經濟觀察報 記者 陳伊凡董經貴接受采訪的地方，位于深圳福田區的商會大廈。距離深圳往南一千多公裡的越南，将是雅迪下一個十年故事裡的重要角色之一。那裡是雅迪如今出口最大的市場，他們在越南的基地即将開張，并将越南的經驗輻射整個東南亞。

距深圳往北一千多公裡的路程的無錫，則是上一個十年故事開始的地方，董經貴和妻子的創業就在這裡開始。

“2010年以前，我們還是摸着石頭過河，2010年之後開始構建閉環，到2015年落地第一個戰略。現在，我們确定了千億、多品牌、全球化、全域人群的戰略目标，接下來會通過事業部、合夥人制度等新機制去實現。”董經貴說。

這位軍人出身的創始人并不擅長戲劇化的表達，他的回答準确直接，像軍隊的軍令，不允許含糊，極少使用形容詞。

2014年左右，那場在下屬眼裡“很痛”的大轉折，被他簡短帶過，他用了“迷茫”形容。他幾次強調學習的重要性，正如雅迪在轉型期引入君智咨詢，制造生産學習豐田一樣。

他始終保持健身的習慣，快五十歲的他身上看不出一絲贅肉。他開玩笑說，不允許員工有“啤酒肚”。

雅迪副總裁王家中和常務副總裁周超，對這位軍人出身的企業領導者印象是，注重細節且不斷有目标感，他希望工廠的管理打造成一支軍隊，執行力強，衣着工整，工人們統一穿迷彩服，而工廠則是一個大家庭，雅迪的天津工廠是電動車行業裡唯一車間開着空調的廠房。

談起今年7月份港股的集體暴跌，雅迪股價意外遭到“錯殺”，董經貴言語裡帶着不甘，他認為“股價并不能反映雅迪真實的價值和業務前景”，而從行業發展狀況定位公司股票的價值，董經貴說，“雅迪的股價明顯是被低估的”。

走入瓶頸

在1999年就進入雅迪的“元老”王家中記憶裡，雅迪至今經曆了四次大的轉型。

2004年後，雅迪決定全面轉型進入電動車行業，在2005年時，慢慢将原來的摩托車産業關停。這一年，被視為中國電動車行業突飛猛進的時期。2004年頒布的《道路交通安全法》，正式明确将電動自行車納入非機動車管理範疇，此前一直以自行車為主營的愛瑪，也選擇向電動車轉型。

2006年到2008年，雅迪建立了天津分公司，将電動車分成兩個方向，豪華型和簡易型。天津基地的建成，完善了雅迪從單一到多的産品線。

十多年後，王家中當時的策略，天津是自行車産業的發展中心，因此北方主要生産電動自行車，“北方的電動自行車相當于承接了自行車的群體，從自行車轉化為電動自行車，是升級消費。”北方建廠正是看到了這一點。

到了2009年，雅迪從終端店面開始往品牌方面布局。正是在這一年，愛瑪電動車超過新日，成為行業第一。

2013年，電動兩輪車行業迎來井噴式增長，年産量達到3600多萬輛，行業競争激烈。在那段時間，電動車行業還是以“價格戰”為主的混沌狀态，主打低端産品。

然而，由于生産成本相對較高，雅迪即使質量相對較高，但相比于友商更低的價格，優勢無法凸顯。

2015年初，雅迪在連續6年的價格戰中疲于應付。“都想象着未來會掙錢，其實大家心裡都明白，打價格戰永遠沒有明天和未來。”董經貴說。

當時的雅迪進入瓶頸期，用王家中的話說就是，“基地也沒少建，産品開發也做得不錯，但為什麼一隻無法做到第一，永遠做第二名。”而“投資沒有方向，是最可怕的。”

再加上，2014年，雅迪正在籌備港股上市，需要砍掉原有的三輪車、四輪車的項目，而電動兩輪車遲遲做不到第一，“迷茫”自此誕生。雅迪需要一個“既有外部思維”，又有“方法論”的第三方。

重新定位

正是在這個時點，雅迪引入外部咨詢。

“有内部思維的沒有外部思維，有外部思維的沒有方法。”到底是要一味地和對手在産品或其它領域競争，還是沿着原來的品牌進行定位，抑或是重新定位品牌。董經貴和高管們并沒有思路。

“沒碰到老師之前，有想法沒方法。”董經貴說，“咨詢公司是基于消費者需求來牽動内部運營，基于消費者的感知打造品牌，針對這個品牌需要什麼樣的産品，需要什麼樣的研發，它是根據消費者對雅迪的需求開展工作。”

君智提出，盡管競品跟進車型很快，但其慣常手法是砸價，依靠價格優勢奪取市場。加上競品是做自行車出身，簡易款電動車是它的強項。相比之下，雅迪因為是做摩托車出身，加上供應商也是選用摩托車的配套體系，在設計和生産豪華電動車上有優勢。

咨詢過後，雅迪決定重新定位品牌，走高端路線。

在君智的建議中，雅迪在産品方面需要做出戰略取舍，放棄三輪車及特種車業務，聚焦電動兩輪車的中高端車型，同時提前布局高端智能産品、拓展全新消費人群；店面運營方面，對終端門店物料及形象進行全面升級，行業首家導入五星級服務标準，提升消費者的購買及售後服務體驗。

線下推廣上，摒棄“降價、買贈、換購”，導入模特展示、城市快閃、大學生騎行、試駕體驗等高端品牌推廣活動。

傳播方面，将“雅迪出口美國、德國等66個國家”作為品牌信任狀，聘請李敏鎬出任品牌形象大使，完美演繹雅迪新的高端國際化品牌氣質。廣告聚焦央視、湖南衛視等主流頻道高頻次投放。

這也由此迎來了王家中回憶裡“最痛苦”的轉型。

最重要的事：穩定供應商

企業轉型，最難的就是上下一緻。

曾經，世界管理大師拉姆·查蘭總結企業轉型問題時說，“說服高管團隊和員工理解和執行領導者的戰略，往往是企業變革中最難的，一是對過去的路徑依賴使得企業的高管團隊和員工的行為難以走出原有的邏輯，二是自己的團隊不理解，不少老牌巨頭在這個過程中倒下。”

董經貴需要做的最重要的事，便是上下一心。

“‘我認定這條路了，你們要認為搞不定，咱們就不搞了，甯肯關了。因為我們以前的方式是走不通的，搞不定的。’”王家中還記得當時董經貴對高管們說過的話。

看到董事長對轉型的堅決，高管們逐漸接受這樣的轉變。

盡管王家中抑或是周超都表示，這樣的思想轉變時間并不長，但依舊有一些老的品牌人員不理解，直到幾次會議之後，大家逐漸意識到，沒有其它路可以走時，上下達成一緻。

“前後大大小小開了幾十場會議。先是君智和高管讨論，然後雅迪内部開會，再去說服經銷商按照新的方法裝修門店。”王家中回憶。

涉及整體生産、産品、品牌、宣傳和售後服務的轉型緊鑼密鼓地展開。

放棄三輪車及特種車業務，聚焦在高端車型。

“過去，雅迪是和全行業競争，突然定位更高端的電動車之後，還要放棄一部分低端客戶。”這意味着原來占據營業額很大比重的部分業務需要放棄，而2014年，雅迪的年産量已經達到了270萬台。

原來的部分供應商，也需要重新調整生産，雅迪的内部上下在彼時都面臨壓力。那時電動兩輪車行業的其他巨頭還在不斷做“888”、“999”的低價促銷的廣告和打折。

起初，一些制造方面的高管和一些品牌方面的同事并不理解。

由于産品聚焦高端，原有的一部分供應商的生産設備無法滿足高端産品的零部件需求。當時的市場主要需求是1800元到2500元的電動兩輪車消費，供應商們判斷，高端産品的需求不會那麼高。

“同樣給雅迪供貨，你現在給雅迪供貨就需要更換很多的設備。”王家中說。

在聚焦高端産品之後，需要采用摩托車的零部件生産體系，有一部分供應商已經無法滿足，“例如一些減震器、急刹等零部件，過去用的是電動車的體系，調整過後，過去的設備需要全部更換成摩托車零部件生産設備。”

一些供應商擔心量受到影響，以及生産跟不上。

雅迪采取的方法是，先借錢幫供應商購買設備，主動增加了零部件的成本，一些确實生産設備跟不上，或是想法不同的供應商，逐漸放棄，重新選擇符合要求的供應商。

就這樣前後大約三四個月的時間，供應商方面基本穩定。“我們轉到高端産品後，事實證明量并沒有減少，說明消費者對我們的高端産品還是認可的。”王家中說。

“每個配件都有戰略合作夥伴，緊密交流，設計研發，然後進行大批量的采購。”雅迪執行董事、财務總監石銳解釋了雅迪與供應商們的關系。

改造供應鍊

董經貴曾在接受格隆彙采訪時說，企業最難的就是做全面，企業要做大做強，必須形成一個良性閉環，這個閉環裡，每一項都不能是你的短闆。而雅迪的方法很簡單，就是“找對标企業，學本田的國際化，學華為的運營管理。”

而讓曾經在生産制造一線的石銳、王家中和周超印象頗深的，還有豐田的精益生産模式，後來，雅迪将這種在汽車上精益生産的方式運用到電動兩輪車上。

石銳說，雅迪上市之前，組織公司中高管到豐田公司參觀學習。王家中就到豐田前後進修了四次。他還記得他看到豐田的一個車間，從A地搬運一個物料到B地，過去是用拉車，或工具運送，而在那個車間，有五六種搬運方式，懸鍊式、空中模式、AGV模式、彈射式等等。給了王家中極大的震撼。

第二個震撼是，他看到豐田車間的設備，很大部分都是二三十年前的設備，通過工人動手改造，讓這些設備生産的産品達到領先水平。

此外，利用最大化，每一項物品都要進行回收再利用。王家中看完後便意識到，這将是制造業未來走的路子。

另一個讓他記憶猶新的，是整個豐田車間的操作工效率很高。過去工廠的設備大多是一排排擺放，豐田則是把五台機器人根據人的運動半徑，擺成弧形，一個人可以操作五台機器，提高了人的勞動效率。

從日本回來後，王家中對董經貴說，“高管們都必須去，我跟你們說的感覺和親自去一定不一樣。”于是，雅迪和生産有關的高管基本全到豐田學習進修。

周超還記得，回來之後，雅迪吸收豐田精益生産的經驗改造生産線和員工，效率得到了提高，也降低了成本。

過去，中國的電動車行業中，生産産能一條産線大概在一天400台左右，需要50-60個工人。改造之後，八小時之内可以做到800台，效率比過去翻了一倍。

過去的生産是生産一千台，就把一千台的物料都搬運到生産現場，現在則是進行投料，一百台就投一百套，投料減少；過去是這個月生産多少，把供應商的物料也堆到倉庫，改造後進行按節拍生産線投料，例如供應商原來一次性送一千台的套件，改造後則是分節拍送；過去是整個電動車行業用什麼設備，就用什麼，改造後根據生産工藝的現場決定用什麼樣的設備，對什麼樣的設備進行改造。

“從生産質量到員工規範，再到數字化管理、基礎庫存，核心戰略方面的員工都去豐田學習，提升供應鍊的能力。”董經貴說，“供應鍊提升才能制造盈利，制造工藝能力、成本的管控能力。”

終端再造

回到轉型的起點之時，“新老觀念的抵觸比較大。”王家中說，“不光是我們這邊的員工，包括經銷商，他們原來每個店能賣十輛車，突然砍掉低端車，一律高價位，一個店隻賣兩三輛。”

渠道的改造也在這個背景下展開。

過去，雅迪的店面相對陳舊，轉型之後，店面開始進行設計，裝修煥新，用王家中的話說就是，“從路邊地攤到Shopping Mall的感覺”。

在活動上，相比于彼時其他電動車品牌的打折促銷，雅迪調整為巡遊、試駕、大學生試騎，大型廣場的試駕活動，讓客戶去對比不同雅迪電動車産品相較于其他同行競争者的不同。從過去做單一的活動，到去高端場合、大型商超進行體驗；把過去的打折促銷，變成體驗式活動，如果試駕完後發現不好，三天後退貨。

售後服務上，進行7*24小時的免費服務。産品上，雅迪調整了原有的質保标準。在激勵機制方面，增加了終端導購員和營業員的提成。

成功是最好的證明。

2015年，在電動車行業銷量整體下滑，大量二三線品牌倒下後，雅迪自主研發了鑽石、X戰警等高端車型，意大利天才設計師喬凡諾尼、美國lighting、德國汽車級油漆巴斯夫合作，銷量保持上升。

2015年下半年，電動車行業銷量整體下滑20%的時候，雅迪全年銷量同比增長近20%，雅迪中高端車型的銷量同比增幅80%。

2017年，裕鑫、晟霸、金帥等電動車品牌紛紛倒閉，雅迪整體銷售收入增長了17.8%，銷量在420萬台左右，第二名的愛瑪約為310萬輛。

今年，雅迪發布了新的智能锂電電動車新品雅迪G5，邀請《速度與激情》主演範迪塞爾作為全球品牌形象大使。

新故事

2019年，不論是電動兩輪車行業，還是中國的消費市場，都在發生前所未有的變化。

2019年來自4月15日的新國标，這一規定被視為對電動兩輪車行業的重新洗牌。

“2021至2025年之前，兩輪電動車每年會有6000萬台銷量，其中4000萬輛要換乘‘新國标’，2000萬輛舊車更新，市場增大，行業正在集中。”，董經貴看到了新的希望，“電動兩輪車市場将轉變為技術驅動産品創新，規範行業從而促進品牌升級。新國标實施以後，電動兩輪車市場将重新洗牌，企業數量從早期的1000多家下降到現在的100來家，前五家大型廠家市占率達四成以上，許多小廠家也許将難以為繼。”

盡管上半年業績有所回落，董經貴曾在接受采訪時解釋，在‘新國标’正式實施以前，市場是極度恐慌的，經銷商也怕手上壓貨，所以雅迪從2018年就刻意減産，2018年下半年，公司和經銷商的庫存都已經非常少了。

但很多競争對手沒有提早做籌劃，到了市場不景氣的時候，不得不加快周轉，拼命向經銷商壓貨，那即使捱到市場好轉，渠道也很難恢複元氣了。

從4月15日之後的三個多月，董經貴說，雅迪一直是供不應求，工廠正在加緊出貨。

第二個拐點，來自于研發費用的持續投入。

根據雅迪2019年中報顯示，報告期内公司研發費用約為1.23億元，同比增長13.9%，相比之下，位居目前國内電動車行業研發投入的第一位。

電動兩輪車的電池相當于汽車的汽油，董經貴說，2019年将拿出總銷售額的3%作為研發投入，并會在台灣、上海、深圳引進專業技術人才，也會和海外知名企業開展合資或并購合作。

目前，雅迪研發的業内首款石墨烯電池已上市，解決用戶充電時間過長、電池壽命短的痛點。中置電機車型将在下個月量産，這将比輪毂電機騎乘更舒适、散熱更快，加速度、刹車還有爬坡都會更敏捷。

在應對消費世界的變化時，随着消費的下沉，王家中說，過去幾年雖然雅迪做到了第一名，但也丢失了一部分市場，例如農村市場，因此未來雅迪會往下做性價比更高的品牌，往上發展智能化的更高端品牌，技術上從上遊突破，例如石墨烯電池。

在渠道上，則鋪設線上的銷售渠道，通過電商平台給線下引流。産品上，石銳說，根據消費者的習慣，雅迪的品類也将更多元化，做滑闆、代駕車、快遞車、平衡車、卡丁車等。

今年，雅迪将建立其在德國漢堡的歐洲辦事處，開展自己的網絡，把當地經銷商的數據和資料集中起來。“以前我們是被動的，來一個訂單就給貨，現在則是主動出擊。”而王家中說，雅迪如今的電動滑闆，主要也是針對歐洲的市場。

東南亞市場則将是雅迪未來發展的重點。雅迪在越南的基地即将建成，董經貴和雅迪高管們看中的是東南亞類似于中國的電動車行業發展路徑，其摩托車市場龐大，将來電動自行車将替代摩托車，成為主要出行工具，這對于東南亞市場來說是剛性需求。

“當下正處于最重要的轉折，而這可能會成為雅迪的拐點。”董經貴說。

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