在楊炯緯看來，生産、營銷的數字化已經比較成熟，但To B銷售環節的管理和賦能還處在“人工”階段，仍蘊藏着巨大的數字化想象空間。

作為一名連續創業者，衛瓴科技創始人楊炯緯曾經成功創辦過好耶、聚勝萬合兩家公司，是中國程序化廣告建設早期參與者。

2016年4月，楊炯緯進入360公司，2017年出任360集團副總裁，2018年，楊炯緯以創新拓寬營銷邊界，提出打造360推廣智能營銷 企業服務體系。2019年升任360集團高級副總裁。

衛瓴是他第三次創業，這三次創業都沒有離開To B賽道。如今，他選擇了“道阻且長”的SaaS賽道，關注點聚焦“管理範式變革”，公司的核心産品是一款基于企業微信的協同CRM。截至目前，衛瓴科技共簽約了超200家客戶，獲得了兩輪融資。

在本期的若鏡走訪中，我們與楊炯緯就“協同、賦能”等問題展開了探讨——在楊炯緯看來，生産、營銷的數字化已經比較成熟，但ToB銷售環節的管理和賦能還處在“人工”階段，仍蘊藏着巨大的數字化想象空間。

以下，将對話的重要觀點整理如下。

用精準營銷的邏輯做CRM，

用協同的方式提高線索轉化率

這20年來，我一直在做精準營銷——簡單說，投放個性化廣告并取得可量化、可追蹤的效果，這就是精準廣告。

現在做的事情有所不同的是，我們把精準營銷的邏輯移植到了B2B的銷售場景當中，是在用精準營銷的邏輯升級CRM，背後其實是AdTech向MarTech的延伸，以及MarTech向賦能銷售的延伸。

在長年跟ToB公司打交道的過程中，我們發現很多司空見慣的問題，并沒有很好地被解決，最典型的就是：ToB線索在觸達過程中流失嚴重，市場部和銷售部數據斷層嚴重，以及傳統CRM銷售不好好用等問題。

我們是怎麼解決這些問題的呢？當市場還以手機号為主要形态獲取leads的時候，我們開發了以智能碼線索形态的智能組件，讓客戶不管在廣告投放環境下，還是在官網、短信、微信公衆号環境下，都能一鍵主動加到企業微信裡來，通過幫ToB企業建私域的方式在一定程度上化解了流失嚴重的問題；

到這一步，僅僅算解決了線索數量的問題，線索質量才是提高轉化的關鍵 ——線索質量難以判定往往是市場、銷售産生矛盾的根源，這就需要追蹤數據，統一客戶畫像。

基于系統自動采集的客戶行為數據，市場、銷售、客戶成功等協同單元得以共享一緻的畫像，客戶哪個渠道來的？看了哪個創意？哪篇文章讀了多久？都一目了然。這樣，銷售可以更準确地來判斷客戶的痛點、意圖，更科學得分配精力、給出更具針對性的解決方案。

尤其是在客戶需要跨部門協同服務的時候，由于統一客戶畫像能高效流轉， 每個分布式節點在初次接觸客戶的時候，都能即時獲得全部的上下文，從而依據環境敏捷做出判斷，同時他也能夠便利、及時地請求到組織内其他成員有針對性的幫助——我們的跟進記錄，就是各部門圍繞客戶畫像列表共同來更新維護的。

跟時記錄的意義不是讓老闆盯着銷售，而是讓一線能夠随時召喚後方的炮火，實際上是調動整個體系來幫你自己。

To B是一個馬拉松的生意

産業互聯網就是兩個詞組成的。網絡協同發展加上數據智能，然後用這兩個技術來幫助産業升級。

數據智能的基礎是網絡協同，所有的東西首先是連接的，連接以後産生大量的數據，這些數據産生智能，這些智能又改造了産業形态。

ToB和ToC肯定是不一樣的。ToC靠規模，ToB靠口碑，所以更慢，而且你得對行業有更強的深耕。我認為這個事沒那麼快做成，比如說我覺得2022年、2023年有可能就是一個估值回歸的狀态。

假如你回頭看，2020年初的疫情給某些SaaS公司帶來了一大波紅利，但這個紅利也使得大量不對的客戶湧進了這些SaaS公司，最後的結果是續費率反而下降了。

在SCRM領域，過去兩年很多企業高速增長，員工規模一下子從一兩百人增長到一千人。然後企業可能會覺得，你看我已經成頭部了，我融到更多的錢，我就可以把同行洗掉。但其實To B沒有那麼容易洗，你要把它一棍子打死是很難很難的。這是個馬拉松似的比賽。

其實，ToB是可以不那麼燒錢的，即使收縮到隻服務少數幾個客戶，服務好了這個生意也能活得下去。所以ToB往往可能會僵掉，但不容易死掉。

我所理解的協同是一個進化而往前走的形态。舉個例子，今天大概SCRM領域，應該有四五百家公司，頭部的一定不會需要那麼多。但未來有可能剩下一兩百家企業， 隻要足夠細分，在這個細分領域他就能找到生存空間和競争力，然後活下來。

“協同”還是“管控”？

作為一個ToB領域的連續創業者，我自己”一輪比一輪看得更遠一些“。前兩輪創業做廣告系統，是希望通過技術來提高人均産出，過程中發現技術不夠，要産品化。現在，希望能服務好國内尚屬“非主流”象限的協同型組織。

這次創業選擇賽道和方向，我們做的是協同型的CRM，主要面對B2B企業。一是判斷企業微信創造了一個高效的數字化基礎設施。3.0版本後，企業微信和微信的聯通，創造了一個系統去賦能、去支持、去提高、去優化的基礎。

其次，在創業三個月後，我們“确認”了一個巨大的紅利——就是管理範式變革，從原來的監管型管理變成了賦能型管理，從過去我們講的以分工為導向，變成以協同為主的管理方式，這個變革讓我對未來充滿信心。它非常大，但也非常難做。

控制型組織在今天是主流。今天你會看到“管控型”的溝通工具把重點放到較為傳統的行業例如制造業，因為這些行業相對來說是最靜态的，隻要把流程效率提高了，它就有生存空間。

如今，營銷已經不再是一個孤立的存在，需要對品牌和産品服務價值進行重新的定位和提煉，并通過對營銷、銷售、運營、産品等多維要素的緊密組合，才能驅動增長飛輪不斷演進。

在需求和技術的雙重驅動下，營銷的邊界正在拓寬。營銷之外，中小企業運營過程中同時面臨着培訓、人脈、信息獲取、信任、融資等痛點，束縛了成長的手腳，影響着他們将生意機會轉化為有效生意的能力。

大部分的TO C的商業模式，很多的公司是追求快的，因為快才能拿到更多的錢，拿到更多的錢，上規模他才能走得更快，因為一定程度上，它是一個規模驅動的商業模式。

但是ToB來說，我覺得未必是如此，不是說你有足夠的錢，靠”堆人“你就能夠堆出一個好的産品，在戰略上不聚焦，企業就不會有定力。我看到了太多的這種低質量的增長，就是靠堆人，然後人效率不斷的下降。往往是什麼客戶都接，産品的解決方案也是亂七八糟，不夠sharp。

協同的基礎是連接

當80後、90後開始做老闆，00後開始做員工，協同型工具會取代管控型的工具成為主流。從衛瓴科技的理解來說，協同CRM的終極目标是以客戶成功為中心的客戶關系管理。

我們做的所有版本、所有功能，首先是想說對員工有什麼幫助。然後，在過程中，逐步完成公私域、市場和銷售等角色之間的數據協同，從而優化客戶關系的管理。

以“協同”的方式不斷疊代出更精準的客戶畫像，以協同的方式更高效地找到對的客戶、做對的方案。然後，客戶服務的團隊也能更好地服務他的客戶，傳遞價值，從而建立信任關系。

今天是跨組織的協同，你可以跟你的上下遊的合作夥伴，你的供應商，你的渠道一塊做協同了。如果說第一階段是連接力，第二階段是協同力，現在慢慢的開始往第三階段（價值）共生力演進。

大部分公司，銷售首先是完成指标，把客戶拉進來再說，但是這個事情後面就是給客戶成功挖坑。

産品當然是基礎，但除此之外還需要重視兩個點：第一是銷售帶進來的客戶。銷售在談客戶的時候，要有一個基本判斷——這個客戶适不适合我們，我們有沒有機會，我的産品他用不用得上，能不能幫他解決某些問題。

另外，使用産品的過程中，很多客戶是用不好的。你得給他最佳實踐。如果客戶成功隻是客服，客服就等着客戶問問題，很可能（客戶）問都問不出來。

通過工具來輸出先進企業的先進實踐，并幫助企業付諸實踐和取得成就，才是工具的意義。

SaaS服務，從獲得客戶到交付價值，再到客戶認可價值，這個流程是相當複雜的。我們的産品是一套标準化的SaaS軟件，它一定是有适用邊界的，不可能滿足各行各業的客戶。因此，找到對的客戶就至關重要，對的畫像需要在整個服務鍊條中不斷收集反饋，修正、疊代才能得到，畫像越精準，才能事半功倍地實現最佳客戶體驗，最終通過客戶成功構建推動增長的口碑。

去”銷售個人化“是基于充分信任

很多的企業過于強調監視和控制，弱化了管理。那麼管理當中，”管和控制“是有點接近的。企業可以分析目前的組織狀态，經營效率、經營狀态，這當中什麼是最佳的，什麼是短闆，企業怎麼樣讓成員能夠更快地向最佳實踐去靠攏，去進化，去疊代。

達到這種狀态，需要給組織内部的每一個成員，或者說小組去提供幫助，告訴他們最佳實踐是什麼，應該怎麼做能夠提高效率，讓他們能夠得到更多的信息，自我去疊代、去進化、向最佳實踐靠攏，并且持續這種變化。

這當中并不是完全對立的。當然底層邏輯有一個不一樣的地方，監管的底層邏輯有可能是基于“不信任”。

我們有這麼一個底層認知：認為員工到這個公司來，是為了來賺錢的，所以企業就不要那麼不信任員工，你就給他更多的信息，讓他能夠掌握更多信息，在這個基礎上能夠做出自己的最佳的判斷。

如果想要提高每一個員工的工作效率，想要提高他的工作效益、價值、貢獻的話，那麼企業所要做的是發現那些最佳實踐，并且鼓勵更多的人向最佳實踐學習，指導這些人向最佳實踐學習，讓整個組織的效率提高。

在全局中，把最佳實踐給到每一個員工，達成最好的效果，通過提高組織的透明度，讓每一個人在組織協同當中去找到自己的最優解。讓這個人能夠有自己的判斷能力。

與此同時，組織認為，如果你有想法，組織也相信你是足夠聰明的，給到你足夠的信息，讓你真的能夠在你的崗位上，做出最佳判斷。

年輕的員工更喜歡賦能型的工具

過去我們說，向流程要效率，今天要讨論的是“讓組織變得更敏捷”。産業互聯網時代，“認知升級”是颠覆式革新的先決條件。

事實上，互聯網營銷就是找對人、說對話、出對價的過程，并且提出了互聯網營銷的生命周期理論。

因為今天的Z世代已經不再願意隻是被雇傭手和腳。今天老闆要能夠去帶領、指導、激勵一支更年輕化的團隊，首先是來幫助員工，不是來管控員工。它的底層邏輯是“信任”，員工知道目标，老闆給到足夠支持，員工就能做好。80後、90後開始做老闆，00後做員工了，這個變化正在順其自然地發生。

我們講VUCA時代，就是環境越來越不确定，越來越多變。然後你會發現一個好的銷售，不也是找對人、找到人、說對話嗎？

2B本身我覺得從長期來看，五年時間來看，還是一個口碑的生意如果說你做的用的不好，你後面就後面後面的增長可能就會越來越粗，越來越麻煩。

我們再舉個例子，我們在采購軟件的時候呢，原來采購軟件這件事情隻是COO負責，但是現在，使用者有越來越多的這個決策權。

我認為衛瓴是面向三五年後的“主流”。我們判斷協同型組織一定會越來越多，更加年輕的公司，更加年輕的員工更喜歡賦能型的工具。

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