“你做事就不能靠譜點嗎?”領導在辦公室罵人的聲音,在走廊上都聽到了,這已經是小陳這個月第四次被罵了。原來前段時間領導讓小陳有空的時候做一個市場調查報告,但是等了兩周都沒有看到小陳主動提交報告。面對領導的責罵,小陳覺得很委屈,因為那個報告領導就提了一次,也沒有說要怎麼做,他就覺得不需要做了。
從領導辦公室出來後,小陳很困惑:我真的很不靠譜嗎?到底什麼員工才是領導覺得靠譜的?
你真的是一個靠譜的員工嗎? 究竟什麼樣的才是領導眼中的靠譜員工?我們看看這幾種情況就知道了。
第一種,超級不靠譜。
領導安排了一個任務,過了一段時間詢問進度,員工告訴他,還沒開始做。
這種員工就屬于超級不靠譜的那一類。既然任務都安排了這麼久,為什麼不做,無論是有什麼原因,如果完不成,就應該及時彙報,好選擇其他方案或對策。尤其是,如果是一個很緊急的事情,因為一個員工耽誤造成的影響就大了。
這樣的員工,領導每次給他安排任務,都要再三跟他确認進度,所以他們一定是離職場危機最近的人。
第二種,不是很靠譜。
領導安排了一個任務,過了一段時間詢問進度,員工告訴他,前幾天已經做完了。
這樣的員工,在領導眼裡也是屬于不是很靠譜的那一種,因為沒有反饋領導就無法知道工作的進展究竟到哪一步。而領導如果每一個工作都要主動詢問反饋的話,他得有多忙?
這樣的人,有執行力,但屬于比較被動的工作方式,能在企業中存活,但他無法達到太高的位置。
第三種,絕對靠譜型。
領導安排了一個任務,如果完成了,他會第一時間主動彙報,即使因為各種原因無法及時完成,他也會及時告知領導,完不成的原因是什麼。另外,他還會根據自己的理解,提出一個另一個方案,讓領導定奪是否可行。
這樣的員工,一定是領導最喜歡的。無論大小任務,領導都放心交給他們,而且交給他們之後,領導也不會一直追問進度,因為他知道員工沒反饋,就說明一切正常進行中。
這樣的員工,無論在哪個公司,都是領導最信賴的。
對照這三種類型,你覺得自己是屬于哪一種?
領導總說你不靠譜,你可能是工作斷環了 如果領導說你不靠譜,大概有兩種原因:
第一,你做了什麼不該做的事情。
第二,你沒做什麼該做的事情。
做了什麼不該做的事,或許是有很多方面的原因,但因為沒做什麼該做的事而讓領導覺得不靠譜,那很大可能是你的工作出現了“斷環”。
什麼是工作斷環 理解“斷環”之前,我們先來說說“閉環思維”。
“閉環”理論,是根據是“PDCA循環”,由美國質量管理專家休哈特博士提出,被廣泛用于現代企業管理中。閉環思維,總結起來就是:凡事有交代,件件有着落,事事有回音。
老闆眼中的靠譜員工,不是要求每件事都做到完美,而是一旦把事情交給他就很放心,無需再過問,等着對方來回彙報,這種主動彙報,就是閉環思維裡的一個重要環節。
所謂斷環,就是沒有做到以上說的“有交代、有着落、有回音”。這是很多職場新人,甚至職場老員工都會犯的錯誤。我們前面說的第一種、第二種員工,都出現了工作斷環。
領導提了一個想法,後來時間久了領導沒再提起,你以為他已經放棄這個想法了,就自動過濾了這個任務。領導一直在等你彙報主動彙報進度和成功,但一直都沒有等到。等到他主動問起你來的時候,他就已經在内心覺得你不靠譜了。
記住,一定要在領導發問之前主動彙報,這是最基本的原則。
工作斷環,後果很嚴重 我們說的工作閉環,就是指但凡交代給你的任務,做好了你要彙報讓領導知悉;沒做好你也要彙報,讓領導知道原因,好進一步讨論解決方案。
但是在職場上,很多人是沒有閉環思維的,交代給他們的任務,無論做了沒做,都沒有一個及時的反饋,而是要等領導反問。可是,等領導發問了才彙報,你在領導的心中已經深深地烙下了“不靠譜”的印象。
可能你會說:每次的任務我都及時反饋了,但領導對我也沒有很滿意。那你要思考另一個問題了,你是都反饋了,但你是不是隻是簡單地反饋事情的進展,有沒有進行總結,或者給出改善方案?
或者說,你有沒有完成PDCA整個工作閉環?
PDCA循環工作法 PDCA工作閉環,又稱PDCA工作法,是由世界著名的質量管理專家戴明博士采納、宣傳,并在全世界普及推行的。PDCA,分别指的是處理事情的四個階段,即計劃(plan)、執行(do)、檢查(check)、處理(Act),由此構成一個完整的環。
後來,在《高效PDCA工作術》一書中,日本作家富田和成對這個方法進行了提升,也就是把最後的處理(Act),改成了調整(Adjust),在整個過程中随時關注需要調整和提高的部分,并放入下一個循環中,形成了一個個新的PDCA。
用高效PDCA法,形成工作閉環 接下來我們就來具體拆解下,PDCA循環法,在實際工作中到底如何應用。
Plan( 計劃):目标要大,計劃要細 領導布置了任務給我們,在開始做之前,我們要先制訂一個可落地的計劃。具體怎麼來做呢?
第一,任務要具體。
領導在下發任務的時候,有時候是很籠統的,隻是簡單的一句話,但這種任務到落地還有很多問題點,我們需要先确認,主要有下面兩點:
A、任務完成時間要具體。
領導最喜歡說的一個時間要求就是“盡快”,但是每個人對盡快的定義是不同的,可能領導要的盡快是兩天,而你理解的盡快是一周,所以最好先确認清楚。你可以先簡單評估工作量的大小,給出你預計的時間,然後同領導确認。
打個比方,如果領導讓你根據競品策劃一款針對性的産品,你評估完工作量後回複領導:做競品分析需要2天,讨論新品方案需要3天,那我大概在下周三左右提供方案,您看來得及嗎?如果領導同意,那就沒問題;如果他覺得時間太久,我們也能知道領導的預期,進而調整你的工作節奏。
即使在領導布置任務的當下我們無法給出自己的預估時間,也需要在事後盡快評估完成時間并同領導确認。
B、任務需求要具體。
領導有時候布置任務比較籠統,我們聽着似懂非懂又不敢問,這就會導緻兩種結果:要麼做的事情不得要領,最終做的根本不是領導想要的;要麼完全不知道如何執行,隻能一再拖延。
如果不确定自己是否完全理解了領導的意思,最好的方法就是:根據自己的理解,把任務複述一遍,如果有問題,領導會當場指出。如果是不知道怎麼執行,也一定要當場提出疑問,把任務要求搞清楚。
關于需求确認的這個動作,在使用過程中要注意:可以同領導确認,但一定要簡明扼要,不能隻是重複領導的話。否則的話,很容易引起領導反感,覺得你的理解能力有問題。
舉個例子,領導讓你和相關部門讨論下某産品的産品開發策劃方案,你内心消化了一下回複領導:好的,那我明天安排個會議,和研發部、市場部一起開個會讨論一下。領導聽到之後,可能會提醒你:把品牌部也叫上。這樣,一個模糊不清的任務就變得清晰明了。
第二,邏輯樹分解法制定計劃方案。
當我們确認清楚目标之後,就要制定執行計劃。此時,要把任務進行分解,列出所涉及的各個方面,再層層順着往下分解,直到最小因素,就像一棵邏輯樹。
《麥肯錫工作思維》一書中提出過“邏輯樹”分析法,是麥肯錫人常用的結構化的思維工具,主要是把各種各樣的要素組合在一起,用樹狀結構來展示問題。
邏輯樹的任務分解,要遵循MECE法則,即:相互獨立、完全窮盡。
《金字塔原理》一書中,作者提出MECE法則(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive),即把一個工作項目分解為若幹個更細的工作任務的方法。它主要有兩條原則:
第一、分解過程中不漏掉,保證完整性;
第二、每項工作之間要獨立,不交叉重疊。
順着前面的例子,針對老闆要求的産品開發策劃方案 ,和相關部門讨論後,得出每個部門各自要負責的工作,這些工作可以并行進行。
邏輯樹分析法的好處是,可以列出所有可能涉及的方面,防止遺漏。對于并行的任務,可同步執行;在發現瓶頸問題後,也能及時解決。
關于如何讓計劃更好地落地,《高效PDCA工作術》中還提到一個小小的訣竅——計劃可視化。也就是說,在制訂計劃時,要盡量讓計劃變得直觀可視,也就是把它放在顯眼的位置,經常提醒自己。一來,它可以起到提醒作用,避免任務被遺忘;二來,它也有助于我們集中精力解決問題,避免因為其他因素幹擾而緻使進度延誤。
Do (行動):随時用KDI檢驗進度 計劃制訂完,後面就是執行了,但我們經常發生這種情況:計劃做得十分完美,卻由于這樣或那樣的意外情況,很快進度就落後于計劃了。一旦落後得多了,再要追回進度就很困難了。
如何确保自己的執行是按照進度要求,沒有出現延誤?我們可以用KDI來檢驗行動進度。
KDI(Key Do Indicator),又稱進度率,是《高效PDCA工作術》一書中,作者提出一個很重要的概念,用以檢驗任務是否按照計劃進行。
如果通過KDI比對發現實際進度未按計劃達成,就要盡快分析原因,并及時進行調整和做出補救措施。
比如說按照計劃你今天應該完成某項任務了,但是因為領導臨時加塞了一個緊急任務,你的工作進程被耽誤了。這個時候,你必須盡快評估清楚,你有沒有辦法把延誤的部分補回來?其他部分是否也會因為這部分延誤受影響?如果評估完發現,這個事情可以第二天補做,其他進度不受影響,那就可以延緩一天;但如果不馬上補上進度,整個進度鍊條都會被拖延,那就無論如何都要想辦法把進度補上。
另外,在行動的這個階段,還要注意工作效率的提高,有三點建議:
A. 四象限工作管理法。
毋庸置疑,我們每天的工作任務都是很多的,但是我們的時間是有限的。這個時候,我們必須按照重要和緊急原則,給自己的工作排序,優先處理重要且緊急和重要不緊急的,然後才是緊急不重要的,對那些不緊急不重要的沒有時間可以不做。
B. 合并同類項。
相似的工作放在一起做,能讓效率變得更高。比如說你的工作任務中有幾個電話要打,那就集中在一個時間一起打;有幾個問題要跟同事交流确認的,就整理到一起,集中确認。
C. 合适的時間做合适的事。
怎麼理解呢?我們在不同的時間段會有不同的精力,所以我們要根據自己的精力節奏安排不同的工作。那些困難的有挑戰的工作要放在精力最好的時候做,比如說早上 ;有些比較簡單的跟進工作可以放在下午的時候做。
Check (檢查):自我檢查,提高效率 工作在進行,但是到底做得如何,要及時進行檢查驗證,否則中間産生了多少問題都不自知。
那麼檢查驗證的時候,主要是在哪些方面呢?
A.是否産生了無效工作?
什麼是無效工作?最典型的就是“無意義的重複工作”。
前幾天看到一個同事,在系統提交一個項目申請搞了整整一個早上。因為系統頁面如果打開時間太久沒有提交就會出異常,一異常所有的信息不得不全部重新填寫。這個同事一邊填寫一邊罵IT部門技術不行,做得這個什麼破系統,害他浪費了一早上的時間。
你看我同事這一早上是不是就是在無效工作?
B.是否有更高效的辦法?
就我同事的例子,系統已然如此,我們難道沒有更有效的方法卻解決它嗎?當然有了,隻要先把資料填寫到WORD文檔中,後面錄入系統的時候不就可以直接複制粘貼了?這樣錄入系統的時間不會那麼長,系統不容易崩潰,就算崩潰了你也隻是再粘貼就可以了。
而且就算不同的項目,每次在錄入系統中,有很多信息也是一樣的,如果把它做成模闆,後面再使用的時候都可以直接套用,這效率不就大大提高了?
我跟同事說完之後,他才恍然大悟:對啊,我怎麼沒想到!
他怎麼沒想到?因為沒有人跟他說過可以這麼做,他也從來沒有主動思考過該如何提高自己的效率,隻是同事第一次教他的時候就是這麼做的。
我們每個人都在工作中會遇到類似的情況,要通過自己留心多總結才能提高工作效率。
C.是否偏離了方向?
這種情況也是很可能發生的。
比如說我們在執行任務的過程中産生了A問題,然後根據A問題我們想到了B方案,B方案現在遇到了C難點,于是我們所有的精力都在想怎麼解決這個C難點,但這個難點克服難度非常大,于是整個項目延誤在此,大家都集中火力在想這個問題。但我們忘了,其實我們本來要解決的是A問題,而解決它的途徑還有很多,C隻是衆多路徑中的一條,這條路走不通,我們還可以嘗試其他的方案和路徑。
如果一個任務失敗或者無法達成,我們也需要分析失敗的原因是什麼?有時候我們看到的原因是表面的,通過剝洋蔥式地層層剝開,我們才會發現問題的本質。隻要找到問題的本質,才有辦法談解決方案。
Adjust 調整:根據驗證結果調整方案 領導安排的任務經過前面的執行後,最後發現不可行,該怎麼辦?
低級的做法是,直接告訴領導,不可行。
高級一點的做法是,告訴領導,不可行,原因是什麼。
而頂級高手會怎麼做?
第一,調整整體目标。
根據實際情況,對目标進行調整至當前可行的狀态。
第二,調整實施方案。
目标調整完,相應的實施方案也要進行調整,制定出一份具體的實施方案,這個時候,一個新的PDCA就産生了。
第三,将自己的調整方案跟領導确認。
要記得,永遠不要隻帶着問題去找領導,而是要帶着方案去,讓領導做選擇題而不是問答題。無論你的方案最終是否被領導接受,至少你的行為他是認可的。這樣的員工,一定是老闆眼中的“靠譜員工”。
總結 要成為“靠譜員工”,一定要懂得閉環思維,也就是“凡是有交代,件件有着落,事事有回音”。而要形成閉環工作思維,一定要學會高效PDCA工作術。也就是“事前有計劃,事中有檢查,事後有總結,進展有彙報”。隻有讓領導覺得我們靠譜,我們才可能擁有更多的職業發展機會。
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