品牌加盟的三個條件?導語 ，我來為大家講解一下關于品牌加盟的三個條件?跟着小編一起來看一看吧!

品牌加盟的三個條件

導語

上市一年來，絕味淨利增長逾三成，實現了規模和利潤的雙增長。目前，絕味門店突破9000 ，已經成為特色美食中的代表品牌。

王瑛 正文

自2017年3月17日，絕味登陸資本市場以來，其一直備受關注。上市一年來，絕味淨利增長逾三成，實現了規模和利潤的雙增長。目前，絕味門店突破9000 ，已經成為特色美食中的代表品牌。

加盟，一個市場需求量大，但同時也被市場經常诟病的模式。絕味是如何實現從0到9000 門店的全國擴展，這其中到底又做對了什麼？

1、不是誰都有資格成為絕味加盟商

絕味食品副總裁秦國紅介紹：13年來，有數不清的人加入絕味成為了絕味的加盟商，但更有數倍的人還沒進門，就被擋在了門外。

對于加盟商的準入，絕味已經形成了一套嚴格和标準的篩選模式。其中動态評估表和加盟商面談是最主要的環節。

秦國紅說：很多人都會了解加盟商的基礎信息，但是對于絕味來講，我們要評估的有他的曆史背景、資源基礎，還要在溝通中發現他的經驗潛質以及對品牌的文化認同。

其中，文化認同占有很大的比例。為什麼這麼說。

因為在實際的經營中，絕味曾經遇到過很多加盟商中途經營出現問題，而這其中，最主要的問題來源就是心态，其次才是能力。

比如，當加盟商在時間運營中，因為費用不理解信息化系統的作用，抵制絕味信息化系統的運用，又或者因為本身量級和對自身資源評估的不到位，而不認可總部的銷售目标。都會成為發展的障礙。

四川通吃幫幫主古倒吃就曾表示：自己曾經輔導不少品牌的加盟商品牌營銷，最難做的就是讓大家認同品牌營銷規劃的意義。千萬不要對品牌營銷抱有立竿見影的想法，而是要把品牌營銷當場一項長期的規劃和投資，通過長時間的投入和曝光，積累品牌效應。

然而，這對于不少商家來說都是難以理解的。畢竟，在全國有品牌營銷預算的餐飲品牌，還數少數。

也因此，看慣了市場百态的絕味，在加盟商的篩選上，會把對方的曆史背景、資源基礎和價值觀考察作為重點。

甚至這兩年，絕味的“夫妻店”加盟正在大幅縮小比例，因為在絕味的加盟體系中，正在形成以資源、認知和價值觀相似的具有可以規模發展的加盟商代表。

就絕味介紹，僅年銷售千萬級規模的加盟商，目前絕味就存在兩位數規模，而這樣的加盟商才是支撐絕味加盟體系健康發展的重點。

2、 “一司、一教、一會”，加盟商要有規範、更要成長

如何擁有這樣千萬級以上的加盟商？絕味食品副總裁秦國紅介紹：這得益于絕味形成的一套加盟商一體化建設模式——“一司、一教、一會”。

所謂一司：就是制度體系。絕味的加盟制度體系建設，有着嚴格的檢核工具和測評方式。

說白了，就是要對加盟商進行可量化的級别測評。比如，可以根據加盟商的級别不同，對其有不同的資源支持。同時，循序漸進的，陪伴式成長。

而一教，則是絕味在2009年就成立的企業大學——絕味管理學院。

這個學院的目的，就是要解決業務發展中的人才痛點問題。這其中就包括加盟商隊伍的發展和建設問題。

像學院做了4 2級的人才梯隊培養模式。這其中，既有專業能力培養的EDP班級，解決專業問題。也有通用領導力的鷹序列班級，解決管理能力問題。這些班級，能夠系統解決加盟商的管理組織能力問題。

而對于外部而言，絕味還與香港理工大學聯合辦學，開設了針對加盟商的能力培養項目——加盟商EMBA研修班。

一方面讓曾經階層較低的加盟商有了高端學府受教育的機會，另一方面也開拓了加盟商團隊的眼界。因為在EMBA研修班中，師資不僅僅有加盟管理專業導師、更有各類型經濟學家、教授等，對加盟商進行格局的開化和提升，最終EMBA研修班的學生還會在一次出國遊學中結束整個的學業。

秦國紅介紹：這個班級提升的不僅僅是技能，更是整個加盟體系的商業格局。以至于在後續的發展中，不少幾家、十幾家規模的加盟商，都成長為了幾十家店規模的加盟商。

而且，加盟商之間也不再是單打獨鬥，而是增強了整體的凝聚力和向心力，更不再把經營看成解決日常營收的方式，而是有了公司化和企業化發展的格局。

除此之外，絕味還有“一會”：絕味加盟商的自治組織——絕味加盟商管理委員會。

秦國紅介紹，這個委員會，兼具着生意發展、自檢自查、參政議政、經驗交流、資源共享、溝通紐帶、愛心互動以及監督保障8大職能，不僅讓加盟上感覺自己不再是“編外人員”，有了組織感，更調動了其主人翁意識，

“加盟商與品牌最好的狀态，就是雙方形成共榮共赢的聯合體。”秦國紅表示。

3、培養A 級戰略加盟商，建立良性的發展生态圈

從目前市場的發展來看，衆多加盟連鎖企業在建立加盟商組織時，會經曆三個共性階段：

第一個階段，是基于利益和市場手段的管控。加盟商在有利益保證的情況下，願意接受品牌方的管理。但這種管控是脆弱的。

第二個階段，是制度化、體系化完善的階段。通過各種制度、工具對加盟商進行管理。這個階段是一種建立在硬性的規定上的管理。

第三個階段，則是加盟商意識的升華，實現一種自我管理，這個階段事實上也是雙方關系的一種升華。成為了一個命運共同體。

而絕味則是通過對加盟商委員會的自治化管理的定位，包括班級式的培養，逐步實現了分級管理，激活加盟商自願成長。

比如，當前絕味的加盟商體系分為5個不同層級。而不同層級，集團又分别賦予不同的資源匹配，保障共同發展。

像從絕味第一批加盟商到現在，絕味就湧現出一批體量巨大的戰略級加盟商，這類型加盟商門店動辄幾十家的規模，成為了推動絕味銷售的中堅力量。

這類加盟商就是絕味的A 級加盟商。對于這類加盟商的培養，絕味會從多個層面進行扶持。

比如對于定位于最高層的A 級别的戰略加盟商，會在發展資金上給予支持；同時，新店開業，也會給予一定的裝修補貼，甚至在開業前期的活動中，也會有資源和資金補貼支持其店面發展。

另外，戰略加盟商，絕味也會優先推薦進入絕味加盟商委員會任職，提高其綜合管理能力。而分級管理體系的建立，就是讓優秀的人更優秀，讓願意成長的人得到提升。

而在能力培養闆塊上，累計有近200名核心加盟商學員從加盟商EMBA班畢業。其在自身在規範化的過程中，通過公司化的運營，也使加盟門店能夠網絡化運營，效率比普通門店更高，營銷能力也得以大力提升。

結語：加盟要想做好，考驗的是運營者的胸懷和格局

加盟連鎖運營，一直是很多連鎖發展的品牌繞不開的方式和動作。做得差的遍地都是，做得好的則是鳳毛麟角

秦國紅認為：設計加盟連鎖模式，初始階段就要充分考慮加盟商的利益。因為，如果加盟商連生存問題都沒法解決，就更遑論再談品牌開拓市場。所以，加盟模式想要做好，考驗的是運營者胸懷與格局。

“與加盟商形成一種命運共同體的關系，下沉管控職能，強化服務職能，讓加盟商自動自發，維護品牌形象，持續自我成長。才能形成加盟商健康發展的生态圈關系。所以，讓管控無形，讓秩序有形，就是這個道理。”秦國紅表示。

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