SWOT分析模型，是20世紀80年代初，最早由美國舊金山大學的管理學教授韋裡克提出的。

“S-W-O-T”這四個字母，代表Strength（優勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機會）、和Threat（威脅）。

SWOT分析模型，是一個用來做戰略分析的框架。從外部環境分析，找出機會（O）和威脅（T），從企業内部分析，找到優勢（S）和劣勢（W）就可以組成四種戰略。

第一種，SO戰略，外部有機會，内部也具有跟機會相匹配的優勢。那麼這種情況就能形成杠杆效應。企業應該利用自身内部的優勢去撬起外部的機會。

第二種，WO戰略，通過改善自己的劣勢，來抓住機會。當内部沒有優勢與外部機會相匹配時，我們需要先通過資源手段，将劣勢轉化為優勢後，再迎合外部機會。

第三種，ST戰略，發揮自己的優勢，想辦法規避企業的威脅。當環境對企業優勢構成威脅時，優勢得不到發揮，企業必須先克服威脅，才能發揮優勢。

第四種，WT戰略，将劣勢最小化，或者快速彌補劣勢，來規避威脅。當企業内部劣勢與企業外部威脅相遇時，企業就面臨着嚴峻挑戰，如果處理不當，可能企業直接就會挂掉。

第一步，先進行外部環境分析，依次進行宏觀分析、産業分析、競争對手分析以及客戶分析，找到客戶的價值主張，找到客戶未被滿足的需求。

第二步，把機會總結成1、2、3、4，威脅總結成1、2、3、4。

第三步，對企業内部進行分析，知道有什麼資源，在什麼價值鍊上，這些資源背後的核心能力是什麼。

第四步，把内部的分析結果，也概括為優勢1、2、3、4，劣勢1、2、3、4。

最後把這些優劣勢放到上圖的矩陣裡，你就能得到自己應該使用哪種戰略。這就是工具的價值。

實體書店，我們都知道已經沒落了，現在基本都作為公益事業來做，如果我們想開一家實體書店，用SWOT來分析，會有哪些機會和威脅呢

分析外部環境。

機會：

1、愛讀書的人變多了，雖然紙質書的增速遠小于電子書。2020年，我國成年國民人均紙質圖書閱讀量為4.70本，高于2019年的4.65本。人均電子書閱讀量為3.29本，高于2019年的2.84本。

2、政策利好，在景區、鄉村甚至商場。政府/商圈都有扶持政策，投入相對更少，管理團隊隻需要專營圖書、運營管理、品牌輸出等，輕資産模式讓盈利相對更容易。

3、書店 模式的探索。書店就是賣書的地方嗎? 2020年因為疫情，很多書店進行了多方面的探索。書店可以不靠賣書來賺錢，可以通過書的衍生品來賺錢。比如茑屋書店，賣的不是書，而是書中的生活方式。

威脅：

1、網上書店，不僅僅是專門賣書的平台，還包括像得到、樊登這種跟出版社合作的平台。他們的用戶會更傾向于在平台上購買。

2、電子書的閱讀體驗越來越好。這種情況也會吸引一批用戶減少來書店看書、選書。

3、2020年實體書店已經新增了4000多家店，競争對手變多了。

分析内部資源

優勢：

1、有過實體店的開店經驗。

2、懂互聯網運營，懂一些吸引流量的方法。比如定時做一些讀書分享。

3、平常自己也喜歡讀書，能分辨什麼是好書，也有渠道接觸到喜歡讀書的人群。比如、得到、混沌大學、極客時間等。

劣勢：

1、沒有書店供應鍊對接經驗。

2、沒有與政府、景區、商圈物業的對接的資源。

最後得出結論，應該采用WO戰略，通過改善自己的劣勢後，再來抓住機會。首先得去了解供應鍊，知道在哪裡進書，然後選址好地方，并想辦法找政府要資源，房租、稅收減免。然後核算成本。設計圖書的價格與運營方式。最終要把财務賬給算清，如何讓企業盈利。

ps：如果你是大型商場的負責人，那麼開一個書店，要計算的就不是書店的盈利了，而是書店帶來的流量能不能覆蓋掉經營書店的虧損。

首先，你能看到的SWOT并不全。其次，有時候機會和威脅、優勢與劣勢是相依存的。機會大，意味着競争對手也多。你的優勢是懂互聯網運營，那也可能讓你陷入這種運營陷阱。總之，在機會和危機不容易說清的同時，你的優勢和劣勢也不容易區分清楚。

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