如何打造經得起推敲的好産品，可以圍繞但不限于以下幾個問題去剖析：産品立項時期如何去規劃好一款産品？對于一款産品優與劣又如何去客觀地評判？瓶頸期，産品的突破點又在哪？

兩年前，有幸研讀過一篇來自一位曾就職于國内BAT的産品前輩分享的關于【好産品】探讨的回複貼，現在對其凝練的觀點仍記憶猶新。雖說對于如何定義一個“好産品”每個産品人在每個階段，可能都會有不同的看法和側重點，因此難以形成統一的标準答案， 而這也正是我們産品人會一直探讨這一話題的魅力所在。

WELL PRODUCT基本要素示意圖（此圖屬于後期繪制，如有違前輩的思維，實在抱歉）

話不多說，先引述前輩關于WELL PRODUCT的觀點：可以恰到好處的滿足用戶需求，擁有完善的技術實現方式，同時可健康持續的創造商業價值的産品，就是「好産品」。

該觀點是從需求、技術、商業價值的持續性三個維度來定義好産品，而且限定詞也是張弛有度，值得推敲一番。在此引述産品前輩的觀點主要是因為該觀點在互聯網、物聯網、人工智能等領域産品觀念不斷叠代更新的背景下，仍然具有很不錯的參考意義。

如何打造經得起推敲的好産品，可以圍繞但不限于以下幾個問題去剖析：

1. 産品立項時期如何去規劃好一款産品？
2. 對于一款産品優與劣又如何去客觀地評判？
3. 瓶頸期，産品的突破點又在哪？

以上三個問題分别對應：産品立項期、産品落地期、産品瓶頸期三個時間階段，此三個階段分别對應：産品研發早期、産品生命周期的成長期、産品生命周期走向成熟期的階段。本文中，筆者将在前輩觀點的基礎上從縱向深化的角度去回答以上三個問題，從而闡述筆者的觀點。

問題1：産品立項時如何去規劃好一款産品？

【此段針對未經曆過立項的産品人進行知識普及，産品前輩請自行忽略此段】

通常來講，在産品立項時，特别是在創業公司，很多時候是由Boss發現商機，然後由商機轉化為産品的部分核心功能需求的基本輪廓，緊接着将是緊張刺激的會議時刻，項目會交給項目負責人、PM（有可能兼任項目負責人）、設計師、開發人員（開發有時會參加）共同去風暴各種idea并探讨其商業化可行性。

此時探讨技術上的可實現性是有必要的，但不是核心讨論點，最終圍繞産品核心功能需求和核心用戶的本質去篩選出優秀的idea來形成産品的基礎DEMO。

在非創業公司對産品的立項跟創業公司的産品立項有很多相似之處，但更多地是項目主管發起的産品立項，且需要報送上級部門審批評估并組建該項目的團隊。而此時該項目的發起人通常就是負責人，團隊的基本結構與上述創業團隊相似，具體産品的DEMO參照創業團隊模式，其他立項方式在此不再贅述，有興趣的同學可以深化搜索相關立項文章去研究。

此時有心的同學會發現，上述隻是講到了基本的立項流程，立項時具體怎麼去規劃好一個産品仍然不知道從何做起。如果把問題1作為一個核心需求的話，上段内容隻是圍繞着立項流程這一由“核心需求”衍生的“周邊需求”去講，而忽略了該核心需求的本質：如何規劃好産品。因此，這也是立項時期的本質所在，即對“核心需求”的把握和定義。

此階段要想規劃好你的産品就需要綜合運用多視角需求定義和初期商業價值可持續性的預估，多視角需求定義包括：企業自身角度、目标市場角度、典型目标用戶角度、場景視角。

商業價值的可持續性主要是指産品或者功能點能帶來持續性的收益回報，此處可能很多小夥伴會用賺錢來代替該概念。但筆者認為收益可能會更準确的闡述産品商業價值，因為不是所有産品都會直接賺錢，但一定存在其他的收益點，可能是相關産品的流量入口，又或者是公司品牌價值的提升等。

（1）企業自身視角

從企業自身視角考慮産品相對來講更偏向于企業的戰略目标，該視角一定要比較清晰，主要是明确以下幾個點，然後圍繞以下點對産品進行需求定義：

1. 公司開發該款産品的初衷（本質目的）是什麼？可以是對标競品（商業打擊），可以是賺取品牌口碑，可以是産品體系中的一款，也可以是多個目的綜合考慮的。
2. 該産品在公司産品體系中的定位是什麼？可以是針對全新商業模式打造的新款産品，也可以是為商業生态布局而打造的産品，也可以是産品體系閉環上的一環産品。

當從上述視角出發篩選你的産品需求時，與企業自身戰略定位不相符的需求可以暫時先擱置。

（2）目标市場視角

首先要明确本産品目标市場的群體定位，目标市場一般是從大規模用戶集合群體的角度去定位的，舉例說明一下：拼多多最初主要市場定位是三四五六線城市中被傳統電商巨頭如淘寶、京東等邊緣化的中年女性群體組成的用戶集合。不與傳統電商巨頭硬碰硬的搶占現有市場的策略加之社交裂變的方式也讓拼多多最初走得如此輕快野蠻，以至于打了傳統電商巨頭一個措手不及。

其次是階段性占領目标市場的量級定位，也就是在不同階段占領目标市場份額的比例，産品發展的不同階段針對目标市場采用的策略是不一樣的，這就需要不同的産品功能需求定義來支撐運營部門的運營策略。

現在商業情報信息傳播速度太過于快速，加之資本逐利的本質，新的市場領域一旦展現出其鋒芒的一面就會立馬有新資本和競争對手的跟随。所以在産品初期階段最常用的策略是采用輕量化的方式快速精準的占領目标大範圍市場份額，然後再精心維護該市場來築起一堵高牆，從而提升後來的競争者搶占市場份額的成本。

（3）典型目标用戶視角

這裡所說的目标用戶視角主要是從“單一典型目标用戶”的視角去篩選産品的需求，更偏向于具體的功能流程的設計和優化。

在初期階段要把滿足典型用戶的基本需求做精細，細節到位，不多不少，恰到好處，盡量避免大而全的需求疊加，本着把握痛點，提升爽點，嚴格篩選癢點的目的。

（4）場景視角

每一款産品都有其應用場景，而在産品的立項時期要先明确産品的綜合應用場景和各功能點的分拆應用場景。

各功能點拆分場景示意圖

以釘釘為例：釘釘是阿裡集團針對中小型企業或團隊打造的通訊、協同的免費移動辦公平台，實現企業高效安全的内部溝通和商務溝通，因此釘釘的綜合應用場景是辦公，當然不同的公司是不同的工作場景。

但是具體到各個功能點，則是不同的拆分場景，比如：以員工角色為例，打卡是員工上班、下班場景下專門統計員工上下班時間節點的功能；日志則是單日工作結束時的場景下向上級彙報單日工作任務、工作進度的功能點；請假審批則是在用戶産生請假需求而無法按時上班的場景下，向上級說明無法進行正常工作的原因并申請領導準假的功能。

以上釘釘的各個分拆應用場景，是在圍繞着釘釘的“辦公”這一綜合應用場景而建立的。

從場景視角對産品的需求進行定義時，各個分拆應用場景要嚴格遵循綜合應用場景的規則，否則會出現功能點混亂的現象。

（5）商業價值的可持續性預估

在産品的立項階段要根據具體的商業目标，對産品的商業價值的可持續性進行預估，對于類似于“快閃”形式的商業目标的産品，可以不用過多的考慮商業價值的可持續性,。目前我沒有找到特别合适的應用例子，在此就不舉例說明了（如果非要舉例的話，大家可以參考年會的H5邀請函）。

而對于大部分應用來講，都是要求能夠為公司帶來持續性的商業價值的，而此時要綜合産品的商業價值點是否可持續，比如：某些應用前期發展的還算不錯，用戶持續增長到一定規模後，開始大量的硬性植入各種廣告，逼着用戶看完一段廣告才能繼續使用某項功能，鋪天蓋地的硬性廣告對于用戶來說則是極為不友好的體驗。

長久下來，依然如此的話，用戶勢必大量流失。當用戶流失達到一定程度，廣告商也不會再繼續砸錢投廣告，最終整個産品的生命周期可能會提前結束。因此這種大量硬性植入廣告的方式，如果不加以節制的話，則在商業價值上是一種不可持續的。

另外在預估商業價值的可持續上，可以着眼于産品整個生命周期中商業模式的穩定性與可靠性、持續性自主獲客和變現的能力、産品對自身品牌價值的提升、産品在公司的産品生态鍊中的重要程度等。在此就不一一贅述，感興趣的同學可以深入研究一下。

問題2：對于一款産品優與劣又如何去客觀地評判？

該問題針對的是産品的産品落地期和産品發布的早期，這時我們如何去評判我們所開發産品的優與劣，首先要堅持對上述對視角需求定義：企業自身角度、目标市場角度、典型目标用戶角度、場景視角和商業價值可持續的驗證。

因為很多時候我們在産品的開發過程中，會有其他想法或者功能的加入。或者由于項目進度過于緊張，并沒有嚴格的執行和論證産品開發中各個需求實現，是否滿足上述多視角需求定義的本質。

而此階段就需要對産品進行自查，一旦發現問題，要及時有效的進行論證産品是否符合企業的戰略目标、能否達到預期市場目标、是否滿足用戶和場景需求。有問題不可怕，怕的是對問題視而不見，從而導緻産品投入市場後，問題越發的被放大，此時糾錯的成本可能會高出自己的想象，甚至會造成産品的失敗。

另外要在滿足上述最初目标的同時，要與運營人員配合持續性的跟進研究和不斷優化用戶體驗層面，這對用戶的留存有很大幫助，用戶體驗是非常重要且複雜的模塊，需要我們不斷持續性跟進優化。由于本文主要講的是從多角度需求定義和商業價值的可持續性論證WELL PRODUCT，後續有機會的話我們在單獨探讨如何持續性優化用戶體驗。

當然在我們看到一款非自研型産品（可以寬泛的理解成其他公司産品）時，又或者做競品分析時，都可以從多角度需求定義和商業價值的可持續性來做對應的分析。對方産品好在哪，我們可以學習借鑒，對方産品的劣勢在哪，我們可以引以為戒，以此來提高自身産品的競争力。

問題3：瓶頸期，産品的突破點又在哪？

對于産品的整個生命周期來說，一般會有以下兩次較大的瓶頸期：

• 第一種：一般産品會在成長期到成熟期的階段遭遇一次瓶頸期，此階段的造成瓶頸的原因可能會是用戶增長緩慢、産品無法實現變現、産品變現能力難以提升又或者是等。
• 第二種：成熟期至巅峰期之後開始出現下坡路，此時會有不能程度的各方面數據下滑現象，比如增新數量嚴重低于老用戶流失數量，又或者是産品付費用戶的月（日、年）流水開始出現明顯的數據下滑，甚至是短期斷崖式走低等情況。

此時作為PM，我們要保持對數據的敏感性，實時去監測各種數據，精準找到低迷數據的源頭并進行分析，針對第一種情況，我們可以先從商業價值的可持續性方面考慮，如果在此方面發現問題，要根據實際情況及時的調整産品的商業模式，甚至是對産品的商業價值進行重新定位等。

在商業模式的調整中要本着産品的滿足多視角需求定義的同時，對商業模式流程進行核對，在缺口處對彌補其價值缺口，争取做到商業價值的閉環式處理。如果商業價值可持續性沒有問題，此時應着重從企業、市場、用戶、場景等多視角對需求進行排查，找到四者的契合點，排除僞需求，并從優化核心功能流程等角度提升産品真實需求的競争力。

而針對第二種情況則需要PM去發現産品的商業價值的另一可持續性路徑，此時可放眼于産品體系的建設，或者從行業發展趨勢的角度結合産品生态鍊去挖掘産品的其他可持續性創造商業價值的路徑，從而帶領産品走向第二春。

筆者經驗和所學有限，就讓本文作為個人成長的見證者吧，希望得到各位前輩們的指導，非常感謝你們。

産品人共勉：把自己當成産品一樣去規劃，并耐心經營和培養，終會發現我們的價值不可限量。

本文由 @PM木村 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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