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文丨李歡歡

做生意是一場馬拉松，開始跑得快的，未必是最後赢家。

餐飲市場一回暖，國民美食火鍋也跟着頻頻登上熱搜。先是走高端路線的巴奴毛肚火鍋因“天價土豆”引發争議，事件在網上發酵後，巴奴官方雖發布緻歉聲明但也明确表示“不考慮降價”，結果就是将該事件推向更高的熱度。

另一邊，火鍋“一哥”海底撈也因禁止顧客自帶食材而登上幾大社交媒體平台的熱搜，引發廣泛熱議。這一人性化服務此前受到多少追捧，如今就引來多少争議。海底撈的官方解釋是，“出于食材管理和用餐安全考慮”。

事實上，為了減少和規避品牌風險，海底撈近年來做了不少改變，其中最受關注的舉措當屬“啄木鳥”計劃，通過大規模閉店來緩解經營層面的負擔。該計劃于2021年11月開啟，一年多之後，也終于擺脫了虧損的命運。

近期，與熱搜争議同時發生的，還有海底撈喜人的業績和在二級市場的強勁表現。業績預告顯示，海底撈2022年預計實現年收入不少于346億元人民币，相較于2021年的411億元減少不超過15.80%。盡管營收有所下滑，但海底撈實現扭虧，錄得淨利潤不低于13億元，上一年同期為淨虧損41.61億元。

得益于業績的好轉，海底撈在二級市場表現強勁，業績預告發布當天股價暴漲13.71%。種種迹象看來，挺過“至暗時刻”的海底撈活過來了，又回到了“王者風範”。但在風雲變幻、起起浮浮的餐飲市場，有些品牌倒下後卻似乎很難再站起來了。

将時間拉回到十幾年前，大家不會想到海底撈有今天的成績，因為，彼時其正被從包頭走出的火鍋品牌小肥羊碾壓。小肥羊的成立時間雖比海底撈要晚上5年，但其發展速度遠勝後者。

1999年，當海底撈首次走出四川、擴張至西安時，小肥羊才在内蒙古包頭開出了第一家店；2002年，當8歲的海底撈再向外走一步、擴張至鄭州時，3歲的小肥羊已成功打入海底撈的大本營成都，并在全國擁有600多家連鎖店，以25億元的年營業額，躍居中國本土餐飲業榜首。2008年，當張勇還在死守海底撈要自力更生、說着不上市的承諾時，小肥羊已開始引進外資、并成功在香港上市，成為“中華火鍋第一股”。

2012年，當海底撈在新加坡開出首家海外門店時，小肥羊已經從港交所退市、被百勝集團私有化。此後兩家公司仿佛轉換了命運，前者加快發展，并在2018年以“火鍋一哥”的身份在港交所上市，而嫁入百勝後的小肥羊卻成了一隻迷途的羔羊，在風雲變幻的市場中隕落。

近年來，随着火鍋市場競争的加劇，小肥羊的存在感也越來越弱，甚至在有些一二線城市銷聲匿迹。

回望小肥羊的發展曆程，尤其是早期崛起的過程，可以用“野蠻生長”四個字來形容。從一家個體餐飲店，到港交所上市公司，直至被百勝私有化，小肥羊隻用了13年。而這13年的狂飙突進，很大程度上緣于創始人張綱“财散人聚”的價值觀。

1999年8月8日，此前并無餐飲經驗的張鋼拿着從四處借來的錢在包頭開出了第一家小肥羊，300平方米的餐館配上30張桌子、50名員工，加上一份經過反複調試的、不用蘸料的火鍋配方，小肥羊的傳奇故事由此開始。

令張鋼沒有想到的是，首店開業三天便被擠爆了，不僅30張桌子坐得滿滿當當，門外還經常站滿了排隊等位的人。借着火爆的态勢，張鋼迅速在包頭開了幾家分店，沒想到開一家火一家。于是，更多的分店出現在了包頭及包頭之外的城市。2003年，甚至開到了美國洛杉矶，随後又進駐加拿大、日本等多個海外國家，是餐飲行業中較早走出國門的品牌。

從2000-2003年的四年時間裡，小肥羊的開店速度幾乎達到了每3天就誕生一家新店，到2004年，其門店總量已突破720多家。2005年10月，商務部公布2004年中國餐飲百強榜，小肥羊以43.3億元的營業額位列第二，僅次于百勝餐飲集團之後。

小肥羊能在短時間内實現快速擴張，得益于充分放權的加盟制，而這項制度能夠順利推進，又離不開張鋼開放的胸襟。

張鋼深谙“财散人聚”之道，舍得以股權招攬人才，早期跟着他一起創業的兄弟和後期從别處挖來的高管都從他那裡分得了股權，成為公司合夥人。一個有力的佐證是，1999年8月第一家小肥羊開業時，注冊資本50萬元，張鋼和好友陳洪凱各占60%和40%股份，到2008年小肥羊上市時，張鋼的股份已經被稀釋到12.97%。

權益融資使得小肥羊區别于同時期的多數企業，褪去家族企業色彩，招攬了大批優秀的人才，也造就了團隊的共識力和凝聚力，公司實現迅速擴張。當然，這種充滿江湖義氣的團隊模式，也為日後的管理埋下了隐患。

張鋼的開放胸襟還體現在對資本的态度上。2004年，張鋼從蒙牛挖來了職業經理人盧文兵，放權後者全力主導上市工作的推進。當時的國内餐飲市場，除了外資企業，幾乎處于野蠻生長的狀态。投行出身的盧文兵深知小肥羊想要在香港上市，必須引入外來資本，而“外資”最看重的就是餐飲标準化運營。

在張鋼的放權之下，盧文兵對小肥羊做了大刀闊斧的改革，首當其沖就是整頓混亂的加盟市場，一邊收回省級代理權、向經營不善的加盟店收回經營權，一邊通過控股、參股等方式對優質加盟店進行大規模收編。三年收縮戰略執行下來，小肥羊店面規模從最高峰的721家降至326家，在營業額未受影響的情況下，淘汰了大批經營不善的加盟店，還極大加強了總部的控制力。

标準化改革初見成效之後，小肥羊于2006年7月成功引入3i和Prax Capital兩家外資私募基金入股，兩家機構共計出資2500萬美元獲得小肥羊13.92%的股權，這在當時的餐飲市場是屬于開先河的行為。

對小肥羊而言，3i和Prax Capital帶來的效用遠遠超過2500萬美元。彼時的内地民企業想在香港上市一般要有外資入股，早期充滿江湖氣的小肥羊，後續能在财務、管理模式等方面越來越規範，某種程度也源于這兩家外資風投施加的壓力和提供資金之外的幫助，為其上市保駕護航。

2008年6月12日，小肥羊如願在香港上市，成為首個在香港上市的中國品牌餐飲企業，“中華火鍋第一股”的稱号由此而來，一時風頭無兩。

上市之後，小肥羊内部職業經理人與創始團隊之間的矛盾和對抗變得有些愈演愈烈。這種矛盾也拖累了公司的發展進程，最終在沖突面前，張鋼站在了原有管理團隊一方，有着百勝餐飲和外資私募機構工作背景的楊耀強、王岱宗等職業經理人無奈出走。

而一心想做“中國的百勝”的張鋼，眼看“夢想”無望便接受了百勝的垂青。2009年3月25日，百勝集團以産業投資者身份進入小肥羊，以2.4港元收購了3i和Prax Capital所持的13.92%股權，外加控股股東的6.07%股權，共計20%的股份。2009年10月21日，百勝再次增持小肥羊股份至27.3%。

不過，二者的聯姻并未來帶來想象中的“蜜月”期，被張鋼寄予厚望的百勝集團因為中西餐經營理念的差異，以及對張鋼控制權的忌憚，參股後并沒有花大力氣來謀求小肥羊的改變，小肥羊也因此陷入增長困境。

彼時，以張鋼、盧文兵為主導的管理團隊也已萌生退意，數次減持公司股份。直到2012年 2月，百勝集團以46億港元收購小肥羊全部股權，并宣布私有化退市，張鋼和管理團隊離場，小肥羊3年零8個月的短暫資本之路宣告結束。

遺憾的是，沒有任何掣肘的百勝全權接手之後，小肥羊非但沒有迎來第二春，反倒隕落得更快。

按照外資餐飲慣有的操作模式，正式收購小肥羊後，百勝集中精力解決小肥羊體系松散、标準化管理不足、擴張瓶頸等三大問題，并對其品牌形象進行了升級，試圖讓其再創奇迹。但事與願違，小肥羊卻在百勝接手之後陷入了閉店潮，門店數量從300多家減少到200家，再到如今的167家（窄門餐眼數據），很多餐飲發達的一二線城市，已不見其身影。

而在百勝中國的财報中，小肥羊也經常被一筆帶過，與黃記煌、 東方既白、COFFii & JOY等品牌一起并入其他項，相關經營數據未得到單獨披露。關于小肥羊近年來的門店數量變化、年營收、淨利潤及未來的發展規劃等問題，快消君向百勝中國方面求證，但截至發稿并未得到回複。

當然，也許有些問題，可能百勝中國自己也給不出答案。不管怎樣，在當下餐飲加盟、上市潮如火如荼的節點，再回顧梳理小肥羊的發展曆程，不免會引發很多商業思考。加盟、并購、上市、出海、标準化，從理論來講都是企業尋求更大規模發展的必經之路，但實際運作起來，哪一步沒走好都有可能是緻命傷。

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