工程總承包的定義

工程總承包是指依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若幹階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的範圍、承包方式、責權利等由合同約定。

工程總承包管理的組織

組織結構就是組織正式确定的使工作任務得以分配、組合和協調的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合适的人員從事某項工作等。組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織内外部環境進行優化和調整，以提高組織績效、實現組織目标。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質量的團隊就沒有高質量的項目，而根據項目目标組建适宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。

工程總承包項目有關要求

組織不僅要理解顧客對産品和服務的要求，由于相關方對組織穩定提供符合顧客要求及适用法律法規要求的産品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，确定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業最重要的戰略資源之一，是工程建設企業賴以生存發展的前提和基礎。赢得和擁有顧客就意味着工程建設企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而赢得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業獲得可持續發展的動力源泉。工程企業應以顧客滿意為目标，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優質服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業的聲譽，并赢得市場。

工程總承包策劃控制

為滿足産品和服務提供的要求，并實施應對風險和機遇所确定的措施，組織應通過以下措施對所需質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：确定産品和服務的要求；建立過程、産品和服務接收的準則；确定所需的資源以使産品和服務符合要求；按照準則實施過程控制；在必要的範圍和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信過程已經按策劃進行，以證實産品和服務符合要求。

策劃的輸出應适合于組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的後果，必要時采取措施減輕不利影響。組織應确保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環境、依托條件、項目幹系人需求，以及項目對技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護、相關政策和法律法規等方面的要求。項目策劃的範圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建築等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據合同和工程總承包企業管理的要求，明确項目目标和工作範圍，分析項目風險以及采取的應對措施，确定項目各項管理原則、措施和進程。

工程總承包組織和策劃關注的重點工作

第一，在工程總承包組織管理中，應關注：工程總承包項目管理原則；任命項目經理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經理的職責和權限等。

第二，在工程總承包項目有關要求中，應關注：顧客溝通；确定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投标管理要求；項目有關要求和投标報價知識管理等。

第三，在工程總承包策劃控制中，應關注：企業工程總承包業務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。

設計是做好工程總承包項目的前提

組織應建立、實施和保持适當的設計和開發過程，以确保後續産品和服務的提供。産品和服務的設計和開發是産品實現的一個重要過程，對生産的産品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規要求、能否滿足組織的戰略要求包括相關方的要求，有着極其重要的作用。組織應做好設計和開發的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。

設計應滿足合同要求

設計是将項目發包人的要求轉化為項目産品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量标準和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。

設計控制要求

根據工程總承包項目的特性，應充分體現工程總承包項目特點，考慮投标報價時的方案優化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創優、施工圖審核配合、設計與采購和施工接口關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合确定總承包工程設計項目的控制要求。

設計和開發關注的重點工作

在設計和開發中應關注：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行接口的控制等。

采購定義

采購是指為完成項目而從執行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸的過程。

采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環節，是項目的利潤核心。其工作内容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評标、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。

實施采購

采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購産品的質量。依據采購計劃并結合工程實際進度，通過招标、談判等方式，選擇合格的供應商，以經濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優質高 效地組織監造、催交貨、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物資采購的數量、價格與進度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。

采購控制要求

工程總承包企業應對工程總承包項目采購過程和采購産品的質量實施控制，确保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。

第一，工程總承包企業應根據工程總承包項目的技術、質量、職業健康安全、環境、供貨能力、價格、售後服務和可靠的供貨來源等要求，并基于供應商的資質、能力和業績等，确定并實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監視和後評價的準則。

第二，應保持對供應商的評價、選擇、績效監視和再評價的記錄。在下列情況下，應确定對供應商提供的過程、産品和服務實施控制：一是供應商提供的産品和服務将構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用于工程總承包工程的設備、構配件、建築材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業直接向顧客提供的産品、過程或服務。

采購管理關注的重點工作

在項目采購管理中應關注：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的接口控制；外部供方管理等。

工程總承包的組織應在受控條件下提供生産和服務

生産和服務提供過程，直接影響産品或服務的質量。組織應确定要求，針對産品或服務的性質，對所有與生産服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。

工程總承包項目實施過程控制

控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使産品和服務質量滿足顧客以及法律法規等方面提出的要求。控制的對象包括産品和服務形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規定适宜的要求，讓所有相關人員遵守規定的要求，采取措施達到要求，提供預期的産品和服務，識别需要進行的改進之處。控制具有動态性，因為項目要求會随着時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程控制主要包括綜合變更控制、範圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等内容。

工程總承包項目實施過程控制的原則

工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，确保項目實施過程始終處于受控狀态。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理内容包括項目進度、質量、安全和環境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。

工程總承包項目實施過程控制的要求

一是項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；

二是項目部應獲得适用的法律法規、技術标準規範及驗收規範、作業指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，并按要求實施；

三是應配置與項目适宜的監視和測量資源，并實施監視和測量。對于工程總承包中過程結果不能由後續的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以确定，并明确對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再确認；

四是在工程勘察、設計階段，工程總承包企業應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，并控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，确保工程質量。施工圖設計完成後，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；

五是在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；

六是在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協調管理等；

七是項目進入收尾階段後應進行現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；

八是應進行工程劃分并報批，根據工程劃分确定質量控制點、級别及檢驗批；

九是項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有複試要求的材料按規定要求進行複驗；

十是應正确使用監視和測量資源，實施監視和測量；

十一是應采取措施防範人為錯誤。措施可包括：增加标識；設置警示、聯動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業；實行班前培訓、班後檢查，必要時實施樣闆引路；創造良好的作業環境和人文環境，安排合理台班時間，防止操作人員過度疲勞等；

十二是應對過程工序、最終産品的驗收交付和交付後活動按規定要求實施控制。

工程總承包項目實施過程控制關注的重點工作

在項目實施控制過程中，應關注：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的接口控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的接口控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業健康安全和環境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；标識和可追溯性管理；顧客或外部供方的财産的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交後的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。

績效評價

組織應通過監視、測量、分析和評價、内部審核以及管理評審活動對績效進行評價，确定和選擇改進機會，并采取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明确檢查的内容、範圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。采取總結、統計分析、調查對标等方式，确定改進的需求并實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。

檢查

（1）項目策劃階段的檢查

工程總承包企業生産管理部門應依據項目策劃的有關規定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的适宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，确保策劃過程和策劃結果滿足要求。

（2）項目實施過程的監督檢查

工程總承包企業生産部門應根據項目具體情況制定監督檢查計劃，根據項目特點及實施的不同階段，确定檢查内容和檢查重點。監督檢查人員按照監督檢查計劃實施監督檢查，監督檢查結束後編制并下發監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查内容、檢查發現的問題及整改要求，應跟蹤确認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目标責任書，對項目部進行考核。

（3）中間成果和最終成果的檢查

工程總承包企業應建立設計成品質量檢查和評定制度，對設計成果進行抽查或複查，及時發現設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重複發生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的“三查四定”，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位“三查四定”，查找工程質量隐患并及時整改。工程完工後，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，并配合其組織的工程竣工驗收。發包方、監理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發現的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。

改進

（1）工程總承包業務的改進需求

工程總承包企業應建立工程總承包業務改進機制，采取總結、統計、分析、調查、對标等方式，确定改進的需求，并實施改進。

一是收集、整理各層面、各類檢查發現的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統計和原因分析，确定需改進的内容；

二是收集工程總承包項目發生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，确定改進需求；

三是在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，确定改進的需求；

四是通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統計分析，确定改進的需求；

五是通過調研、交流、學習，或開展同行業先進企業對标，查找本企業工程總承包管理的差距，确定改進的需求；

六是通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經驗、創新點予以總結和積累，對出現的問題或教訓認真分析原因，确定改進的需求；

七是對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，确定改進需求等。

（2）确定質量改進措施

一是對設計成果質量抽查或複查發現問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導緻的設計變更等設計質量問題進行統計、分類，分析原因，确定改進措施；

二是對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，确定原因，制定改進措施；

三是對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發現的質量不合格進行原因分析，确定改進的措施；

四是對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用後發現的不合格品進行統計分析，确定改進措施；

五是在工程保修期内收集發生的保修事項，分析故障原因，确定改進措施等。

實施改進

工程總承包企業應根據确定的改進内容制定有針對性的改進措施，确保改進措施的實施能夠實現改進的效果：

一是改進管理方法；

二是采取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；

三是調整或增加項目資源配置（人員、軟件、标準規範、作業指導文件、測量設備等）；

四是完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理接口等；

五是改進知識管理程序；編制設計模闆、标準化設計等；

六是必要時，可考慮業務的調整等。應實施确定的改進措施，并驗證措施的有效性和實施效果。

績效評價

（1）工程總承包業務的經營績效評價

工程總承包企業應通過以下方面的内容，評價工程總承包業務的經營績效：

一是工程總承包業務年度經營目标的制定及完成情況；

二是制定和完成的年度經營指标應适應企業中長期發展規劃的目标；

三是一年來工程總承包業務新市場的開辟情況，總承包業務的增長情況；

四是一年來工程總承包業務的中标率增長情況；

五是工程總承包業務人均産值指标增長情況；

六是工程總承包業務的盈利能力、利潤率指标在同行中所處的位置等。

針對上述績效指标與競争對手、同行标杆企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。

（2）工程總承包業務的管理績效評價

工程總承包企業應通過以下方面的内容，評價工程總承包業務的管理績效：

一是本企業項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養機制等對工程總承包業務發展的支撐作用；

二是工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；

三是工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；

四是管理人員隊伍建設、人員培養等方面取得的成效；

五是通過學習、培訓、項目管理實踐，培養工程總承包管理的高素質人才的情況；

六是對項目管理體系、管理流程的改進情況；

七是工程總承包業務的外部評價情況等。

（3）工程總承包項目的績效

工程總承包企業可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：

一是項目管理目标責任書的完成情況；

二是項目績效指标的完成情況；

三是項目知識管理取得的成效；

四是項目風險控制的效果；

五是項目進度控制、費用控制的效果；

六是工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；

七是對分包方實施控制的效果：對分包方重複發現同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；

八是項目實施過程中是否發生質量、職業健康、安全和環境事故的情況；

九是保修責任期内出現故障的情況；

十是項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；

十一是發包方或監理單位對項目部的評價等。

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