“你做事就不能靠譜點嗎？”領導在辦公室罵人的聲音，在走廊上都聽到了，這已經是小陳這個月第四次被罵了。原來前段時間領導讓小陳有空的時候做一個市場調查報告，但是等了兩周都沒有看到小陳主動提交報告。面對領導的責罵，小陳覺得很委屈，因為那個報告領導就提了一次，也沒有說要怎麼做，他就覺得不需要做了。

　　從領導辦公室出來後，小陳很困惑：我真的很不靠譜嗎？到底什麼員工才是領導覺得靠譜的？

　　你真的是一個靠譜的員工嗎？ 究竟什麼樣的才是領導眼中的靠譜員工？我們看看這幾種情況就知道了。

　　第一種，超級不靠譜。

　　領導安排了一個任務，過了一段時間詢問進度，員工告訴他，還沒開始做。

　　這種員工就屬于超級不靠譜的那一類。既然任務都安排了這麼久，為什麼不做，無論是有什麼原因，如果完不成，就應該及時彙報，好選擇其他方案或對策。尤其是，如果是一個很緊急的事情，因為一個員工耽誤造成的影響就大了。

　　這樣的員工，領導每次給他安排任務，都要再三跟他确認進度，所以他們一定是離職場危機最近的人。

　　第二種，不是很靠譜。

　　領導安排了一個任務，過了一段時間詢問進度，員工告訴他，前幾天已經做完了。

　　這樣的員工，在領導眼裡也是屬于不是很靠譜的那一種，因為沒有反饋領導就無法知道工作的進展究竟到哪一步。而領導如果每一個工作都要主動詢問反饋的話，他得有多忙？

　　這樣的人，有執行力，但屬于比較被動的工作方式，能在企業中存活，但他無法達到太高的位置。

　　第三種，絕對靠譜型。

　　領導安排了一個任務，如果完成了，他會第一時間主動彙報，即使因為各種原因無法及時完成，他也會及時告知領導，完不成的原因是什麼。另外，他還會根據自己的理解，提出一個另一個方案，讓領導定奪是否可行。

　　這樣的員工，一定是領導最喜歡的。無論大小任務，領導都放心交給他們，而且交給他們之後，領導也不會一直追問進度，因為他知道員工沒反饋，就說明一切正常進行中。

　　這樣的員工，無論在哪個公司，都是領導最信賴的。

　　對照這三種類型，你覺得自己是屬于哪一種？

　　領導總說你不靠譜，你可能是工作斷環了 如果領導說你不靠譜，大概有兩種原因：

　　第一，你做了什麼不該做的事情。

　　第二，你沒做什麼該做的事情。

　　做了什麼不該做的事，或許是有很多方面的原因，但因為沒做什麼該做的事而讓領導覺得不靠譜，那很大可能是你的工作出現了“斷環”。

　　什麼是工作斷環 理解“斷環”之前，我們先來說說“閉環思維”。

　　“閉環”理論，是根據是“PDCA循環”，由美國質量管理專家休哈特博士提出，被廣泛用于現代企業管理中。閉環思維，總結起來就是：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

　　老闆眼中的靠譜員工，不是要求每件事都做到完美，而是一旦把事情交給他就很放心，無需再過問，等着對方來回彙報，這種主動彙報，就是閉環思維裡的一個重要環節。

　　所謂斷環，就是沒有做到以上說的“有交代、有着落、有回音”。這是很多職場新人，甚至職場老員工都會犯的錯誤。我們前面說的第一種、第二種員工，都出現了工作斷環。

　　領導提了一個想法，後來時間久了領導沒再提起，你以為他已經放棄這個想法了，就自動過濾了這個任務。領導一直在等你彙報主動彙報進度和成功，但一直都沒有等到。等到他主動問起你來的時候，他就已經在内心覺得你不靠譜了。

　　記住，一定要在領導發問之前主動彙報，這是最基本的原則。

　　工作斷環，後果很嚴重 我們說的工作閉環，就是指但凡交代給你的任務，做好了你要彙報讓領導知悉；沒做好你也要彙報，讓領導知道原因，好進一步讨論解決方案。

　　但是在職場上，很多人是沒有閉環思維的，交代給他們的任務，無論做了沒做，都沒有一個及時的反饋，而是要等領導反問。可是，等領導發問了才彙報，你在領導的心中已經深深地烙下了“不靠譜”的印象。

　　可能你會說：每次的任務我都及時反饋了，但領導對我也沒有很滿意。那你要思考另一個問題了，你是都反饋了，但你是不是隻是簡單地反饋事情的進展，有沒有進行總結，或者給出改善方案？

　　或者說，你有沒有完成PDCA整個工作閉環？

　　PDCA循環工作法 PDCA工作閉環，又稱PDCA工作法，是由世界著名的質量管理專家戴明博士采納、宣傳，并在全世界普及推行的。PDCA，分别指的是處理事情的四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（Act），由此構成一個完整的環。

　　後來，在《高效PDCA工作術》一書中，日本作家富田和成對這個方法進行了提升，也就是把最後的處理（Act），改成了調整（Adjust），在整個過程中随時關注需要調整和提高的部分，并放入下一個循環中，形成了一個個新的PDCA。

　　用高效PDCA法，形成工作閉環 接下來我們就來具體拆解下，PDCA循環法，在實際工作中到底如何應用。

　　Plan（ 計劃）：目标要大，計劃要細 領導布置了任務給我們，在開始做之前，我們要先制訂一個可落地的計劃。具體怎麼來做呢？

　　第一，任務要具體。

　　領導在下發任務的時候，有時候是很籠統的，隻是簡單的一句話，但這種任務到落地還有很多問題點，我們需要先确認，主要有下面兩點：

　　A、任務完成時間要具體。

　　領導最喜歡說的一個時間要求就是“盡快”，但是每個人對盡快的定義是不同的，可能領導要的盡快是兩天，而你理解的盡快是一周，所以最好先确認清楚。你可以先簡單評估工作量的大小，給出你預計的時間，然後同領導确認。

　　打個比方，如果領導讓你根據競品策劃一款針對性的産品，你評估完工作量後回複領導：做競品分析需要2天，讨論新品方案需要3天，那我大概在下周三左右提供方案，您看來得及嗎？如果領導同意，那就沒問題；如果他覺得時間太久，我們也能知道領導的預期，進而調整你的工作節奏。

　　即使在領導布置任務的當下我們無法給出自己的預估時間，也需要在事後盡快評估完成時間并同領導确認。

　　B、任務需求要具體。

　　領導有時候布置任務比較籠統，我們聽着似懂非懂又不敢問，這就會導緻兩種結果：要麼做的事情不得要領，最終做的根本不是領導想要的；要麼完全不知道如何執行，隻能一再拖延。

　　如果不确定自己是否完全理解了領導的意思，最好的方法就是：根據自己的理解，把任務複述一遍，如果有問題，領導會當場指出。如果是不知道怎麼執行，也一定要當場提出疑問，把任務要求搞清楚。

　　關于需求确認的這個動作，在使用過程中要注意：可以同領導确認，但一定要簡明扼要，不能隻是重複領導的話。否則的話，很容易引起領導反感，覺得你的理解能力有問題。

　　舉個例子，領導讓你和相關部門讨論下某産品的産品開發策劃方案，你内心消化了一下回複領導：好的，那我明天安排個會議，和研發部、市場部一起開個會讨論一下。領導聽到之後，可能會提醒你：把品牌部也叫上。這樣，一個模糊不清的任務就變得清晰明了。

　　第二，邏輯樹分解法制定計劃方案。

　　當我們确認清楚目标之後，就要制定執行計劃。此時，要把任務進行分解，列出所涉及的各個方面，再層層順着往下分解，直到最小因素，就像一棵邏輯樹。

　　《麥肯錫工作思維》一書中提出過“邏輯樹”分析法，是麥肯錫人常用的結構化的思維工具，主要是把各種各樣的要素組合在一起，用樹狀結構來展示問題。

　　邏輯樹的任務分解，要遵循MECE法則，即：相互獨立、完全窮盡。

　　《金字塔原理》一書中，作者提出MECE法則（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），即把一個工作項目分解為若幹個更細的工作任務的方法。它主要有兩條原則：

　　第一、分解過程中不漏掉，保證完整性；

　　第二、每項工作之間要獨立，不交叉重疊。

　　順着前面的例子，針對老闆要求的産品開發策劃方案 ，和相關部門讨論後，得出每個部門各自要負責的工作，這些工作可以并行進行。

　　邏輯樹分析法的好處是，可以列出所有可能涉及的方面，防止遺漏。對于并行的任務，可同步執行；在發現瓶頸問題後，也能及時解決。

　　關于如何讓計劃更好地落地，《高效PDCA工作術》中還提到一個小小的訣竅——計劃可視化。也就是說，在制訂計劃時，要盡量讓計劃變得直觀可視，也就是把它放在顯眼的位置，經常提醒自己。一來，它可以起到提醒作用，避免任務被遺忘；二來，它也有助于我們集中精力解決問題，避免因為其他因素幹擾而緻使進度延誤。

　　Do （行動）：随時用KDI檢驗進度 計劃制訂完，後面就是執行了，但我們經常發生這種情況：計劃做得十分完美，卻由于這樣或那樣的意外情況，很快進度就落後于計劃了。一旦落後得多了，再要追回進度就很困難了。

　　如何确保自己的執行是按照進度要求，沒有出現延誤？我們可以用KDI來檢驗行動進度。

　　KDI（Key Do Indicator)，又稱進度率，是《高效PDCA工作術》一書中，作者提出一個很重要的概念，用以檢驗任務是否按照計劃進行。

　　如果通過KDI比對發現實際進度未按計劃達成，就要盡快分析原因，并及時進行調整和做出補救措施。

　　比如說按照計劃你今天應該完成某項任務了，但是因為領導臨時加塞了一個緊急任務，你的工作進程被耽誤了。這個時候，你必須盡快評估清楚，你有沒有辦法把延誤的部分補回來？其他部分是否也會因為這部分延誤受影響？如果評估完發現，這個事情可以第二天補做，其他進度不受影響，那就可以延緩一天；但如果不馬上補上進度，整個進度鍊條都會被拖延，那就無論如何都要想辦法把進度補上。

　　另外，在行動的這個階段，還要注意工作效率的提高，有三點建議：

　　A. 四象限工作管理法。

　　毋庸置疑，我們每天的工作任務都是很多的，但是我們的時間是有限的。這個時候，我們必須按照重要和緊急原則，給自己的工作排序，優先處理重要且緊急和重要不緊急的，然後才是緊急不重要的，對那些不緊急不重要的沒有時間可以不做。

　　B. 合并同類項。

　　相似的工作放在一起做，能讓效率變得更高。比如說你的工作任務中有幾個電話要打，那就集中在一個時間一起打；有幾個問題要跟同事交流确認的，就整理到一起，集中确認。

　　C. 合适的時間做合适的事。

　　怎麼理解呢？我們在不同的時間段會有不同的精力，所以我們要根據自己的精力節奏安排不同的工作。那些困難的有挑戰的工作要放在精力最好的時候做，比如說早上 ；有些比較簡單的跟進工作可以放在下午的時候做。

　　Check （檢查）：自我檢查，提高效率 工作在進行，但是到底做得如何，要及時進行檢查驗證，否則中間産生了多少問題都不自知。

　　那麼檢查驗證的時候，主要是在哪些方面呢？

　　A.是否産生了無效工作？

　　什麼是無效工作？最典型的就是“無意義的重複工作”。

　　前幾天看到一個同事，在系統提交一個項目申請搞了整整一個早上。因為系統頁面如果打開時間太久沒有提交就會出異常，一異常所有的信息不得不全部重新填寫。這個同事一邊填寫一邊罵IT部門技術不行，做得這個什麼破系統，害他浪費了一早上的時間。

　　你看我同事這一早上是不是就是在無效工作？

　　B.是否有更高效的辦法？

　　就我同事的例子，系統已然如此，我們難道沒有更有效的方法卻解決它嗎？當然有了，隻要先把資料填寫到WORD文檔中，後面錄入系統的時候不就可以直接複制粘貼了？這樣錄入系統的時間不會那麼長，系統不容易崩潰，就算崩潰了你也隻是再粘貼就可以了。

　　而且就算不同的項目，每次在錄入系統中，有很多信息也是一樣的，如果把它做成模闆，後面再使用的時候都可以直接套用，這效率不就大大提高了？

　　我跟同事說完之後，他才恍然大悟：對啊，我怎麼沒想到！

　　他怎麼沒想到？因為沒有人跟他說過可以這麼做，他也從來沒有主動思考過該如何提高自己的效率，隻是同事第一次教他的時候就是這麼做的。

　　我們每個人都在工作中會遇到類似的情況，要通過自己留心多總結才能提高工作效率。

　　C.是否偏離了方向？

　　這種情況也是很可能發生的。

　　比如說我們在執行任務的過程中産生了A問題，然後根據A問題我們想到了B方案，B方案現在遇到了C難點，于是我們所有的精力都在想怎麼解決這個C難點，但這個難點克服難度非常大，于是整個項目延誤在此，大家都集中火力在想這個問題。但我們忘了，其實我們本來要解決的是A問題，而解決它的途徑還有很多，C隻是衆多路徑中的一條，這條路走不通，我們還可以嘗試其他的方案和路徑。

　　如果一個任務失敗或者無法達成，我們也需要分析失敗的原因是什麼？有時候我們看到的原因是表面的，通過剝洋蔥式地層層剝開，我們才會發現問題的本質。隻要找到問題的本質，才有辦法談解決方案。

　　Adjust 調整：根據驗證結果調整方案 領導安排的任務經過前面的執行後，最後發現不可行，該怎麼辦？

　　低級的做法是，直接告訴領導，不可行。

　　高級一點的做法是，告訴領導，不可行，原因是什麼。

　　而頂級高手會怎麼做？

　　第一，調整整體目标。

　　根據實際情況，對目标進行調整至當前可行的狀态。

　　第二，調整實施方案。

　　目标調整完，相應的實施方案也要進行調整，制定出一份具體的實施方案，這個時候，一個新的PDCA就産生了。

　　第三，将自己的調整方案跟領導确認。

　　要記得，永遠不要隻帶着問題去找領導，而是要帶着方案去，讓領導做選擇題而不是問答題。無論你的方案最終是否被領導接受，至少你的行為他是認可的。這樣的員工，一定是老闆眼中的“靠譜員工”。

　　總結 要成為“靠譜員工”，一定要懂得閉環思維，也就是“凡是有交代，件件有着落，事事有回音”。而要形成閉環工作思維，一定要學會高效PDCA工作術。也就是“事前有計劃，事中有檢查，事後有總結，進展有彙報”。隻有讓領導覺得我們靠譜，我們才可能擁有更多的職業發展機會。

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