每經記者：鄭潔 每經編輯：陳俊傑

失明，是近視最嚴重的後果，但這個早已被科普過千萬遍的常識，對很多人來說依然是新知。

認識近視，首先要認識到近視是一種疾病，醫學名為屈光不正。随着患者近視度數增加，通常會伴随眼軸長增加。這個過程中，患者眼球壁、視網膜和脈絡膜都會變薄，眼底就有可能發生高度近視退行性病變，嚴重的會導緻青光眼、視網膜脫落等疾病，再往前一步，就是失明。

中國是近視大國，矯正近視最簡單常用的方式是配眼鏡，近視是疾病，治療應該去醫院。但很長時間，近視和眼鏡的解釋權在商家，而不在醫院。由于缺乏專業标準、行業共識和監管力量，配鏡後，度數的增長幾乎聽天由命，沒有多少人知道，如果科學幹預，近視可防可控。

近些年來，近視可防控的理念在視光界逐漸落地，“現在整個行業都在求變，假如我們錯過這個，很可能會錯過很大的商機。”在第三屆進博會的尾聲， 8.1号館依視路展台上，法企依視路大中華區視力保健總裁林國樑接受了《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）記者專訪，他介紹，這是依視路第三次參加進博會，公司切實感受到了進博會的提振作用。林國樑認為，目前中國眼鏡行業可能靠“商”多一點，未來希望靠“醫”多一點。此外，中國市場還沒有被很好地開發，未來應該有比現在高十倍的潛力，但另一方面，目前行業内專業人士數量不夠，質量也有待提高，且眼視光行業需要共識和規範，包括功能性産品的标準等。

法企依視路大中華區視力保健總裁林國樑 受訪者供圖

參加三次進博會 溢出效應逐年遞增

NBD：依視路不是第一次來進博會，您覺得這一次的參展經曆有獨特之處嗎？結合目前的防疫大背景，您有什麼樣的感受？

林國樑：這是依視路第三次參加進博會。第一屆我們是以嘗試的心态加入，我記憶最深刻的是當時和中華醫學會眼視光學組共同公布了近視管理的白皮書。第二屆進博會，我們有一些落地方案，比如跟上海市學校衛生保健協會一起進入校園，推出上海校園近視管理培訓計劃。

今年進博會上，我們延續近視防控生态圈的項目，繼續跟教育部合作，首次推出《我們的眼睛》兒童愛眼護眼3D書。我們還公布了全球首發的新産品星趣控®，有近視防控的功能，兩年期的研究報告已證實，星趣控®能減緩青少年近視發展。

NBD：三次參加進博會，您作為企業高管是否有切實感受到進博會的提振作用？

林國樑：的确有。因為新冠疫情，我們還是比較擔心這次進博會能否順利開展。但是很高興地看到這屆進博會還是很安全和規範，能夠達到我們預期的效果。所以進博會是很好的平台，能夠促進眼健康，讓近視管理達到更有效的共識、規範和觸達。

NBD：剛才說到确實對企業有提振作用，那在這一屆進博會上，依視路是否有簽訂一些單子？

林國樑：我們跟國内最大的眼鏡連鎖店寶島眼鏡簽了一個購買協議，寶島購買了依視路眼健康和近視防控相關的儀器，合同金額是三年超過7000多萬。我覺得它的精髓不在于金額，而在于理念的推廣。

通過跟寶島眼鏡的協議，我們希望更多的消費者能夠知道他們眼睛的狀況，同時也能促進同行去關注眼健康。我們覆蓋了超過6萬個眼鏡店和大大小小的醫院，希望把一些眼健康共識的東西傳遞給大家，規範大家的運營，通過培訓融入他們的流程。

NBD：可以在您期待眼健康達成共識的具體方面舉個例子嗎？

林國樑：整個近視管理有三大塊，第一就是6歲以前必須知道他的遠視儲備，6歲到18歲要防控近視，不要變成高度近視，如果變成高度近視有可能會有視網膜脫落、眼底病，或者眼盲。假如發展成高度近視，就要好好照顧眼睛，不要讓眼睛出事，比方說演變成眼底病或者眼盲。高度近視患者，我們建議每6個月或者一年到醫療權威機構了解眼底情況。

近視首先是疾病可防控 促市場增長需先改觀念

NBD：眼鏡與其他醫療器械相比更偏向C端，依視路一直在推廣近視防控生态圈。與寶島這樣的本土眼鏡連鎖店合作，是否期望借機進一步提升産品在消費者間更廣的可及性？

林國樑：你講到了很重要的一點。事實上，依視路集團除了依視路品牌外，我們在丹陽也有很多合作夥伴，他們也是本土企業，我們不隻覆蓋大城市和高端市場，也覆蓋很多中低端、偏遠地區市場。此外，我們也跟騰訊合作，希望把我們的理念和想法傳播給更多消費者，不管城市也好鄉村也好，希望消費者能夠得到同樣的知識。

NBD：即使從商業角度來看，中國也是個複雜的國家，有不同圈層的消費者。您是馬來西亞人，在法國企業依視路工作多年，對于中國乃至東亞在近視的防治方面和歐美的不同，您有什麼見解？

林國樑：如果比較中國和歐美國家，你會發現在歐美眼鏡行業更靠“醫”多一點，但中國可能靠“商”多一點。依視路集團希望中國市場靠“醫”多一點，我們希望消費者更關注鏡片的功能。

講到鏡片功能，就要擴大鏡片品類。有品類就可以把市場蛋糕做大，有了品類才會選擇品牌，但眼鏡行業沒有共識和規範提煉出鏡片的品類。我們希望從功能的角度去喚醒這個行業，有共識和規範才能共同推廣品類。

我們目前已經根據鏡片的功能對六大品類達成共識。我們希望通過六大品類告訴消費者，其實鏡片是有功能的，你可以按照你自己眼睛的狀況選擇鏡片的功能。假如我們做到這一步，就可以靠“醫”多一點。

一旦我們走到這一步，市場潛力蠻大的。比如在成人老視或者近鏡這一塊，中國的滲透率隻有大概1%到2%，但是看美國，近鏡的滲透率已經超過20%。

NBD：您剛才說了一個很重要的點，就是重新塑造對眼鏡的意識。但中國市場複雜，任何群體的消費者意識的更新其實都很難。您覺得，在這方面，到底是消費者意識的問題，還是價錢的問題？

林國樑：我覺得這兩個是相輔相成的。假如我們能夠把功能的價值講到位，價格并不是一個問題。我們的競品其實并不是我們傳統上的競争對手，而是手機，是化妝品。為什麼人可以花2000元買手機，但不肯花幾千塊錢買眼鏡？眼睛不值得嗎？這就是我們要喚醒的意識。

假如對比中國和美國的眼鏡産業，我們小于美國三倍，但美國人口隻有我們的四分之一，所以我們一直覺得中國市場還沒有被開發出來，未來應該有比現在高十倍的潛力，因為我們是近視大國，市場份額理應更大。

NBD：從一個企業出發去推行一個行業标準的制定，這個行業又與醫療相關，其實還有合規性和比較高的門檻，比如醫院認不認這個标準的問題。所以您覺得現在做近視防控生态圈，最難的一點是什麼？

林國樑：假如我們堅信眼健康更加靠“醫”的話，這個标準不應該由依視路來定，而是專家學者來定。所以今天我們建立這個生态圈，是希望喚醒所有的專家，眼科專家有共識之後，才把這個共識推廣給各個渠道。所以這個共識不是來自依視路，而是來自專家學者。

NBD：依視路就是一個倡導者的角色？

林國樑：您說的對。

NBD：除了院方外，政府的态度也是至關重要的一環。目前做近視防控生态圈，政府的态度如何？有期待相關部門出台一些條文或者标準嗎？

林國樑：我們這個行業一定要有一個共識，有了共識之後我相信政府在制定一些政策的時候，才會更加理解我們共識裡面的内容，假設我們自己都沒有達成共識的話，政府也不一定會聽這方面的東西。

剛才你問最難的，現在最難就是我們目前正在做的第一步：希望眼視光行業開始有一個共識和規範，包括剛才講的功能性産品的标準。有了這個之後，我們就要把标準和共識落地到渠道，不管是醫院、眼鏡店還是電商，利用這個标準和共識進行監督。

NBD：我們拿到的資料來看，依視路希望和政、學、研、媒、産共建近視防控生态圈。我們在政府這方面是怎樣去想辦法促進一些策略制定？

林國樑：例如我們跟教育部一起打造了一個兒童愛眼護眼3D書刊，我們希望通過這樣的合作，讓教育部更加理解我們的初衷，得到信任。有了信任之後，了解我們這個行業，可能會幫助他們做一些決策，所以我們确實有一些項目。

我們也跟上海市學校衛生保健協會有上海校園近視管理培訓計劃等項目，把近視管理的一些培訓計劃帶入校園。推了首部3D書之後，教育部也很感慨，說這是蠻好的舉措，也希望依視路視力基金會能夠繼續支持他們另外一個項目的推廣，所以這是一個良性互動。

借眼鏡線下門店轉型契機 促進行業定位向“醫”靠攏

NBD：您剛才說的是一個蠻大的工程，需要很多成本，有考慮過對企業來說的性價比嗎？

林國樑：當然這并不是短時間能夠一步到位，所以我們也是量力而為。我們也投入一部分錢在塑造生态圈這一塊，目前我們還沒有一個确切的數字，但是我們有一個理念，其實這個行業的資源不少。

NBD：但處在行業不同鍊條的企業利益未必一緻。

林國樑：我覺得目前有一個契機，我可以跟你分享。很多眼鏡店開始在思考自己與線上眼鏡店的定位有什麼不一樣，假如他們不走功能性定位或者眼健康路線，他們跟線上服務是沒有區别的。

NBD：線上配眼鏡是直接自己買嗎？這對線下眼鏡店沖擊多大？

林國樑：對，直接自己買。這也是一個普遍的現象，但是買的話隻能夠矯正他們的視力，但是不可能知道自己的眼鏡的功能性。所以目前眼鏡店在這方面有很大的壓力，即如何區分自己的定位。第二個契機是，因為疫情的原因，大家越來越重視健康。

NBD：他們希望做數字化的轉型，依視路在這方面有沒有一些合作或者布局，怎麼樣進行數字化的轉型？

林國樑：我們把研發中心帶到中國來有兩個重點，一個是在兒童近視防控方面更加貼近市場，另外就是數字化。

在幾個方面我們一直在默默學習和籌備中，第一就是與騰訊合作，希望能夠通過騰訊的平台學習數字化運營，也希望能夠研究線上驗光和線上眼健康篩查。另外，線下門店提供眼健康篩查和驗光等服務，想試試能否将這些檢查結果數據化，保存在消費者檔案裡。最後，我們也在研究O2O，在線上接觸一些有需要的群體，然後把他引導到合适的門店去尋找合适的解決方案。

NBD：您覺得眼鏡的配置還是應該在線下來完成是嗎？

林國樑：我一直覺得假如我們要更加把這個行業靠“醫”的話，一定是要靠線下，多理解你的眼睛，才能得到合理的方案。

NBD：我從您的發言中抓到兩個點，我這樣總結您看對不對：依視路目前想通過眼健康概念的更新和更多本土企業合作，達成共識獲取更多線下市場，同時線上跟外部互聯網公司合作，進行數字化的轉型？

林國樑：對，未來還可能有線上驗光。

NBD：我們現在開始倒數最後三個問題，一個就是跟本土的一些企業合作，明年開始會不會有轉變？

林國樑：十多年前，我們與本土企業合作更多是産品供應，因為那時候有價格差異和訊息不對等，隻要我們能夠合理供應就可以了。

但在過去五到八年，我們開始走眼健康的路線，我們已經不叫自己是鏡片事業部，而是視力保健事業部，即我們不是賣鏡片，而是提倡整個視力保健，去提升我們的價值和渠道。

NBD：第二個問題就是您說您是關注了多年來眼鏡産業的改變，目前對于眼鏡行業和依視路來說最大的變革難題是什麼？

林國樑：我覺得我們最大的挑戰在于很多眼鏡店的老闆還是帶着過去成功的模式和思路去運營現在的生意，雖然他們意識到了，但這個轉變不是這麼容易，所以第一就是改變他們的觀念。第二個挑戰是，我覺得我們整個行業的專業人士數量不夠，質量當然有待提高，但數量也不夠，比如眼科醫生或者視光師中國需要30萬人，目前隻有3萬人，這是第二個挑戰。第三，雖然我們一直講這個行業需要有共識，但是它不是一天能夠形成的。

NBD：現在已有的共識是哪些？

林國樑：就是近視管理。我們已經有了白皮書，這是第一步的共識，然後藍光也有國家标準，這是另一個。但整個消費群對愛眼護眼知識很缺乏、關注度也不高。

NBD：從依視路企業來講挑戰是什麼？

林國樑：作為一個領導者，如果要走前面的路，剛才我講的這些都是依視路需要解決的問題。你要不斷走在前面創新，所以我剛才講的問題就是我們目前遇到的問題。

NBD：最後一個問題，您剛才說線下很多門店關掉，受到線上和疫情兩方面的沖擊，在這方面依視路有感到收縮嗎？

林國樑：沒有，疫情之後我們沒有看到太多的眼鏡店關店，他們隻是覺得人流有些缺乏，有些壓力，但整體營運還是不錯的。

我們在疫情之後看到兩個趨勢，一個是打價格戰争，一個就是升級功能，現在看來升級功能的眼鏡店恢複速度其實是蠻快的，依視路的營收業績方面，其實在第三季度末、第四季度已經超越了去年的水平。

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