（報告出品方/作者：中泰證券，鄧欣）

高研發：對研發人員的大量需求形成壁壘

對研發的大量需求，天然導緻了行業目前以“專業公司為主 跨界公司為輔”的陣營。

龍頭公司大多配臵有200人研發團隊、且研發人員占比近六成。龍頭參考專業公司（科沃斯/石頭/追覓） 跨界公司（美的）， 均配臵200名以上研發人員，且研發人員占比大多高于60%（科沃斯因生産工廠在體内占比<60%）。

大量研發搭建需求天然形成進入門檻。①小公司：很難跟上初始研發配臵，容易淪為代工廠的追随者；②跨界大公司一樣很 難：1是需單設事業部配臵大量人員（美的），2是需保證60%占比的扁平研發氛圍。

強激勵：對骨幹的深度綁定

兩上市龍頭科沃斯、石頭均通過股權激勵與研發骨幹人員進行深度綁定。相對未上市新秀，上市公司在股權激勵及流動性上 更易綁定核心人才。 除科沃斯石頭外：美的開啟美智縱橫（掃地機主體）多元化持股綁定人才；雲鲸亦表示員工期權股已超過創始人個人持股。

領導層：帶頭人對技術人才的有利支撐

知名企業科/石/追/雲的帶頭人均有強技術背景：①創始人接班人均高學曆出身且80後；②研發總監均有微軟華為大廠背景； 四家各自人才方向有側重：科沃斯硬件基因更足；石頭更偏微軟系軟件；追覓偏清華系背景；雲鲸偏深系科技公司背景。

10倍增長的背後：高速擴張的團隊支撐

創始人：俞浩。1987年生，清華學生會主席 在校即主導研發團隊“天空工場”，追覓為其二次創業。

團隊：10倍規模的背後是近5倍的人員擴張。公司人員2019年400人，2021年擴至1800人。從公開資料總結，俞浩提出： ①追覓五年後要做到家用機器人的世界第一； ②2021年提出規劃3年公司收入做到100億，5年做到400億，10年做到2000億； ③多品類：業務不局限于清潔領域，嘗試過個護等其他領域。 ④多品牌：已開展子品牌戰略，嘗試過大未、MOVA、西加加等子品牌。

10倍增長的難題：挖人擴張後的體系搭建

兩年内，高速擴張至1800人也帶來管理難題，初創企業不可能盡善盡美，後續需關注：公司的内部管理體系是否已經成熟？

①1800人的搭建：部分源于挖人。 追覓base蘇州清潔産業集群，人才資源豐富。公司通過挖人從科沃斯、萊克等引入經驗豐富的人才，從競業糾紛可以印證。

②後台支持：研發人員引進速度已超支持人員。 公司總數1800人的員工規模，對應70%的研發人員與30%的非研發人員。純中後台的管理難度理應高于一般企業。

我們認為：強大的增長動能可短期幫助解決管理上的細小矛盾，但長期的行穩緻遠仍有賴于管理體系的進一步優化。

追覓的行為分析

市場策略：“快”。品類高速拓張。

目前已有：吸塵器（2018）、吹風機（2019）、掃地機（2020）、洗地機（2021）。 ①品類擴張的技術邏輯：電機技術的外延。 公司起家靠電機，幾大清潔領域均需要高效電機來實現大吸力。因此追覓切入後均做出了能打的優質産品。 ②品類拓張的品牌邏輯：小米生态鍊 國産“戴森”定位。 公司為小米生态鍊企業：小米可提供一定的品牌渠道背書 供應鍊基礎。國産“戴森”定位：公司打法上，産品直接對标該品 類的一流産品（如戴森），借力打力塑造優質形象。 ③品類擴張的組織邏輯：引入人員，快速切入産品。 引入競品人員團隊之後，迅速做出推向市場的産品，配合适度營銷打開市場。（報告來源：未來智庫）

市場策略：“快”。線上 海外 線下均有布局，積極探索新的紅 利渠道。

海外：2019年開始，經銷出海（貢獻7成營收）。 主通過經銷出海（與石頭早期類似），借此實現海外的迅速放 量。出海收入既包括自有品牌，也包括小米品牌代工。

線上：2019年開始，大平台為主，現抓抖音。 我們跟蹤：追覓22年1-2月抖音銷售額占全網比接近30%，可見公 司對新興電商的抖音渠道重視程度較高。

線下：2021年開始，一線城市開設類似戴森的線下旗艦。 2021年追覓開始在上海、杭州開設線下旗艦店，門店風格可對标 戴森。後續還計劃在北京、蘇州等陸續開設線下旗艦店。

總結：當前為“快”，下一步做“強”

治理風格：魄力領導、新納中層、快速擴張。

市場策略：“快”。 三重邏輯迅速擴張：①技術邏輯：電機技術外延。②品牌邏輯：小米滲透率 國産“戴森”。③組織邏輯：引入人員快速切 入。 品類上高速拓展：已有：吸塵器（2018）、吹風機（2019）、掃地機（2020）、洗地機（2021）。 渠道上海外、線上、線下三重并進：①出海較早，海外收入70%；②線上注重抖音新興以超車；③線下早早開設旗艦店。

下一步的問題：求快之外，如何做強？ 首先體現在管理：人員高速擴張 内部立項及更疊為管理帶來較大挑戰，下一步看如何建立較強的中層與後台； 其次體現在産品渠道：公司拓品、渠道較快，如何保證産品品質/渠道效率。 最終也将體現于盈利：公司收入迅速成長，早期發展可見強勢，長期看更需關注公司自身“造血能力”。

對應架構：高标準創始人 穩定團隊

創始人：昌敬。82年生，此前曾創業魔圖（美圖APP），後魔圖被百度收購，之後再次創業石頭。昌總是産品經理出身 互聯 網大廠背景，對産品要求較高。

團隊：低流動 慢擴張。上市後主要擴充“研發人員 銷售人員”，但速度相對穩健：

追覓：1800名員工，快速擴張下流動性高于同業平均。

石頭：600 名員工，上市以來公告離職的核心技術員工僅1人。

管理階段：中層更強，創始人負擔更小

公司已邁過創業初期，進入穩定期，有較強的中層團隊。 （1）中層團隊有經驗豐富骨幹帶隊。 核心技術人員基本都在早期（2014年創業前後）加入公司，随公司一起成長6-7年，經驗豐富，團隊穩定。 （2）中高層能持續引入新鮮血液。 公司鼓勵人才新陳代謝、梯隊建設，如新上任掃地機事業部總經理、監事謝濠鍵總（88年）。 （3）研發人員占比55%，中後台/銷售等人員配臵相對穩定。

石頭的行為分析：

以精取勝的高端産品

市場策略：“精”。産品：中高端定位，重視獨家創新的“不競争”狀态。 在龍頭科沃斯注重全價格帶布局的環境下，石頭以中高端優質産品差異化殺出份額，也實現了較高的淨利率。

求“精”的同時： ①産品獨家創新一定會有額外成本，創新一定不是一帆風順，會帶來時間、費用上的額外投入。 ②面對雲鲸等其他競争者的颠覆式競争，如何持續提升防守能力。

因地制宜的高效渠道

市場策略：“精”。渠道：因地制宜，追求“不競争”渠道。在成長性市場-歐洲：借助經銷商（15%份額水平）/中國：隻 做線上（20%份額水平）；在成熟型市場-美國：線上亞馬遜 自建/日本：借助軟銀（15%份額水平）。

總結：當前求“精”，下一步思考“擴張”

治理風格：創始人負擔更小，管理穩定，團隊低流動。

市場策略：“精”。

産品：定位中高端，重視獨家創新的“不競争”狀态。

渠道：因地制宜，追求“不競争”的渠道紅利。 對“不競争”的追求造就了公司過去較高的淨利率水平，不競争的狀态往往來自公司對産品創新、渠道洞察的領先，但難免 會遇到其他公司的模仿追趕。若無持續的獨創領先，公司較高的利潤率水平将會出現波動下降。

下一步的問題：求精之外，如何擴張？ 産品上：求“精” 之下，且看公司醞釀推品效率及中低端市場的進一步提升。 品類上：當前核心收入來源仍為掃地機器人，下一步正嘗試品類的進一步拓張。 渠道上：此前布局圍繞線上 經銷等高投入産出渠道，後續渠道端仍可升級拓展

對應架構：接班基本完成，團隊培養穩定

創始人：錢東奇；二代負責人：錢程。 老錢總58年生，科沃斯靈魂人物高知背景（曾任大學老師）。多年實業磨砺後的優質創一代，持續維持行業領跑而非跟随。 小錢總90年生，接班基本完成。當前老錢總主負責添可品牌；小錢總主負責科沃斯機器人品牌。 團隊自主培養且穩定：①中層領導任期長；②産研一體。

管理階段：步入内生外延打通産業新時期

2021公司邁入百億規模門檻，内部現有三重體系打通産業鍊“子公司 投融資 X計劃”。 ①子公司直接布局上下遊： 激光雷達：氪見。截至2021年10月，氪見的激光雷達産品累計出貨量達400萬台以上。 锂電池：泰鼎。興建年産2GWh聚合物锂電池項目，估算達産後可對應掃地機 洗地機2000-3000萬台産量。 電機：凱航。電機年産約1000萬台。其他零配件：彤帆科技。 ②投融資布局新科技方向。通過早期投資涉足AI、芯片及其他領域公司。 ③X加速計劃網羅産業鍊高價值企業。舉辦專注機器人、人工智能的産業培訓，覆蓋上下遊194家企業。

科沃斯的行為分析：全價格帶以無懈可擊

市場策略：“全”

價格策略：公司各個價格帶均掌握了35% 的優勢份額，後續“科沃斯”專注高端旗艦 子品牌“一點”搶占低端布局。

産品策略：獨創 跟進并重，輔以較高的營銷投放。

優點：獨創以進攻，保持市場地位領先性；跟進以防守，保證不被新入創新者取代。

缺點：營銷費用初始相對較高，早期可能拉低淨利率。

科沃斯的行為分析：持續投入的海外渠道

對比科/石/追的海外布局模式可知：科沃斯的線下直營路線，需堅持長期主義的渠道積累。

線下直營（科沃斯）：to大B，如沃爾瑪、Costco等商超（适合渠道集中的美國市場）

優點：渠道把控強，推品更方便；

要求組織架構上：科沃斯海外北美、德國、日本均有分公司，各分公司約20-40員工，負責海外運營。

線下經銷（石頭、追覓）：to小B，如電器KA、華人店等渠道（适合渠道分散的歐洲市場）

優點：拓展速度快，運營成本低；

要求組織架構上：以石頭此前為例，總部的5-6個員工運營海外 分銷商協助運營，但當前石頭亦在加強海外分公司建設。

亞馬遜（石頭、科沃斯、追覓、雲鲸）：線上渠道，主做美國市場（歐洲亞馬遜單一市場較小）

優點：進入門檻低；

缺點：競争加劇（大量國内廠商進入），且海外線上渠道占比低于線下。

科沃斯的行為分析：長期主義立領先優勢

長期角度看：産業鍊延展是家電企業積累優勢的重要環節。 ①成本優勢。公司激光雷達、電池包、電機等均具備自産能力，有望通過上遊一體化來實現整體成本集約。 ②有望實現研發領先。如公司自研锂電池成品會較業内圓柱電池更滿足輕薄、安全、能量密度、尺寸多變等要求。

總結：龍頭全面，下一步思考“從内向外”

治理風格：團隊多年打磨成熟，從“向内”管理逐漸進入産業鍊上下遊的“向外”管理。

市場策略：“全”。 産品：各價格帶均有份額優勢。 品類：除掃地機外已有洗地機等多品類拓展。 渠道：國内海外、線上線下均有全面布局。且渠道上相對部分新秀公司更重直營更加深耕。 科沃斯作為行業龍頭老将，在産品/渠道的布局和新秀已拉開較大差距，且當前在自研上遊領域已有突破，未來優勢可能進一 步放大。（報告來源：未來智庫）

下一步的問題：求全不易，山外有山 。産業布局仍處初期：公司在電池等上下遊環節屬新進入者，理論上也存短期成本較高/早期投資的一定風險。

對應架構：打造爆品的小而美

創始人：張峻彬——學院派創業

90年生，畢業後首次創業（松山湖系創業公司，大疆創始人的創業師弟）。 當前公司團隊高度年輕化，内部員工主為90後年輕人。且由于地處深圳 與大疆的師兄弟關系，團隊人才中招攬了較多大疆及 其他深圳科技公司的人才。

優勢：①公司高度扁平；②思路年輕化氛圍。

市場策略：“爆”。

表現為：①高端定位；②單品類精簡SKU路線。 當前雲鲸僅兩款SKU（J1&J2），分别在2019/2021年發布，在市場分别打響自清潔/自動上下水功能。

優勢：低成本搏高回報；一旦獨創成功，将占有先發紅利優勢 消費者心智搶占。

總結：當前引“爆”，下一步關注持續性

治理風格：扁平化 年輕化的新生力量。

市場策略：“爆”。

精簡SKU（J1&J2），在2019/2021年發布，在市場分别打響自清潔/自動上下水功能。

下一步的問題：爆品雖好，如何持續？ “爆”的持續？是公司需面臨的挑戰。公司當前仍是少量SKU支撐的爆品模式，持續性上仍待驗證。 相對于一線龍頭已有的品類/産品/渠道的全面矩陣，公司在人員擴張、供應鍊建設、産品推新、渠道進度都保持相對精簡的 策略，在從新秀成長為成熟龍頭的進擊之路上，爆品仍需進一步持續。

關注優質龍頭的長期價值

科沃斯： 優勢來自長期積累下的強綜合實力 産業鍊控制：①更全的産品渠道布局（不同于石頭主攻海外/高端，公司海内外更全面/産 品線更豐富）；②更強的拓品實力（生産體系 多年積累的産品洞察，如添可）。 盈利周轉上也有改善預期。當前可見其産品結構高端化 渠道調整 上下遊布局等，已帶來盈利能力回升。

石頭： 追求産品不競争是其本質優勢，短期外部供應鍊等影響可能緻使淨利率收斂，但長跑賽道上仍有看點。 相比新秀追覓/雲鲸，其管理階段上已基本度過初創的散漫生長期，未來看其經營節奏行穩緻遠。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。未來智庫 - 官方網站

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