公司組織架構應該如何完善和調整?在富士康從事經管工作時，印象最為深刻的一句話是“系統=流程 表單”，而系統搭建的前提是明确組織架構富士康的“定策略”、“建組織”、“布人力”和“置系統”，是完整的體系，我來為大家講解一下關于公司組織架構應該如何完善和調整?跟着小編一起來看一看吧!

公司組織架構應該如何完善和調整

在富士康從事經管工作時，印象最為深刻的一句話是“系統=流程 表單”，而系統搭建的前提是明确組織架構。富士康的“定策略”、“建組織”、“布人力”和“置系統”，是完整的體系。

關于“建組織”，思考的比較少，因多年内控體系和審計循環的學習，導緻在考慮組織架構時習慣性的都是從業務出發，按照業務循環配置組織和明确職責，保證所有的業務都有責任主體負責，缺乏系統性的思考。

今天對組織架構設置的相關觀點、原則進行了梳理。

一、組織架構的作用

有一種觀點，企業組織架構就是全面界定企業組織内部人員相互之間的關系。企業組織内部成員之間的相互關系，必須根據企業的兩個實際——内部組織實際和外部環境實際——進行界定。其核心就是構建一個适應外部環境實際，并與内部組織實際相吻合的人際關系模式。

這種模式越能體現這兩種實際，就越能把每一方面的作用發揮到最大，把每一個人所擁有的資源利用得最充分。這樣的企業組織架構也就是最好最有效的，這樣的企業在市場競争中，也就是有組織競争力的。

二、組織架構的設計原則

組織架構設計必須把握五條原則：

戰略導向原則。戰略決定組織架構，組織架構支撐企業戰略落地。如果企業某一戰略沒有承載部門，就會導緻架構殘缺。

簡潔高效原則。部門絕不會越多越好，以層級簡潔、管理高效為原則。過多則效率低下，過少則殘缺不全。

負荷适當原則。部門功能劃分适度，不能讓某個部門承載過多功能。功能集中不僅不利于快速反應，而且還會形成工作瓶頸，制約企業發展。

責任均衡原則。責任均衡體現企業的授權藝術。關于這個問題，也有分權和授權區别的說法。

負荷适當體現的是功能多少，責任均衡體現的是權力大小。

部門設置的根本原則，那就是讓部門組合價值最大化，即确保企業以最少的投入獲得最大的市場回報。

華為《基本法》對組織設計的指導原則，五個“有利于”也可以參考：1、有利于強化責任，确保公司目标和戰略的實現；2、有利于簡化流程，快速響應顧客需求和市場的變化；3、有利于提高協作效率，降低管理成本；4、有利于信息交流，促進創新和優秀人才脫穎而出；5、有利于培養未來的領袖人才，使公司實現可持續成長。

對于組織架構，有的專家認為應該從以下方面定期審視：

一是管理層次，就是在職權等級鍊上所設置的管理職位的級數，企業組織層級有結構，易于分配資源、分配權力、分配利益。原則上各層級的定位清晰、上下職層之間分工合理即可。

二是管理幅度，在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。著名的古典管理學家亨利·法約爾指出,合适的管理幅度應該是管理4—5名部門經理，部門經理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長，工長管理25—30名工人。

三是職權體系，在管理層次和管理幅度設計完備下，條線狀管理設計要求層級對接，戰略規劃層的直線職權到戰術計劃層為止，而戰術計劃層下達到運行管理層。參謀職權設計時，主要是注意的是授權适度和适當控制。

四是部門，部門是戰略實現的單元，也是職能集中分布的具體表現形式。在組織設計時，将企業分為一、二、三線部門。一線一般是營銷部門，具備增值活動，可直接産品效益；二線部門是指技術服務部門，為增值活動創造條件；三線是後勤部門，為企業人員提供保障。

五是流程，企業組織變革原則和目标是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。

三、組織架構設計方法

設計組織架構可以分五步進行：

第一，戰略對接。企業先有戰略然後才有組織架構。先有組織架構然後才有崗位設置。設計組織架構必須先明确：企業戰略可以細化為多少目标？各種目标可能從何種途徑實現？企業決策者應該關注的重點是什麼？有哪些目标可以分解到他人負責？也可以結合戰略地圖考慮這個問題。

第二，選擇類型。組織架構的類型因企業戰略不同而不同，因管理方式不同而有異，因企業不同發展階段而有别。到目前為止，企業組織架構形成的主要類型有五種：職能式組織，事業部制式組織，直線式組織，矩陣式組織，三維組織或稱立體組織。選擇何種類型，企業可根據組織架構設置的五原則均衡考慮後做出取舍。

第三，設計部門。将企業戰略承載功能列出，對應設置部門。

第四，劃分功能。組織功能因企業選擇的組織類型不同會有不同的組合。功能劃分越具體，後面的崗位設置就越簡單。

第五，确定層級。對于管理跨度大的企業，需要進一步考慮管理層級，避免管理真空出現。

四、組織柔韌性判斷标準

組織架構是否剛柔适度，強韌有力，更有助于達成企業目标，有兩個評價标準： 一是看達成組織成員的共同目标所要完成的事務工作，是否事事都有人做。如果其中該有人做的事，沒有人做，目标的達成也就必然成為空話。這種組織也沒有執行力，也就是沒有生命力的組織。　　二是看達成組織成員的共同目标所要完成的事務工作，是否事事件件都做到了位。這些事務工作僅僅有人做還不夠，必須事事件件都做到位，與服務于目标達成的要求沒有差距。

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