導讀：回顧零售業的變革曆程，新零售最早由馬雲在2016年10月的阿裡雲栖大會上提出，這也顯示着線上巨頭推動中國新零售變革的主導性。互聯網/移動互聯網顯然已非傳統商業的賦能工具，而是作為底層的基礎設施重塑整體的商業環境。在此基礎上的新零售，當然也不是一種獨立的新商業模式，而是零售業的必然進化之路。

1. 流量困局，線上獲客成本高于線下

移動互聯網經過多年的增長，線上流量紅利逐漸見底。據畢馬威中國零售服務行業戰略咨詢部門調研，2017年電商線上獲客成本已超過線下獲客成本，而據一條創始人徐滬生的估算，線下獲客成本僅為線上的1/10。在這樣的背景下，面臨流量觸頂壓力的線上電商平台，從線上延伸到線下布局不足為奇。

就具體觀察來看，截止到2018年12月底，阿裡國内電商平台活躍用戶達到6.36億，較2017年底淨增長1.21億。以291.72億的營銷費用來推測，阿裡單客獲取成本高達241.1元。與此同時更是面臨拼多多、雲集等社交電商的流量争奪，可以預見的是整體電商的獲客成本會進一步水漲船高。

早期的小米之家是開在寫字樓裡的，定位為和“米粉”情感聯系紐帶。但是選址于寫字樓等社區商業也有弊端——自然流量較小，後來經“鐵人三項”的戰略調整後（2016年年初的小米發布會，雷軍正式宣布小米之家從服務店轉型為零售店），小米也愈加重視線下流量邏輯，現在的小米之家會優先選址在一二線城市核心商圈，其所瞄準的就是這些商圈的流量寶藏。

一條也是在面臨同樣的流量增長問題下推進線下實體店布局。據創始人徐滬生解讀，用3個億在線上隻能砸出100多萬用戶，差不多200、300塊錢一個，還有一部分是無效用戶。而同樣3個億可以在線下開100個店，上海大的購物中心工作日的人流量高有好幾萬乃至10萬，周末更多，哪怕是漲粉一年也可以有1000萬，更何況這3個億還可以沉澱為自己的資産。

2. 通過用戶體驗，打造核心品牌力

相比于線下零售，線上電商最大的缺陷在于用戶實際體驗環節。具體而言，線上的用戶運營最終沉澱為數字标簽，很難進一步豐滿品牌與用戶的關系，使品牌活化。而通過打造線下實體店，則可以構建沉浸式的用戶體驗，深化用戶運營；更重要的是，在後流量時代的競争，用戶運營的邏輯比獲客拉新的邏輯更為重要，其前提就是與用戶的直接接觸。

線下用戶運營的另一個好處是，線上虛拟标簽沉澱的是用戶線上行為軌迹，并不能全面的捕捉用戶心理，因此不利于品牌的長期發展，把握未來的機遇。而線上線下的全景式布局，可以使品牌構建更完整的用戶感知力，通過對用戶線下消費行為信息的抓取，無死角勾畫出用戶品牌互動全流程，拓深品牌與用戶的關系。

3. 豐富多元的低成本營銷手段

線上電商的營銷手段受限于單一場景，其營銷手段也相對單調，操作起來也容易陷入同質化，在激烈的競争狀态下有着高成本、低差異的特點。而線上向線下延伸則為品牌提供了更大的營銷空間，尤其是攜帶線上的科技基因，可以更加豐富多元的營銷方式。

比如，Taostyle在智慧門店場景下，設有可進行智能搭配的“雲貨架”，可實現3秒換裝的“試衣鏡”，以及試妝鏡、刷臉支付售貨機、互動引流屏等等。在支付方式上，采用“人臉支付”。這些都給用戶帶來了新鮮的體驗和話題感，同時線下門店還可以作為線上活動落地的支點，開展更加高效的線下用戶運營。

1. 線下引流線上運營的互聯網邏輯

新零售與傳統零售業态最大的不同，在于以數據為基礎的商業系統結構。新零售遠遠不止于“互聯網 零售”的表面含義，而是遷移了“先獲客再運營”的互聯網邏輯。

雖然這些線上電商布局線下的出發點是流量獲取，但相比于單調的獲客，這種新的商業邏輯更加注重用戶生命周期價值。所以線下獲客的目的是為了将新用戶沉澱到平台的整個用戶系統，并根據用戶的生命周期進行長久的耕耘，形成持續不斷的互動與複購。這種數字後台服務運營能力，正是新零售的本質。

2. 數據賦能線下選品和門店升級

線下門店當然有着自身的零售邏輯，财務的體現就是坪效。坪效基本可以表述為“流量*轉化*客單價*複購”，其關鍵在于什麼樣的産品結構能推動實現高轉化、高客單價、高複購，在這一點上，線上電商可以很好的賦能線下。

比如在産品開發上，小米利用積累的互聯網數據指導選品，甚至安排在不同地域小米之家門店的選品，并且統一調度。線下店首先可以優先選擇線上被驗證過的暢銷産品，比如手機、手環、電飯煲等，新品則根據口碑和評論來決定是否進入線下。

Taostyle則通過為阿裡補充線下真實數據，阿裡利用數據分析完成消費者的标簽化。根據标簽特點進行營銷活動的定向投放或商品組合調整，為門店精細化運營提供數據建議。

同為線上電商，Taostyle、小米、一條的線下延伸固然有着相同的大邏輯，但在具體的模式上還是不盡相同，這與其線上品牌基因和商業能力的不同有着内在的一緻性。

1. Taostyle的線下展銷平台模式

Taostyle是阿裡在今年注冊的商标，但作為線下集合店品牌并不是由阿裡直接運營，目前上海的Taostyle是由阿裡的合作夥伴Kerr&Kroes運營，其基本複制了阿裡電商的線上基因。

阿裡旗下的淘寶、天貓作為第三方綜合電商，其本質是一個渠道品牌而非産品品牌或服務品牌。Taostyle作為阿裡的線下新零售嘗試，同樣是作為一個渠道品牌來呈現的。

其當前的運作模式是作為淘品牌的線下展銷渠道，相對于線上空間的無限性，線下空間有限的特點決定了這種展銷是“流動式”的，充分體現了效率與靈活。具體操作是，經過阿裡篩取的淘品牌入駐線下店，采取1～3個月的“輪換制”，具體周期根據産品品牌的線下表現判斷，表現不好的品牌最短可3天撤換。

實體店運營方不需要承擔庫存、物流、和選品，整個後台和運營系統基本由阿裡主導。具體的盈利方式是，用戶店内掃碼品牌即被阿裡系統鎖定，15天内不分線上線下的消費，實體店均提取毛利的55%作為服務費，然後與Mall的業主分成。

2. 小米的SPA模式

和阿裡有很大不同，小米有着自己的産品品牌，已經在此基礎上構建的生态鍊。因此小米的線下店有着很強的SPA特點。在小米的線下業态布局裡，同時進行着兩種嘗試。

小米之家的主體産品是小米自有品牌以及從生态鍊的定制産品，以小米系的3C産品和電子耗材、智能家居産品為主；小米有品的産品則以小米生态鍊産品為主，集中在生活方式。

由于自有品牌和對生态鍊的控制，小米能夠很好的控制成本，維護自身“極緻性價比”的定位，但這種以性價比取勝的模式也不可避免的帶來了低毛利，同樣過重的産業控制也有着一定的庫存風險，缺乏一定的靈活性。

3. 一條生活館的“買手模式”

一條生活館脫身于内容電商，其品牌理念是打造生活方式平台，強調日用之美。相比于Taostyle，一條有着清晰的定位；相比于小米，一條有着更高的毛利和靈活性。

當前的一條生态館還屬于生活方式的渠道品牌，而非自有品牌零售的SPA模式，其90%的商品均屬于代銷，因此和自控供應鍊的低成本模式迥異，一條走的是符合内容定位的精品化路線，其産品邏輯也是圍繞中産人群的選品邏輯，重點選取國内小衆國外大衆的精品品牌。

一條最核心的競争資産是其品牌鎖定的優質人群資産，因此一條更加看重對品牌人群的運營。據一條介紹，未來将走向會員制，對用戶分級做VIP服務。同樣的，強調品質一條也避免采取打折等常見的電商品牌營銷模式，而是通過優質的服務來回饋頭部用戶。

“新零售”的核心要義在于推動線上與線下的一體化進程，其關鍵在于使線上的互聯網力量和線下的實體店終端形成真正意義上的合力，從而完成電商平台和實體零售店面在商業維度上的優化升級。

因此，在不遠的将來，線上線下的區分已經不合時宜。盡管零售業千變萬化，但其本質未變，如果更有效的滿足用戶購物、社交和娛樂等方便的内在需求，才應該是零售從業者在新商業環境下所思考的關鍵問題。

文章轉自丨創變島

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