有的小公司老闆看到别的公司做得很大，就去學習人家的管理模式，然後照搬大企業的管理方法，設立了很多的組織架構，“麻雀雖小五髒俱全”，各種組織架構應有盡有，不自覺間就患上了“大企業病”。這是很普遍的一種現象，主要毛病在。

一、機構冗餘，不賺錢的員工太多，賺錢的員工太少。人浮于事公司的首要目的是盈利、賺錢，如果公司一直是虧損或者不賺錢的狀态，那麼這家公司離倒閉也就不遠了。不知道你有沒有發現，公司能夠賺錢的崗位總是留不住人，比如銷售崗，員工來了又走，研發崗，總是招不到技術大牛。然而職能部門人員結構卻十分穩定，比如行政、人事、後勤等崗位。他們為在前線沖鋒陷陣的人員提供保障，是屬于成本開支的那部分。每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高于不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的！

二、過度管理很多小公司老闆一天到晚都在談加強内部管理、強化組織架構，讓營銷人員每天填各種表格、開各種會、參加各種打雞血式的培訓，導緻營銷人員都沒有多少時間去做業務。小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強内部管理、強化組織架構等。甚至有的領導，在管理的時候，事無巨細，親力親為，嚴重束縛了員工的主動性。過度管理會導緻下屬不自信，不利于鍛煉下屬的實際工作能力。許多管理者對待下屬像父母對待小孩一樣，生怕員工把事情搞砸了，千叮咛，萬囑咐，這樣很容易影響下屬的自信心，不利于提高下屬的工作能力。小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強内部管理、強化組織架構等。小公司在管理上應該更加靈活，根據實際情況及時調整。

三、流程繁瑣複雜小公司最大的優勢就是小，“船小好調頭”，反應快捷、響應及時，這是大企業不可比拟的。但是偏偏有的小公司，在管理上設置了極為複雜的工作流程，反而失去了自身的優勢。我曾經接觸過一家小公司，這家公司人不多，一共也才30多個人，但是公司的考核制度、财務制度、會議制度等文件非常多，要求員工去學習、考核，僅僅一年的時間，各項制度就累積了将近100頁A4紙。最後，公司的各項制度形同虛設，因為員工根本記不住有哪些制度。另外，這也可以體現出來公司“人浮于事”的情況，公司不賺錢的員工想要在老闆面前掙表現，于是就制定了各種各樣的規章制度，來彰顯自己的價值，至于這些制度是否有利于公司發展，那就不在他們考慮範圍之内了。小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣複雜起來，就代表着小公司喪失了競争市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都将消耗在這些“内部流程”中，而不是赢得市場，赢得回報！利用CRM科學有效的流程化管理有助于提升團隊協作力，更好地發揮每一個環節的、每一個崗位的潛在能量。

四、老闆心太大公司沒有聚集資源，沒有自己的核心價值，看到哪個賺錢就去做哪個，什麼都敢想。我認識很多的軟件公司，規模很小，十幾二十個人。但是老闆啥都想做，不管是客戶管理系統軟件、員工管理軟件、人事管理軟件還是酒店管理軟件等等，隻要客戶提出需求，他們就要按照客戶的要求去定制。這樣的結果就是：公司做出來的産品隻能滿足部分人的要求，隻能在小範圍内使用，企業始終無法做大。小公司就是小公司，小公司應該有“大志向”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕。小公司，“大能量”，什麼都敢做，什麼都去做。事實上，這些公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競争中很容易破産、倒閉。

五、“記賬式财務”，這個病的病症是會把記流水賬當成是财務工作的全部，創始人對财稅知識和财稅工作缺乏基本認知，認為企業小、數據簡單就可以不做财務制度、不看财務報表、不做現金管理等。但其實，從我們的實務經驗來看，不論大小企業最重要的兩件事，一件是怎麼用人，另一件就是怎麼用錢，而這裡的錢就是财務的問題，這方面的問題太多，我舉個小例子給大家說說裡面的門道，我們服務的一家小微企業一年大概六七百萬的流水，老闆是個創業四年的創業者，但即便企業運營了四年，他對财務的認知也隻是心裡對錢的進出有個大概的認知，他一直認為财務就是記賬報稅，沒什麼别的功能，後來我們體檢完了以後，結合公司的實際問題，出具了财務上的六個“一頁紙制度”，因為是小微企業，所以我們當時做的制度要簡單一些，後來發現這些制度非常适合小微企業，我們就統一稱他們為一頁紙制度，當時給他做有财務預算決算制度、報銷管理制度、應收應付管理辦法等，以預決算為例，讓公司他和兩個小組的負責人各自按季度報預算，每個季度做決算，就差額部分作解釋，就這一項，公司一年節省了十幾萬，這十幾萬分攤下來一個月也就是一萬多，而這一萬多往往就是這個公司利潤和老闆核心的收入，我們很多人隻算大帳，以萬為計量單位，零頭一抹其實最終的利潤也就磨掉了，所以，小微企業要修财務功，要知财務懂财務，不管财務規模大與小，都要培養成對财務現代化認知體系，要有預決算的習慣，要對現金流的管理竭盡極緻，要學會用财務反哺管理，我們不像大企業有團隊、有咨詢顧問，所以自己就得站出來做這些事，一步一步，把這些财務的東西養成習慣，最終成就自己成就公司。

第六個病是“缺心”，這裡的心指的是企業靈魂，企業的文化，我們接觸的不少企業，都會模仿一些企業做一些标語、口号、宗旨、價值觀，但我們體檢的時候問及為什麼這麼說、這樣的價值觀是怎麼來的、怎麼去做的時候，大概都是一臉懵的樣子，隻能說個表層意思，基本可以認定就是抄過來的，很多創業者，對企業文化的建設還停留在團建、标語、口号上，反而對真正的企業文化類似企業的價值觀、使命這些會嗤之以鼻，認為隻是哄人的把戲、嘴上的口号，不務實、不求真，但事實上不是這樣，起碼我認為不是這樣，這個我沒法拿别人舉例子，但是可以以我為例，我17年開始不幹律師，出來創業做咨詢，在使命、願景和價值觀是有明顯變化的，我做律師的時候一心想的做案子，因為做案子來錢快，什麼事兒都會拼命往案子上拉，簽顧問也是為了拉案子，服務很少。但出來做公司常年咨詢顧問以後完全不同了，我的目的是要讓我服務的企業變得更好，他變得更好，我的服務才能得以續約，他變得更好，我才能從他的成長中獲得更大的收益，慢慢的這四年走過來，我發現，我秉承的初心變了，使命和願景也變了，以掙錢為目的變成了讓顧問單位變得更好為目的，這樣反而把錢順道掙了，四年了顧問單位的數量突破的一百家，在一個不到二十個人的小團隊裡，我們在我們本地算得上是鳳毛麟角了，這樣的成長，我認為是得益于我們的企業文化的，這個企業文化就是我們幾個合夥人始終堅持着為客戶創造價值，把單純的靠法律掙錢，變成了綜合自己的一切知識和力量，讓客戶變得更好，從而獲得了續約、漲費和好口碑，現在反思四年，這種一開始并未發現、逐步總結成文字的企業文化是我們這兩年能發展比較快速的重要原因，但其實有這個病是好治的，隻需要我們從務實那裡，抽空出來，想一想，我們的公司、服務、産品到底要做什麼？想明白、寫下來，适用、修正、反饋、修正，最終成為我們可以貫徹、遵照的企業文化。

今年不少大型企業、上市公司相繼暴雷，關于大企業病這個事兒就又被老調重彈了，官僚主義、機構臃腫、效率低下、山頭林立、高債低收、文化扭曲都被重新擡了出來，用來解讀這些企業的敗落。但事實是，這些看起來走下坡路的大企業、大公司即便疾病纏身、入不敷出，但大概率是能熬過難關的，過不去的還是很少，而真正日子難的是占我們國家市場主體總數90%的中小微企業，這些壽命平均不到3年的小公司才是最難的。

這也正是我今天想要和大家聊的一個話題，當我們在诟病和我們大部分人無關的大企業病的時候，其實忽略了我們正在經營的和我們關系緊密的“小公司病”，大企業病不一定會要了大企業的命，但小公司病八九不離十會奪走小公司的命，大企業倒了，他的股東多半不會倒，恒大有一天破産了，許家印依然會過得很好，但小公司如果倒了，股東基本上也會跟着舉步維艱甚至窮困潦倒。

那什麼是“小公司病”呢？其實就是那些能讓小公司倒閉、破産的共通性、普遍性的問題，這些問題統一都可以歸納為小公司病，小公司病就和牙疼一樣，好像不是什麼大病，但疼起來卻能要人命，以上我們就和大家梳理一下常見的小公司病，希望能引起大家的重視。

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