本文主要圍繞供應鍊中的供應商管理展開，并通過供應商的合作，評價，管理和協作對供應商管理進行分析。推薦給對這方面有興趣的小夥伴們。

供應鍊的底層本質可以說是上下遊之前商品和資金的互換，而供應商作為貨物的源頭提供者擁有商品提供的話語權和商品品質的把握權（這裡的商品不止是指實體商品，也包含服務，如提供物流服務的物流供應商，提供倉儲服務的倉儲合作方，也都是需要管控的）。

因此作為需求方，為了确保自身及下遊對品質的要求得到滿足，對供應商的發掘和管理是十分重要的。

01 供應商合作生命周期

從完整的合作鍊路來看，可以将供應商合作生命周期分為引入期，合作期，清退期。

引入期是指前期的商家拓展、合作意向的确定及合同的簽訂。在此期間需求方根據實際需要的商品标準尋找合适的商家進行比質比價，為企業引入符合标準的供應商。

合作期是指雙方達成合作意向後，正式開始買賣供貨，而這段期間内需求方會持續根據既定的考核指标對供應商進行管理考核，可根據考核結果對供應商進行分級，甚至如果供應商持續不達标，需求方也可進行及時清退，避免由于供應商商品/服務問題影響下遊鍊路運轉。

部分管控嚴格的企業在正式進入合作期前還會有試用期。

最後，如果由于銷售方的銷售方向調整、供應商合作期間無法滿足指标或者其他原因，雙方會終止合作，進入清退期，清退完畢後合作關系就正式結束了。

02 供應商評價維度

如何判斷引入的供應商好不好，以及如何在合作期進行供應商考核，企業需要有相關的評價維度：

1. 供應商規模/品牌

通常供應商自身規模越大可以提供的保障越多，品牌知名度越廣泛其提供的品質也越可靠。

所以企業在有限的條件下，通常也會傾向于尋找統一類目中代理等級更高、品牌更好、口碑更好的供應商進行合作。

2. 供貨提前期

供貨提前期是指下單後到貨品到達需求方手中的時間。

提前期越短意味着需求方的安全庫存可以設置的越低，占用流動資金及庫存空間更少，同時也避免了庫存積壓導緻的風險。

比如福特汽車的生産，要求關鍵部件的供應商在訂貨後一小時内需要将零部件送到産線（福特公司要求零部件公司在整車廠周邊建倉），因此他自身不需要備大量庫存，大大降低了企業制造成本。

3. 商品質量

質量可以說是商品的根本，用戶的購買是源于期望對某種需求的滿足。

如果連基本的期望都無法滿足，那商品對于用戶來說就是沒有價值的，甚至對于企業來說是會造成負面影響的。

拼多多前期被嘲笑為拼夕夕很大一部分原因也是因為其銷售的商品質量不佳。

而質量要素的把控是長期的持久戰，供應商内部需要加強管理避免不良品的供應，而需求方則需要對商品進行确認，避免接收不良品并将不良品流轉至下遊。

雙方需要針對質量進行明确的驗收标準及考核标準，并協作提高質量。

4. 價格/優惠政策

企業需要盈利，盈利額=銷售價-成本價，所以價格對于企業來說也是非常重要的要素。

所有人都期望可以購買到物美價廉的商品，但現實往往是魚與熊掌不可兼得，所以企業需要平衡好價格和品質，對于滿足要求的商品進行多方比價，盡可能獲取最低成本。

5. 供貨及時率

供貨及時率是指供應商能在約定時間送達指定數量商品的比例。

及時率低則說明企業需要背負缺貨、斷銷和承擔下遊抱怨的風險。

同時，企業内部為了彌補低及時率，仍會對此供應商的貨品進行額外的備貨造成備貨機制的混亂。

6.貨品最大供給量

對于一些盈利款、爆款，需求方希望上遊供應商可以在有需求時盡可能提供更多的貨品供其銷售。

比如雙十一大促期間，全民血拼，爆款的供貨量就容易成為銷售的瓶頸。

因此，供應商短時間内可提供的最大供貨能力也會成為需求方的選擇指标之一。

以上就是目前比較常見的評價維度，此外還有售後服務、可供貨品類數等，均可作為評價。

企業應該根據實際情況，選擇符合當前需求的評價指标對供應商進行評價，當然供需雙方對此是需要達成一緻的。并且此考核結果應當對供應商具有良性促進作用。

03 供應商分層管理（評價體系）

上文供應商評價維度是針對單一供應商的。

而企業内部必然是會有多個供應商的，甚至單一的一款商品也可能存在多個供應商同時供貨的情況。

那麼如何去維護健康的供應商生态體系呢，這就需要分層管理體系的建立。

Step1：針對選定的考核指标進行打分制，滿分100分；

Step2：定義供應商層級，如：優秀供應商、合格供應商、持續考核供應商、不合格供應商；

Step3：定義各層供應商的得分邊界：得分80-100為優秀，60-80為合格，50-60為待考核，50以下為不及格；

Step4：最關鍵的在于針對不同層級供應商采取不同的合作策略。

對于不合格供應商進行淘汰，促進新的更好的供應商的引入；對優秀的供應商進行激勵，提高訂貨比例，促進更良好的合作關系。對于合格和待考核的，則需要進行持續考核

Step5：持續性、周期性的循環考核。供應商的等級是會變更的，如一家供應商可能上一周期的等級是待考核，經過一段時間的整改後，供貨水平提高，達到了合格水平。等級考核的定期實施是對供應商的監督，也是對其進步的激勵。

還有一類比較特殊的情況，商品僅由一家供應商供應，稱之為獨家供應商。

如果确認商品是核心商品，那麼應該盡可能去尋找備選供應商，避免此供應商出現問題導緻“斷線”，如之前貿易戰時美國芯片停供對國内造成的影響；

如果确實無法有備選供應商（這類供應商通常評分是不低的），那麼對于這類壟斷性供應商，企業需要着眼長遠，培養長期關系，協作共建，共同提升供應商品質。

04 供應商協作共建共赢

上文中着重從需求方的角度講了對供應商進行考核管理、汰換激勵，除了單方向的考核，我們還有什麼方法能達到提升的目的嗎？

這裡我想講下 京東 和 美的 合作的一個例子：

合作階段一：

和傳統的銷售平台一樣，京東定期根據平台銷售進行下一階段銷售的預測并根據預測向美的訂貨；美的根據自身的總銷售和總訂單進行預測，在預測的基礎上再增加預測，根據這個結果進行備貨生産。可以看出兩個環節是割裂的。

合作階段二：

京東提出“協同計劃、預測及補貨”項目，與美的實時共享平台銷售數據、庫存數據，去除中間預測環節提升效率，并減少了發生缺貨和庫存冗餘的概率。

從上面的例子可以看出，在信息化的當下，供應鍊的協作共建也是我們應該緻力奮鬥的一個方向。

隻有以供應鍊整體的鍊路提升為最終目的，才有可能達成持續的、雙赢的合作關系，才能真正做好供應商管理。

作者：麋鹿産品，公衆号：麋鹿産品手冊

本文由 @麋鹿産品手冊 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Pexels，基于CCO協議。

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