文 | AI财經社 唐煜 鄭亞紅

編輯 | 趙豔秋

4月1日，早高峰還未結束，海澱西北旺的一處科技園早早升起了國旗，響起了國歌。這是聯想集團新财年的第一天。聯想管理層和員工聚攏在公司樓下，身着紅、橙、藍、綠運動服，迎接新财年和春天的到來。

對于聯想中國來說，這也是一個新的開始。3年前，聯想中國開啟了“日出東方”戰略轉型，并在去年取得了階段性勝利。但身處其中的個體和組織，最先感受到的是轉型帶來的沖擊波。他們開始走出舒适區，走到一線感知真實的用戶需求。而轉型本身，也在帶動着聯想中國重新變得“更有血性”。

沒有人預料到，公司轉型給井旭東帶來的第一個沖突沒有爆發在辦公室裡，而是家裡。

“你怎麼開始玩遊戲了？”太太驚訝地提高聲調問出這句話時，井旭東正專心緻志地吃雞。“吃雞”是熱門遊戲之一，而井旭東此前從來不玩遊戲。

井旭東畢業于清華美院，從小到大都稱得上是“三好學生”，20年前畢業後就加入聯想做産品設計。從服務器到筆記本U1，從掌上電腦ET960到智能手機K900，從揚天電腦到YOGA平闆，從第一代樂phone到拯救者電競手機，都有他參與設計的影子。

盡管設計電競手機，但井旭東卻從不玩遊戲。他跟太太一樣，都對遊戲無感，也約束孩子不玩遊戲。

但公司正在推行新的戰略，聯想集團執行副總裁兼中國區總裁劉軍頻繁提及“雙手沾泥”，劉軍本人親自給用戶送貨，一衆高管也在直播間帶貨，所有崗位都在深入理解消費者的需求。作為聯想IDG 移動遊戲事業部首席設計師，井旭東的第一塊“泥土”就是遊戲。

沾上遊戲，讓太太沒法理解。她不懂丈夫明明嘴上說着公司正處在轉型的關鍵時刻，但卻開始“沉迷遊戲”。連年幼的兒子看到了也不解地問：“不讓我玩遊戲，爸爸怎麼自己偷偷玩呢？”

但井旭東清楚，他不能靠猜測揣度用戶需求，需要熟悉遊戲，深入到這片泥土裡。“我之前對遊戲完全不懂，遊戲裡的用語也不知道，有時候看玩家在評論區的回複确實是看不懂，也不知道怎麼跟用戶溝通。但現在我也能和遊戲用戶談天說地了，了解他們的想法，很有成就感。”

井旭東家庭生活出現的小插曲是衆多聯想中國員工經曆的一個縮影。處在轉型期的聯想，企業文化、業務轉型、管理方面引發的變化還在不斷擴大。

曆經三年的“日出東方”戰略轉型取得了階段性勝利，與此同時聯想中國的腳步一絲都沒有放緩，轉型還在繼續，變革進入深水區。

劉鵬飛是聯想豫北地區總經理，他談到聯想銷售人員以前是過得“挺舒服”，“聯想有非常好的渠道體系，我把銷售業績給省代就行了，我不用去關心客戶們，比如說哪家公司、哪個政府部門到底需要什麼。”劉鵬飛說，這就是壓貨模式。

三年前劉軍回到聯想，他做的第一台手術，就是将原本實施了13年的渠道模式推倒重建，發動新的渠道變革，聯想中國希望各戰線之間緊密協同，實現以客戶為中心的公司戰略。

口号喊出來之後，切膚之痛才剛剛開始，首當其沖的就是無法跟上轉型步伐的人員。劉鵬飛表示，轉型提出的要求更高，“有些人待着不舒服了，轉型要求你具備更好的能力，要費4倍、5倍的力氣去跟客戶打交道、找客戶需求，這是一個很大的轉變。”壓力之下，一批人遞交了辭呈，取而代之的是一批更願意貼近用戶的團隊。

轉型之迫切，使得沖擊波還在一圈圈擴大。李聰是聯想研究院人工智能實驗室的一名工程師，他記得部門的領導有段時間總是睡不着覺，非常焦慮。

焦慮的原因是怎麼讓自己的技術被業務部門了解，怎麼與業務部門聯動。2016年末2017年初，聯想的人工智能實驗室才成立，當時人工智能不再僅僅是躺在實驗室電腦裡的代碼，聯想中國正向技術轉型，要做好智能産品和智慧服務，為集團打下前站。于是，如何跟業務結合挖掘需求，考驗着工程師們的腦洞和行動力。

李聰跟同事們打磨算法，老闆想辦法一個一個去拜訪公司業務部門的負責人，去做内部溝通，了解業務的需求。那時候他們會被拒絕，原因是技術不夠成熟，離商業化有些距離，業務部門會選擇市場上更為成熟的方案。有時候雙方得坐下來談，看能不能給實驗室一些嘗試的機會，有時候自家兄弟也得明算賬，雙方就把供應商拉進來PK，綜合核算成本，擇優選擇。

“往服務轉型，是由淺到深的，有個磨合的過程，互信才一點點建立起來。”李聰說。磨合了大約半年，人工智能實驗室漸漸與業務部門開始建立一些很小的合作。這幾年下來，更長遠的合作機制已經形成，聯想人工智能技術的重點方向，是将技術融合到公司重點發展的智慧城市、智慧園區、智慧交通和智慧零售等業務中去。

劉鵬飛表示，随着轉型的深入，他覺得很多人開始有了向外觀察聯想的視角，不再隻看業務的達成率、财報的數字，而是更看重什麼是合作的本質、如何去更好地服務客戶。“我們之前隻是低頭走路，現在也要擡頭看天了。”

2020年8月，劉軍來到河南，雖然當時團隊取得了PC全國銷售第一的好成績，但劉軍一再向劉鵬飛問起智能化轉型的進展。

“隻懂得賣PC是沒有出路的。”透過劉軍的态度，劉鵬飛意識到，高層對轉型很堅決。2018年底加入聯想中國以來，他對這條轉型之路的坎坷深有體會。

當時聯想中國“日出東方”戰略已經提出一年，但戰略在部分地區試點落實。在劉鵬飛所在的區域，各部門還在各自為戰。

随着轉型進入深水區，這樣的壁壘在慢慢被打破。

2020年，聯想在區域銷售推行了“縱橫計劃”，啟動了地區總經理制，目标是以客戶為中心，協同聯想各部門利出一孔。“不管客戶要的是電腦還是其他解決方案，我們可以協調所有部門一塊兒來提供，擇優選擇方案，必須保證一個聯想人就能滿足一個客戶的所有需要。”

“每個銷售都有明确的指标，讓銷售們從賣PC向提供解決方案轉型。”在這樣的推進措施下，各地先後交出了幾十個智慧城市的單子，每個季度都有幾十個行業案例被拿出來分享。

前端銷售的壓力，也在傳達到後方的産品和研發部門。聯想IDG商用筆記本事業部項目經理楊楠坦言，“大家的壓力越來越大。”

2005年收購IBM PC業務後，聯想就一直沿用IBM電腦的開發流程。按照這套嚴謹的傳統流程，一款商用筆記本的推出周期長達46周，而其他在這個市場上的新興廠商，比如華為隻需要30多周。互聯網市場上的“唯快不破”，也部分傳導到了硬件領域。

作為一位紮根聯想15年的老人，楊楠心裡非常着急。特别是過去三年，各家都在搶奪教育市場，疫情期間又是競争最激烈的節點，他不甘于就這樣按部就班地等下去。因為“老人”的便利，楊楠主動找到流程上每個節點的負責人，讓老闆們“為自己服務”。也是因為這樣，他們的教育筆記本花了38周推向了市場。

“快”也滲透到更多環節。聯想内部還定了硬指标，用戶下單之後，三天之内一定要做到産品從工廠發貨。

這幾年，筆記本的競争可以用慘烈來形容。除了老對手戴爾、惠普，華為、小米也加入到電腦的供應商隊伍中。在這種情況下，“絕不放棄哪怕是一台PC的商機。”楊楠說，PC是聯想的現金流業務，作為目前能保證公司順利轉型的基石業務，他們的擔子很重。

他記得，有一家學校曾提出，希望在筆記本表面印上學校的Logo，但客戶選中的筆記本原本有自己的花紋，Logo不能完整地印上去，而為一個客戶單開一套新模具成本太高，這看似是一樁不太容易成交的生意。但他們沒有放棄，拉來其他區域同事一起讨論，這套設計以後也可以适用其他地區的客戶，這樣成本就攤薄了。達成共識後，他們馬上開了一套新模具，把整個表皮變平了，最終客戶拿到了印有自己Logo的電腦。

人工智能實驗室的李聰，在公司技術“内生外化”的過程中，也經受了服務客戶的考驗。“有的中間過程會比較漫長，有時候會遇到客戶需求變化打翻重做。”李聰稱，現在公司最大的文化，是以客戶為中心，即便是研究院這樣的支撐部門也不例外。“這也是公司最大的戰略。”

這幾年，人工智能領域的競争異常激烈。與阿裡達摩院、騰訊、商湯等相比，李聰所在的團隊，戰略越來越聚焦。“相比他們，我們與業務部門聯系更緊密，緊緊圍繞公司的優勢方向，構建技術壁壘。”

聯想的優勢在制造、零售和供應鍊。李聰他們可以獲得公司的供應鍊數據、零售數據，這是其他公司不具備的條件。“認清自己的不足，也認清自己的優勢”，在優勢領域發力，在業内把名聲打起來，再觸及其他領域。

經曆三年的變革之痛，聯想中國的轉型之路已經初見成效。

劉鵬飛說，縱橫計劃實施的作戰單元，交出了一份漂亮的成績單，其中包括幾十個智慧城市的案例。每個季度幾十個行業案例的分享，可以讓聯想不同區域進行複制推廣。

轉型是一場漫長的馬拉松，随着轉型進入深水區，回望過去取得的成績時，聯想中國的員工們也清楚看到了前方的挑戰。

在劉鵬飛看來，未來客戶需求是多樣化的，不可能聯想中國一家就能通吃，提供智能化服務不止要打破内部的壁壘，更考驗外部生态的建設能力。“比如打造一個智慧停車場，物業公司除了需要PC，還希望能提供車牌識别能力，攝像頭找别人做。”

井旭東也感覺到，聯想需要給人更多聯想。他以物聯網舉例，“因為我們的主營業務是IT，目前我們在物聯網的生态還有欠缺。”

年輕的李聰感到，去年因為疫情，公司與全球其他企業一樣，在産品研發上投入比較謹慎。他希望當今年整體環境寬松後，聯想中國能投入更多，讓工程師能從事更多方向的開發。他也期望，新财年聯想業務部門能踏足更多領域，這意味着後端研發也能涉足更多方向，能向公衆展示更多新技術，改變大家對聯想的認識。

去年，聯想研究院與業務部門一起打造了多個行業解決方案案例，有關鍵的供應鍊備件預測、生産中的缺陷檢測、難度高的肝癌輔助閱片、結合AR/VR的飛機檢測，這些都向客戶做了交付。李聰也獲得了上年度的優秀員工。

今年，劉鵬飛和楊楠身上的KPI比去年又翻了一番，但這份壓力并不讓他們感到焦慮，反而要更有拼勁，使出自己的十八般武藝。

楊楠坦言：“現在出去幹事的時候，我也有一種熱血沖鋒的感覺。”即使在聯想待了15年，每年的誓師大會和各種演講都能讓楊楠感受到一種強烈的沖勁。見證過聯想中國前幾年短暫的低谷，他感覺最近幾年大家的氣勢更加高漲。

“我能在38周推出一款筆記本，其實都是老闆在背後鼓勵我，變革之後的聯想中國更加鼓勵創新，更加寬容，隻要是為了公司好，不用非要按照框死的東西幹活。”老闆甚至鼓勵他，牽頭做出新的流程，來加快商用筆記本的上市速度。

90後豆沙也被評為了上年度的優秀員工。她所在的消費業務粉絲營銷部門是聯想2018年新成立的戰隊，為了更貼近年輕的消費者，聯想中國在品牌激活上做了很多試水。他們還在B站設立了"YOGA和小新官方賬号"和"聯想拯救者"兩個賬号，有116萬粉絲。除了在線上發力，去年他們還聯合木木美術館做了一場線下營銷，反響不錯。

4月1日，新财年的第一天，劉鵬飛格外忙碌。上午另一個部門的同事約他，有一個店面他們覺得不太适合去做産品，希望劉鵬飛去跟進。“以前根本不可能發生，大家就是互相沒有交集”。那天，不同部門的同事們坐在一起聊了很多業務問題，哪些渠道有新的機會可以抓住，哪些智能方案可以做，大家都在思考怎麼把戰略貫徹執行得更好。

劉鵬飛感到，合作正在成為逐漸滲透到聯想中國内部的一種企業文化，大家都是在擰成一股繩做事情，這也讓他更有信心。在新的财年，他也有一些小目标，希望開一家聯想中國的融合店，讓各類客戶實現一站式采購，也能形成一個标杆。同時，還要更加完善銷售的機制，“讓客戶更加深刻理解聯想的轉型。”

正如劉軍在4月1日的内部信中所說：如今，聯想的“身影”活躍在祖國的大江南北。天地之功不可倉卒，艱難之業當累日月。

正是“小人物們”的努力，最終促成了聯想中國轉型的階段性勝利。

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