三個驚人心理學效應? 靠海生活的挪威人十分愛吃沙丁魚，但是沙丁魚在被漁民打撈抵港時容易因為缺氧而死這與沙丁魚生性懶惰有很大關系，沙丁魚不愛運動的個性讓很多漁民感到頭疼，畢竟死魚與活魚的價格要差到好幾倍，接下來我們就來聊聊關于三個驚人心理學效應?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

三個驚人心理學效應

靠海生活的挪威人十分愛吃沙丁魚，但是沙丁魚在被漁民打撈抵港時容易因為缺氧而死。這與沙丁魚生性懶惰有很大關系，沙丁魚不愛運動的個性讓很多漁民感到頭疼，畢竟死魚與活魚的價格要差到好幾倍。

有一位傳奇的船長卻克服了這個問題，他帶回港口的沙丁魚總是活的，而且精神頭十足，所以同樣的勞動下，他的收入遠遠超過了其他人。那麼，這位船長是怎麼做到的呢？原來是他将一條鲶魚放入了沙丁魚中，鲶魚本身是以魚為主要食物，被裝入魚槽後，因為環境陌生，到處遊動，而沙丁魚面對這一異己也會變得比較緊張，開始加速遊動，于是沙丁魚便活着回到了港口，這個故事被稱為“鲶魚效應”。

無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其内部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而産生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鲶魚"加入團隊，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的内心滿足。所以，當把"鲶魚"放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顔面就無處存放了。

而對于那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鲶魚"的進入，将使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。可見，在适當的時候引入一條"鲶魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。

當整個行業處于萎靡不振的狀态時，往往需要一個激活者或領頭羊，所以行業内的“鲶魚企業”的存在會來攪和這一灘死水，帶動整個企業的持續發展，增強企業的生存能力和創新力。

雷軍曾經在采訪中提到，在小米做了手機之後，其他的國産手機沒有死掉反而變得更強。小米進入手機行業，就像是在這個穩定的水池中放入了一條“鲶魚”，使得整個手機行業都進步很多，形成了和諧共榮的局面。

在過去幾年，移動電源市場突然湧現很多品牌，用戶在選擇時也很困難。所以，一條鲶魚進來，在小米做了移動電源之後，整個市場被激活，大家開始比性價比，形成了一個良性循環，最終使得整個行業持續健康發展。在整個行業内，形成一種你追我趕的友誼競賽，就會越來越強。

鲶魚效應對于“漁夫”來說，在于激勵手段的應用。漁夫采用鲶魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活着，以此來獲得最大利益。在企業管理中，管理者要實現管理的目标，同樣需要引入鲶魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。

鲶魚效應對于“鲶魚”來說，在于自我實現。鲶魚型人才是企業管理必需的。鲶魚型人才是出于獲得生存空間的需要出現的，而并非是一開始就有如此的良好動機。對于鲶魚型人才來說，自我實現始終是最根本的。

鲶魚效應對于“沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地追求穩定；但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安甯。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。以上方面都是探讨鲶魚效應時必須考慮的問題。

鲶魚效應的根本在于一個管理方法的問題，而應用鲶魚效應的關鍵就在于如何應用好鲶魚型人才。

企業中，鲶魚效應是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。一個組織中，如果始終有一位“鲶魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。

一、适時任命“鲶魚型領導者”

領導者即影響他人完成任務的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱内，沙丁魚就象征着一批同質性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機構是一種臃腫不堪的狀态，而鲶魚領導者的到來（或者内部沙丁魚進化成鲶魚）， 新官上任三把火，整頓紀律，規範制度，改造流程，合理配置崗位和人、财、物，逐漸組織的經營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構才呈現欣欣向榮的景象。

二、在團隊中适當注入“新鮮血液”

如果鲶魚代表團隊中一員，那麼它就意味着新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經曆的人加盟，如果都是清一色的員工，那麼這個團隊産生奇思妙想、産生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、緻力 團隊溝通的今天，适當地吸引一些鲶魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新，帶來多赢。

但是鲶魚的數量應當加以控制，全是鲶魚的話，整個團隊就會出現“個個是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個個鲶魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就 烏煙瘴氣 了。 既然一條鲶魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了。

三、員工的工作要保持“新鮮感”，人員可以适當“流動”

不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作内容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不願意在崗位上多思考多改進，以緻慢慢地形成了集體惰性。長時間一成不變、千篇一律的工作可能毀掉一棵“好苗子”。

如何把好動、充滿激情的鲶魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學問，有人主張從橫向和縱向擴大工作範圍、深化工作内容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現面對挑戰性、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運用輪崗的方式增長員工的才幹，讓他們工作中的鲶魚越遊越歡；其實最好在應用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鲶魚就要做鲶魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鲶魚性工作内容也要有沙丁魚性工作内容，最重要的是要發現員工的偏好，看那些工作能夠讓他們産生鲶魚的動力與激情，隻有匹配了之後，鲶魚效應才能真正發揮它的作用。

從不同的角度分析，鲶魚代表的内容是不同的，對于一個從業者，領導可能是鲶魚，那麼你的努力最好和組織保持同方向，不要往後遊，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上遊，也許某一天你也變成了鲶魚，趕着一群沙丁魚向上奮鬥；你的同事也可能是鲶魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大；你的下級也可能有鲶魚，那就在激勵下屬成長的同時，别忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鲶魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鲶魚工作越遊越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。

"鲶魚效應"一直為很多企業所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激内部成員的做法也存在着一定的弊端。

首先，從企業這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業務。關于"空降兵"的優勢與劣勢在此處暫且不談，我們隻需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激情。對一些人來說，他們奮鬥的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去了上升的空間，他們就會要麼選擇出走，要麼就選擇消極對待。如此一來，企業這個大團隊的戰鬥力就被削弱得更厲害了。

其次，對公司内部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鲶魚"刺激團隊活力的結果就适得其反了。最後，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鲶魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以後的戰鬥力發揮。一旦引入的"鲶魚"個人主義觀念濃厚，單打獨鬥的行為明顯，那麼他不但不會産生"鲶魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰鬥力給破壞掉。

因此，鲶魚效應固然可以提升一個團隊的戰鬥力，但也可以毀掉團隊的戰鬥力。是否要采取鲶魚效應來刺激團隊戰鬥力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。

出現上述兩種問題的時候，最直接最簡單的解決辦法就是取出“鲶魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以采用：

1．緩行“鲶魚”提出的各項措施，特别針對人的措施；

2．統一政策的出口，“鲶魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達，而不是通過小道散布；

3．迅速找骨幹員工談話，告知引進“鲶魚”的真正目的和意義，穩定情緒；

4．提高骨幹員工的待遇，表示雖然引進了“鲶魚”，但公司還是非常重視他們的；

5．安排員工适當休假，緩解壓力，減輕心理負擔；

6．當衆表彰骨幹員工，表示出對團隊成員的信任和認可；

7．提拔骨幹員工，給他們委以重任，顯示出對現有團隊成員的信心；

8．組織“鲶魚”和“休克魚”進行團隊活動，增進工作之外的感情，減輕抵觸情緒。

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