大自然家居柬埔寨基地生産場景。 受訪企業供圖

大自然家居海外基地舉行“拜師會”，推動技術人才本土化培養。

受訪企業供圖

在柬埔寨西哈努克省，有一條以該國首相名字命名的大道，這條路通向柬埔寨規劃建設規模最大、就業人口最多的特區——西哈努克港經濟特區（下稱“西港特區”）。西港特區對于柬埔寨的重要性，相當于深圳之于中國。

西港特區由中柬兩國企業合作建設，170多家企業中，近八成是中國企業。來自佛山的大自然家居（中國）有限公司（下稱“大自然家居”），在這裡設有4家工廠。

自推動産品出口20餘年以來，大自然家居是行業内最早把木地闆賣到美國的企業之一，随後開拓了歐洲、非洲和拉美市場。不過，該公司最終擇址柬埔寨，真正把制造環節“鋪向”海外，是近3年的事。

大自然家居海外制造部柬埔寨基地總監王剛認為，布局柬埔寨是“天時地利人和”的結果。但對大部分企業來說，這并不是簡單的3年。國際形勢變化、新冠肺炎疫情暴發、船運價格暴漲，使大自然家居海外經營一度承受巨大壓力。在實施包括本土化策略等一系列舉措後，去年工廠扭轉局勢，銷售收入同比增長124%，淨利潤同比增長126%。

“企業要做全球第一，必須要有全球布局。”大自然家居董事長佘學彬說。

撰文：華聲宇 葉潔純

所有的問題都源于成本

“企業要活下去，每天都要研究成本。”佘學彬直言，推動企業海外設廠最直接的因素是成本，所有的問題都是成本的問題。

事實上，早在20世紀90年代末，大自然家居就在美國設立了銷售公司，組建海外銷售團隊，建立自有品牌與渠道銷售，采取漸進性的布局策略，市場從美國擴展到歐洲、亞洲、非洲、拉美國家和地區。

2018年以來，受境外關稅增加影響，不少企業選擇繞開壁壘，推動生産環節“出海”。佘學彬算了一筆賬：彼時将産品從中國出口至某歐美國家，要交的普惠稅、貿易稅以及反傾銷稅，需公司白幹一個月，才能填補這些額外成本。綜合考量各國關稅政策、人工成本、供應鍊配套、營商環境以及海運條件等因素後，佘學彬決定在柬埔寨設廠。

大自然家居海外設廠采取自建、并購“兩手抓”的方式。2019年7月，大自然家居柬埔寨基材廠和SPC廠啟動建設，規劃承接公司中高端産品以及SPC新品的研發生産。

但是，新建廠房的投資轉化周期較長。為了快速打入市場，平衡投資風險，同年6月，大自然家居在同一園區内，對有成熟硬件設施、穩定客戶群以及較大銷售渠道的伍町工廠、寶木工廠開展并購。“這兩家工廠都是做實木複合産品起家，與我們的需求相符。”王剛說，考察工廠規模、業務發展潛力等方面之後，大自然家居正式對其開展并購工作。

至此，大自然家居柬埔寨基地4家工廠的格局初步形成。

王剛介紹，從原料采購到産出成品，除高端原木從其他國家采購之外，木地闆生産的幾乎所有環節均可在柬埔寨當地完成。每年，大自然家居在柬埔寨的采購量達數千萬美元。

截至目前，4家工廠合計投入數千萬美元，年産值上億美元，不僅貢獻了整個集團約1/10的産值，也成為當地園區體量最大的木業生産方，産品主要出口美洲、歐洲、非洲以及部分亞洲市場。

談及大自然家居的全球版圖，佘學彬的願景是實現基地全球化、渠道全球化、品牌全球化。如今海外工廠壯大，無疑為公司全球布局補上了一塊重要“拼圖”。

依托海外銷售公司與海外基地制造體系，大自然家居形成了一定的成本優勢。與此同時，該公司加大力度開拓市場，與AHF、Mohawk、LL、Metrofloor、MSI、Shaw等大客戶達成合作，并與連鎖超市平台Home Depot、Lowes等開展合作，加快自有品牌銷售規模擴張。

讓當地人成為管理者

事非經過不知難。大自然家居海外設廠這3年，走得并不容易。

首批外派至柬埔寨的員工，見證了工廠從無到有的全過程。“當時道路基本是土路，開車去一趟市區要2—3個小時，建材運輸和設備組裝條件都比較艱苦。”王剛說。

這僅僅是一個開始，就在海外工廠投産的第二年，2020年新冠肺炎疫情來襲。疫情阻斷了國内外人流、物流的通路。沒有絲毫先兆，大自然家居柬埔寨工廠迎來了最大挑戰。

大自然家居相關負責人坦言，建廠初期，内部尚處于産能爬坡以及并購工廠整合階段，加上疫情影響，人員來往交流困難，對外經濟萎縮，海外小型零售渠道遭受打擊，多重因素使得公司海外的經營一度承受很大的壓力。

與很多中資工廠一樣，起初，大自然家居海外基地工藝、質量、ERP系統等環節的關鍵管理崗位，大多由外派的中國員工負責，柬埔寨當地員工則主要從事基礎生産工作。但是在疫情影響下，中國外派員工出不去、回不來的情況十分常見。

大自然家居将突圍的可能性，押注在“本土化”策略上。這最主要是為了解決“人”的問題。

李剛是大自然家居海外工廠“技術人才本土化培養計劃”的推動者之一。身為大自然家居海外制造部SPC工廠廠長，他已培養出多名柬埔寨技術人才。

去年8月15日，一場簡單而隆重的“拜師大會”在大自然家居海外基地舉行，由中方技術工程師挑選願意學習的柬埔寨員工，對他們開展為期3個月的“手把手”教學。“我們要教會柬埔寨員工操作設備，按照質量體系保證品質，最終做出一個合格産品并進行檢測。”李剛說，3個月培養期結束後，他們對柬埔寨員工開展了考試測評，80分以上即為合格。

數據顯示，目前大自然家居柬埔寨基地員工合計1600人，其中中方人員150多人，中柬人員比例約為1:10。在技術人員配比方面，經過三期的培養計劃，培養了柬埔寨籍合格技術人才46名，與中方派駐技術人員數量實現“對半開”。不僅如此，5名柬埔寨籍員工被評定為“高級技術人才”，具備獨立完成生産的能力，近百名當地員工走上了班組組長甚至車間主管的崗位。

加快本地團隊建設，特别是關鍵崗位本地化人才培養，使得當地員工對中方人員的依賴度大大降低。“我們的最終目的，是實現‘柬人治柬’。”在王剛看來，該模式推動了溝通成本降低、管理效率提升。

除了推進“本土化”策略，大自然家居還從産品、渠道下手，逆境求生。工廠通過優化産品結構，降本增效，開發新品。順應疫情帶來的消費習慣改變，開發跨境電商銷售渠道。

通過以上措施，大自然家居海外基地的經營狀況在2021年得到很大改善，當年的銷售收入同比增長124%，淨利潤增長126%。

互利共赢的“新天地”

就職大自然家居海外基地的祥佳妲，一名地道的柬埔寨姑娘，卻操着一口流利的中文。她是整個基地中文最好的柬埔寨員工。目前，基地4家工廠有10多名柬埔寨員工會中文，而這個數量還有上升的趨勢。

在連線采訪中，祥佳妲告訴筆者，柬埔寨多個省份的學校都開設有中文課程，她已經學習了5年中文，水平達到“能說會寫”。事實上，西港特區在開發建設之初，也在默德朗鄉小學免費開設了中文培訓班，培訓的老師都是特區公司的中方領導和員工。

找了很多份工作後，祥佳妲在大自然家居穩定下來，憑着虛心好學的态度和拼勁，一步步從普通工人，升為班組長，再到海外制造部SPC工廠包裝車間主任。基地各大車間、不同生産線她都去幹過，領導對她的評價是“做事非常好”。

西港特區是柬埔寨規劃建設面積最大、承載就業人口最多的特區。而因為由中柬兩國企業合作建設，這裡成為中柬産業、文化交融最密切的地區之一。木業制品、紡織服裝、箱包皮具、五金機械産業，取代早前的農業、建築業，成為西港特區的産業“新名片”。

以工廠為依托，大自然家居與當地産業在交流中，為彼此帶去了更多發展契機。

對于兩家并購工廠，大自然家居留下了大部分原公司的員工，從管理理念、文化、制度等方面進行調整，着重優化體系建設，讓原本松散的小作坊式生産團隊，升級為快速協同的效率組織，産能翻倍式增長。

對于柬埔寨來說，大自然家居對當地産業發展起到一定的拉動作用，工廠連年在當地采購大量原材料，促進了柬埔寨速生木産業的發展。在工業園内部，大自然家居海外基地已成為西港特區工業園的“标杆”，“從人員和規模看，大自然家居海外基地是園區木業規模最大的企業，在品控能力和經營理念等方面，園區其他工廠對我們也非常認可，大家經常互相交流學習。”王剛說。

盡管王剛表示還未完全适應柬埔寨的生活，但他仍止不住稱贊當地的環境：“柬埔寨的氣候非常好，氣溫常年在30℃左右，是比較舒服的。柬埔寨人非常友好，平時在路上不管認不認識，不管語言是否相通，他們都會友善地跟你打招呼，對中方人員非常友好。”

在海外開拓互利共赢的新天地，大自然家居希望把腳步邁得更遠。“我們希望在歐洲也開展并購，要把大自然家居做成歐洲第一，必須在當地并購。”佘學彬說。

■其仁觀點

中國要開始從上往下“打”

企業要把觸角伸出去感受這個變化的世界，光看新聞不行，光聽媒體報道不行。這種信息是你不跟他接觸、不跟他面對面聊，你就不知道。

中國經濟體量很大，目前成本優勢不明顯，獨到的優勢還沒到來，這樣的階段是非常難熬的。 高速增長帶來了成本優勢的變化。經濟學的成本曲線就隻有一條，任何成本主體的運動，降落到一定程度後一定會掉頭向上。

比如，你引進10條生産線，單位成本随着規模增加就會越來越低。因為1條生産線可以生産5萬雙鞋，但是你卻隻生産100雙，每雙鞋的成本自然就會很貴。随着鞋的産量越來越大、經驗越來越成熟、生産前後左右越來越協調，生産的單位成本會下降。下降到最低後，你再擴大生産，成本掉頭向上，你再增加一條生産線，你得訓練背後的工人，你得有新的協調，這便是成本。

一個趨勢是，從廣東、浙江開始，招工開始不容易了。這是經濟規律，也是成本曲線。企業家總說人工太貴了，我幫他們查一查後，發現人工成本并沒有太貴。中國GDP從1995年到2012年這個最高速成長的階段，民營經濟GDP漲8.6倍，工資總額漲了8.8倍，快0.2個百分點而已，稅收漲16倍，稅收以外的政府收入漲18.8倍，社保繳納也漲28.7倍，土地出讓金漲了64倍，所以高速增長是好消息，連續30年發展，中國經濟體量超過了日本。你通過開放獲得了經濟增長，但是越南不能開放嗎？印度不能開放嗎？整個新興市場不能開放嗎？誰不能開放？

所以中國開放，其他地方也可以開放，為什麼很多産業轉到越南、印度去？因為當地的要素成本最低，而且其他方面也在改善。

在獨到性優勢上，中國經濟高速發展了幾十年，夾在中間。你說你成本最低，但你已經不是最低的了，獨到性的東西還真不多。這些事情就是我們所突圍的宏大背景。

天下沒有免費的午餐，天下沒有不要成本的經濟，而成本曲線就是這種曲線，怎麼辦？這個世界在變動，你生産的東西成本變貴了，這個世界不容你了，所以要在這變化之間尋找出路。

所謂發達國家是什麼打法與戰略？它是從上到下打的，是向下潛。就像牛頓講的理論沒有人聽懂，但是技術專家上陣，工藝、工匠、技術員、工程師共同把原理變成一個技術，然後企業家上場，再把它變成一個消費者市場有購買欲望的産品，通過這個産品的實現投入資源，全部給它掙回來後還有剩餘，再用來開發項目，這是發達國家的打法。

中國的制造業是從下往上看，所謂的轉型，就開始從上往下打。全世界的商學院點開就兩句話：要麼成本很低，要麼與衆不同。如果一個産品别人會做，你也會做，你就做好成本控制，更重要的是你手裡有沒有一些他不會做的東西？我們企業的情況，多半就是第一句話差不多做到淋漓盡緻，但是沒有一點差異化。

企業究竟被什麼圍住了？天下任何事情過了一個臨界點就過了，不要以為一套打法可以一直持續下去，沒有這樣的事情。當你高歌猛進的時候，使勁發生變化的時候，其他人都在發生變化，等到你這套打法的成本優勢越來越差，但是沒有獨到性，就是被圍住的了，那就要突圍。

■記者手記

本土化策略

助企業“決勝千裡”

“做成歐洲第一，必須在當地并購”“企業要做全球第一，必須要有全球布局”……這是大自然家居董事長佘學彬反複強調的理念。當下激烈的市場競争中，企業需要的不隻是運籌帷幄的腦力和敏銳的眼力，更需要的是“走出去”的腳力，隻有到達炮聲最響的地方，才有機會争奪第一。

布局海外的時間早晚并不是關鍵，企業應更關注質量。在“走出去”的過程中，大自然家居與大多數企業一樣，從簡單的産品貿易到跨國投資、建廠，這是一個普遍規律。

盡管大自然家居海外工廠建成時間并不長，但卻已然成為當地産業一顆冉冉上升的“新星”。“走出去”是對公司品牌形象最高效的傳播方式之一。在不少人的固有印象中，企業到東南亞國家設廠，單單是為了利用當地較為便宜的勞動力成本，把偏低端的生産環節轉移出去。但大自然家居并不是這樣。

大自然家居将新款産品、高端産品的研發交給柬埔寨工廠，在人員管理模式、産品品質、技術創新水平等方面追平國内企業，不僅引領集團創新，更帶動了當地産業升級，成為海外工業園區的标杆企業，樹立起全新的區域品牌影響力。

盡管疫情給企業發展帶來沖擊，但大自然家居能及時調整策略，“技術人才本土化”便是關鍵一招。工廠開展本土技能人才培養計劃，在中方員工和柬埔寨員工數量比例1:10的隊伍中，實現了雙方技術員工1:1的比例。柬埔寨本土人員素質的提升，推動了整體技能水平的提升。生産線提質增效不再靠一節“火車頭”拉動，跑起來的“動車組”才是企業的核心競争力。

事實上，“本土化”是不少企業開展海外業務的生存策略。大自然家居的本土化目的不僅在于“降本”，更關注“增效”。

從改革開放時期一路走來，佘學彬覺察到市場環境的變化。在他看來，彼時做投資是充滿機會，而當下的市場則是充滿競争。但是不論時代如何變遷，環境如何變化，投資的底層邏輯沒有改變。

“企業發展是很靈活的，可能今天是錯的事情，明天就變成了對的。”在佘學彬看來，出海策略是不斷調整的。

經曆了3年海外設廠曆程，如何繼續推動海外業務提質增效是大自然家居思考的關鍵問題。值得關注的是，企業已經清醒地認識到，一方面，不僅要把“觸角”伸出去，還要注意平衡單一市場風險，布局全球多市場，加快歐洲、亞非拉地區市場開發；另一方面，大自然家居将繼續做大做強美國銷售業務，發揮其在品牌、渠道、産品等方面的優勢，結合柬埔寨、波蘭以及國内工廠的産能布局優勢，實現資源深度整合。

大自然家居“走出去”的故事，或許能為那些仍站在“出海”的大門前，舉步不定、猶豫不決的企業提供一些參考。

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