作為乙方的産品負責人，應該如何更合理地挖掘新版本需求，讓客戶接受這些功能範圍，從而為後期的叠代申請更多資金、資源支持呢？本文針對定制化産品，對此進行了分析，一起來看一下吧。

臨近年末，開始做下一年的産品規劃了嗎？本文分享了一些在客戶定制化産品中，做新功能規劃與挖掘時的流程和建議，希望我們都能做好挖掘和推進，更快實現客戶的業務目标！

轉眼又要到年底了，很多産品工作者都在着手進行下一年度産品規劃，我也看到了一些相關文章，而今天重點總結分享的，主要針對于定制化産品（外包類、合同制合作模式）

作為乙方的産品負責人，應該如何更合理地挖掘新版本需求，如何讓客戶接受這些功能範圍，從而為後期的叠代申請更多的資金、資源支持，讓這個産品更好的達到客戶預期，最終甲方好、用戶好、乙方也好。

全文概覽：

1. 把握客戶的業務目标
2. 業務場景分類拓展
3. 客戶、用戶的使用反饋
4. 宏觀的兩個叠代方向
5. 幾個推進中的難題

01 把握客戶的業務目标

首先，我們主動推進的需求一定不是憑空來的，也不一定完全是基于業務場景，用戶反饋而來的。或者說，我們梳理了100個功能點，具體下一期做哪些？怎麼篩選？

所以在真正思考新需求，或者向客戶介紹時，要先明确本産品的業務目标是什麼。我們大多數新的功能一定要緊緊圍繞客戶想通過此産品優先達成的目标來讨論。

為什麼要重點強調“優先”兩個字。因為客戶的業務目标可能很多，但是有些屬于中遠期目标，做長期規劃可以，但在短期規劃上，目标也要排一個優先級。

比如一期産品上線之後，二期的研發階段正處于一期業務的推廣階段，那麼也許二期的目标是如何更好地獲客，讓更多用戶進來，優化核心業務場景和體驗。而相較于平台精細化的數據分析、可視化報表等功能，可能優先級就要往後排了。

我們往往在向客戶介紹新功能時，習慣性的站在自己的角度、乙方公司的角度，這顯然是不正确的。

比如我們在客戶B那裡做了一個B功能，在客戶C那裡做了C功能，然後就“不假思索、順其自然”的向A客戶也推薦B、C功能。這種方式就缺少了對A客戶業務目标的分析把握，除非BC功能很有吸引力同時貼合A客戶的業務目标，否則這些功能最終被砍掉的幾率是非常大的。

02 業務場景分類拓展

把握好業務目标後，我們所有的新需求都要圍繞下一階段的目标來制定。而在拆解業務、深挖功能的過程中，不能想到哪寫到哪，東一榔頭西一棒子，這樣容易讓新需求不成體系。

所以我們依然要通過體系化的思維來分類整理。

因為不同的産品、不同的一期建設範圍，新需求的挖掘側重點不同，本文僅分享幾個通用方法，希望能幫助你更好的梳理。

1）場景化

通過業務場景自始而終梳理現有功能，感受哪裡不順暢、哪裡有缺失、哪裡可以更好一點，從而記入叠代需求池作為備選。

2）角色化

代入不同的角色視角（用戶視角），站在不同類型用戶的角度換位思考，如果我使用這個産品，我更希望能達到什麼目的，我更希望自己的哪個痛點可以被解決。

3）模塊化

一個産品可能會區分多個渠道、多個入口，同一個應用可能分為多個一級模塊，按照産品現有的模塊進行整理是我們常用的思路。同時結合場景化和角色化的方法，探讨是否要增加新的渠道、新的一級功能。

其實三種方式有相通之處，一個成熟的産品經理是可以做到多模式切換、混用，最終以模塊化需求池、功能清單的形式對外展示，再進行篩選以及确認。

當然，場景化和角色化分析還有一個好處，就是提前通過這些切實的思考來權衡新功能的必要性、重要性。

因為我們最終産出的需求清單在和客戶确認的過程中，勢必會被問到“為什麼要做這個功能”“這個功能是幹什麼的”“這個功能能解決什麼問題”之類的疑問。

從業務場景和用戶角色角度進行解答，更能增加說服力，讓客戶的接受度更高。

03 客戶、用戶的使用反饋

上面介紹的是自己“主動”挖掘需求的方式，對于已經上線的産品，也會有很多“被動”收集的需求。

這些需求要不要做，怎麼做，會不會引申出新的業務問題或者系統改造難點，則是我們需要全面考量的。

1. 反饋的需求不能“無腦接”

我們其實也很清楚，不是用戶提出的任何問題都要通過平台功能層面解決。對于各方反饋的需求，基于内容、通用性、影響力等方面進行梳理，區分重要、緊急、不重要、不緊急四個象限排列優先級，最終篩選出哪些内容可以放到新的需求範圍中。

當然這裡可能會遇到一個問題：用戶的反饋屬于一期遺留問題，還是二期新增需求？

這裡要結合反饋内容的具體情況來分析，還要涉及到和客戶溝通中的技巧，本文不做過多衍伸，後續會單獨整理相關内容。

需要明确的一點是，同一個反饋作為一期遺留問題和二期新增需求，演變出來的改造點和具體方案，一定是有較大差異的。至于為什麼，你猜猜看~

2. 把用戶訴求轉變成合理的功能方案

如果确認是二期新增需求，在形成功能方案時，需要深入辨别本次改造的嚴謹性，尤其是對于存量功能、存量用戶的影響度。

對于已上線運行的定制化産品，我現在更偏向于“甯可不改，不能亂改；甯可曲線救國，也不傷筋動骨”。尤其是針對關鍵功能、關鍵數據。

畢竟生産問題無小事，我們要對生産環境、用戶數據始終存有“敬畏之心”。不能因為測試環境、或者不規範的管理、或者長期的不重視而埋下一個個風險的種子。

當然，如果針對重要訴求，或者真正需要大修大補時，我們更需要拿出嚴謹的方案，并結合團隊缜密的評估、測試之後再進行變更升級。

我記得幾年前一位甲方的領導說過：沒上線，再多的問題也是小問題；上線了，一個小問題也可能是大問題。（領悟精神、莫摳字眼）

所以如果我們篩選出需要做的反饋需求之後，對于影響較小的内容，可以在工作量允許的範圍内盡量優化，對于風險較高的内容，則需要會同客戶方的各個角色一起評估、商讨是否要納入二期需求範圍。

3. 有些改造沒有聽起來那麼簡單

我們都有切身體會，有些功能聽起來簡單但真正做起來會很複雜。當然我們在作為産品人給自己的開發團隊提需求時，也經常被吐槽這一點，現在隻是角色換了。

在和客戶商讨新需求之前，先要自己和技術同事一起把問題分析清楚，即便說改造起來很複雜，那麼具體複雜在哪？為什麼會造成這樣的現象，這些真實原因要了然于胸。

然後再思考如何向客戶彙報、解釋這個問題，這裡面又會牽扯到甲乙雙方的信任關系，雙方的認知和組織背景等等，也是一個講究“藝術”的過程。其中可能會有很多你“單槍匹馬”無法解決的問題，所以可以會同技術同事一起彙報。

我們一定不要向自己提需求時那樣，也覺得這個需求簡單，粗略的和客戶“一拍即合”，最終把困難留給了自己的戰友們。

04 宏觀的兩個叠代方向

産品的叠代從宏觀上可以簡單分為兩部分：“更精”“更全”。

更精，則是要在核心功能上做的更有優勢，如果現在處于業内領先地位，那下一步就要做到“絕對領先”，讓用戶體會到“驚喜感”和“爽點”，從而在産品推廣階段能夠更快的占領市場、圈入用戶。

因此在新需求商讨前，我們要明确自己産品的“拳頭功能”是什麼，現在還存在哪些優化空間，是否可以有“颠覆性”的創新。

作為産品人，當自己有幸涉及到這些内容時，我相信我們内心也會激情澎湃。帶着這份感受向客戶介紹時，把積極的情緒傳染給客戶，也能夠提高對方的認可度。

更全，則是不斷基于核心場景向外拓展業務邊界，為用戶提供更全面的服務。但這裡又不能盲目擴展，新的場景也要和産品本質相結合，做到适度擴張，并守好自己的“産品邊界”。

功能并不是越多越好，尤其是真正面向用戶的産品，更多的功能代表着更多的學習成本，更複雜的配置過程，更容易産生“用戶實際訴求和産品功能不貼合”的問題。

市場上有很多“大而全”的平台，要麼不滿足用戶的實際應用，要麼滿足多種場景但針對具體用戶使用時又需要複雜的配置，很難做到“開箱即用、即用即靈”的目标。

所以這也是我們在叠代自己的産品時，需要和團隊，和客戶持續探索，持續驗證的重點内容。

當然，對于一些連接性較為緊密的新模塊，嘗試着向客戶介紹，并且介紹重點聚焦在功能對于用戶現階段使用價值，以及業務目标更好達成上，從而盡力推進此需求的落地。

05 幾個推進中的難題

1. 工作量投入問題

• 現在産品的業務效果還沒有體現出來，所以二期可能無法投入太多的資源。
• 二期的功能還沒有一期的一半，怎麼價格和一期差不多？

這兩個問題都是圈定完範圍後，進一步推進過程中經常遇到的問題，裡面将涉及到商務、項目負責人、公司領導與客戶方協調交流，每個公司、每個客戶都有各自的行事作風，本文不再展開描述。

作為産品經理，或者現場的需求分析師，我們需要做的是做好客戶溝通、功能介紹，講明白功能的必要性，工作量的合理性。當然如果領導給予你更多的授權，那麼後續推進的事，也可以更多的參與。

2. 公司領導的目标和客戶的目标存在“矛盾點”

比如領導想主推A功能，客戶那邊沒興趣；客戶想做B功能，領導出于其他考量不太想接。這些也都是經常遇到的問題。

這時我們需要主動和領導溝通，說明客戶的實際想法以及我們後續的可調整空間，或者由領導給出新的挖掘思路。

也要切實站在雙方的角度考慮為什麼會存在這些矛盾點，是自己沒介紹清楚，還是把功能想簡單了？

總之不要隻當一個傳話筒，帶着自己的理解平和溝通，并從中尋找雙方可銜接的契機。當然了，最終可能更多的是乙方做出适應性調整，但調整的程度也不能一味被動适應。

3. 你推薦的功能被砍了一大半

當你自信滿滿的拿着100個功能點向客戶介紹，結果講一個不做、講一個不做，最後被砍掉了一大半，這時怎麼辦？

首先不要氣餒和自我懷疑，因為這種情況依然時有發生。可能是因為前期我們對客戶的了解不足，也可能是功能的價值确實思考不夠，不足以滿足客戶的下一步業務目标。這些自己身上出的問題，要自己認真分析總結，同樣的坑避免下次還掉進去。

其次，客戶選擇的功能中，是否可以有深入的、可拓展的場景？或者在和客戶溝通的過程中是否可以敏銳的捕捉到他對某個功能的渴求？而這個功能沒有在這次的清單裡，那我們可以加進去。

同時我們列了100個功能，但是腦子裡不能隻有這100個，起碼需要有150個。當功能被砍了一部分之後，就要開始閑聊似的刻意引出另外50個，說不定會有意外驚喜呢。

4. 學會保持松弛的狀态

雖然新需求的挖掘可能關乎項目組未來的發展情況，關乎團隊的業績指标，甚至關乎自己的“夢想和價值”，但是這些都應該反映在事前準備、分析等工作内容上。真正和客戶介紹時，則要以松弛的心态“有理有據、娓娓道來”。

畢竟建立在一期成功的合作基礎上，相互之間存在一定的認可度，更應該把氣場調整的像“洽談會”“讨論會”，各抒己見，靈活應變。

一旦自己在心态上出了問題，可能有價值的信息無法捕捉，也可能自己的感染力不足導緻需求被砍嚴重，最終在最重要的環節出現漏洞，那才是真正的得不償失。

當然，但凡涉及到類似的溝通，無論是售前、演示、需求評審，還是後續的需求挖掘、新需求确認，都需要我們“内緊外松”，松弛的狀态也是建立在足夠的準備、足夠的信心，以及反複的曆練才能達成的一種“進階模式”。

以上，就是我針對定制化産品在二期、三期等新叠代時期，挖掘新需求的總結，希望能夠對有緣讀到這裡的你，帶來一點幫助~

06 寫在最後

任何一個新需求的推進，或者新需求的被拒，都不在于需求本身，而在于産品人對于客戶的了解、業務的目标感知、場景的深入、用戶的關注，以及在這些之前，一期産品建設過程中的很多細節、信任程度、客戶關系、團隊戰鬥力、人情世故等綜合彙集的結果。

所以我一直堅信，好的産品經理一定是一個“藝術家”，掌握溝通藝術、聆聽藝術、情緒調節藝術、談判藝術、心理藝術等等多方面的“複雜共生體”。

我們不要僅僅看到現實的結果，更多的去思考産生的原因，才能從點滴中逐漸扭轉形勢，讓自己逐步掌握主動，或者不至于那麼被動。

最後，願我們能夠順利推進新需求的挖掘和落地，願我們負責的定制化産品盡快實現客戶的目标。

專欄作家

不想延期，公衆号：不想延期，人人都是産品經理專欄作家。半路轉行的B端泛金融産品，堅持“以實踐驗證理論，以輸出倒逼成長”的目标。點滴珍貴，重在積累

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