇海的利益。“真功夫”在蔡達标的主持下，不斷進行高層管理者調整，以職業經理人代替之前部分家族管理人員，先後有大批老員工被開除，随後在蔡達标的主持下還先後從麥當勞、肯德基等餐飲企業引進了20餘名中高層管理人員，占據了公司的多半要職，這些職位基本上都是由蔡達标親自授權，而潘宇海此時已經被架空。

根據真功夫的董事會章程，高層任免必須要通過董事會表決并且有半數以上的股東同意才能生效，顯然，蔡達标獲得了另外兩家風險投資機構的支持，占到了董事會五分之三的席位，所以基本上可以決定公司任何重要的決策。因此，潘宇海和蔡達标産生沖突也就不足為怪了。

兩位大股東的矛盾直接影響到了真功夫的業績。據悉，雖然潘蔡二人在董事會其他成員的協調下沒有再産生正面沖突，但是暗地裡的手段層出不窮，真功夫的決策層陷入了混亂之中，蔡達标決定的事情潘宇海百般阻撓，而潘宇海想要做的決策蔡達标也是一票否決，真功夫陷入了前所未有的困境。

投資真功夫的風險投資機構今日資本的總裁徐新對此發表意見說：“兩個人共同創業，各占二分之一的股份，這種股權模式95％會失敗。最好的股權分配模式莫過于一個大股東聯合幾個相對較小的股東。”雖然風險投資機構投資人暫時通過董事會的結構确保了蔡達标的實際控制權，但是公司最終能夠發展成什麼樣，讓我們拭目以待。

“真功夫”早期的發展不可謂不成功，設定的目标不可謂不宏大。但是，後期的控制權之争卻讓人們感覺到心寒，而這個案例也給了廣大創業者和投資者一些警示：

1.沒有永遠的兄弟，隻有永遠的利益。蔡達标和潘宇海是同鄉，又是共同創業的夥伴，兩人有着近20年的交情，關系不可謂不親密。但是就是這樣一種關系，最終還是演變為互相排擠、明争暗鬥，甚至拳腳相向。因此創業者一定要注意，在創業時盡量避免同時出現多個大股東的情況，股權結構一定要公平合理，不能像真功夫這樣，最終兄弟反目，矛盾迸發。

2.宏偉的目标和強大的實力能夠赢得風險投資機構的青睐。雖然真功夫最後變成了“全武行”，但是他之前的發展可以說是十分成功的。兩家風險投資機構注資3億人民币僅獲得了3％的股份，這不得不說是一場十分劃算的融資。而這一情況也向我們傳達了一個信息：如果企業的綜合實力強大，風險投資機構也甘願獲得較少的股份而對你進行投資。除此之外，蔡達标提出超越肯德基和麥當勞的宏偉目标也是吸引風險投資機構的一個重要原因，這一點值得廣大風險創業者去學習。

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