許多房地産開發企業裡，設計管理部門的設計師通常都是在設計院工作過，來到房地産企業設計管理部後，依然習慣以前的工作方式，在工作中喜歡一頭紮進圖紙中找設計單位的設計錯漏問題，甚至覺得設計單位的能力不行而自己直接取代設計單位去做設計，自己還感覺挺有成就感。殊不知，房地産開發企業的設計工作與設計院的設計工作在性質上是不完全相同的，所處立場不同決定的設計管理的範圍和内容都有較大差别。

接下來筆者通過整理的一些資料，來聊聊知名房企設計部的設計師是如何進行設計管理的？

01、設計管理的常見問題舉例

▼追求完美主義

設計部門經理和各專業設計師，或者對設計工作比較了解的房地産公司總經理，都有一種技術情結，就是追求産品設計上的完美主義，希望把每一個項目都做成一件能夠流芳百世的藝術作品，經常會在方案或施工圖确定後還覺得不滿意不間斷提出變更意見而在工程上大動幹戈，甚至在工程完工後覺得還有需要更改的地方，就是恨不能夠把樓拆了重新設計和施工。

房地産企業與制造業的管理模式差别較大的地方就是房地産企業的産品過程是實行項目管理方式，既然是項目，就應該在約定的時間範圍内，按約定的質量和成本要求完成，而藝術品是創造性的，對時間和成本的要求并不敏感。剛才說到房地産開發企業是“做産品”，其實更确切的說是“做商品”，而“做商品”是要追求赢利的，不能不計代價地追求産品的完美，而應該追求的是産品的質量、進度和成本的平衡科學。

▼反複讨論

某些房企，方案設計經常要6-8個月才能定下來，有時甚至長達1年的時間。設計院提交方案後，公司設計管理部召集公司領導和各相關部門一起評審，評審時也沒有什麼程序和評審标準，領導和各部門經常是想到一個建議說一個，将意見整理發給設計單位修改方案後，領導或又有些部門會提出其它建議或意見，就這樣方案評審的會議總共開發12次，設計院也這樣反複折騰了12次，甚至有些修改意見又返回到了原先的方案，任何工作如果反複修改10多次都會使工作的激情和創意給磨滅怠盡，設計院也被折磨得精疲力盡和苦不堪言，幸好當時設計合同裡簽定的方案修改是不收費的，如果象有些比較規範的國外設計單位對方案修改另外取費的話這家公司就扛不住了。直到過了8個月後公司感到後面的進度太緊張了，最後領導層決定不再評審了，擴初設計也沒時間做了，讓設計單位直接出施工圖，基礎開挖圖出來後趕緊先進行土方工程，這就是房地産行業典型的“三邊工程”。

出現這樣的問題主要是兩方面：一是上面說的追求完美主義，另一個更重要的原因是缺乏設計評審的标準，領導不知道該評審什麼，來參加評審的設計部門、營銷部門、工程部門和客服部門等不知道從哪些角度進行評審，提出的意見都是随意性和發散性的，沒有一個正式的評審程序和标準，就造成會而不決，反複修改，到最後虎頭蛇尾，施工圖來不及充分審查，施工進度一壓再壓。

▼設計變更頻繁

工程施工後，設計管理部、營銷部，公司領導經常提出設計變更要求。有一位項目經理向我們訴苦說，有時候因為不斷的出設計變更，導緻外立面就拆了兩次，牆體反複的打了七、幾次洞，門和鎖也換了四、五把了，現場簽證費用都不敢統計了，工程進度也耽誤不少。

而我們在國内某知名房地産企業設計部門了解到的情況是，他們在方案、擴初和施工圖階段的評審後都已經把産品的做法都基本确定了，後面的設計變更主要都是産品優化，而且基本都是小的改動，而這些小改動能提高産品的價值使售價有更多提升空間。

上面所說的都是在房地産企業設計管理工作中比較常見的問題，當然，不同的企業及企業在不同發展階段面臨的設計管理問題也不盡相同，比如大型房地産開發企業總部設計部門面臨如何監控和支持各分公司設計部的工作，以及如何縮短設計周期、提高工作效率的問題，而中小型房地産企業更多面臨如何監控設計質量和控制産品成本的問題等等。那麼，我們應該如何解決設計管理中的這些問題，知名企業在設計管理方面有哪些經驗值得我們借鑒的呢？

02設計管理的績效衡量

設計管理的績效如何衡量一直是房地産開發企業績效管理的難點之一，因為設計管理不象銷售一樣結果是量化容易衡量的，也不象工程管理那樣通過檢查可以發現質量問題，通過統計可以計算工程材料與設備的直接成本，因此很多公司就采取進度考核的方式來考核設計管理的績效。我們曾經服務過的一家房地産企業針對所有部門的考核都隻用計劃來考核，因為進度壓得很緊，設計管理部門到計劃規定的完成期限最後一天将設計圖紙交給前期開發部去報批，結果前期開發部拿着設計圖紙去報批時被主管部門打回來，原因是圖紙的錯漏問題太多，結果多次返工修改後總算報批過關，但報批延誤的責任按考核來說是屬于前期開發部的，這樣前期開發部就覺得很委屈。

那麼對設計管理的績效是不是按質量、進度和成本三個維度設立指标就可以了呢？這樣考核的結果可能是設計管理部門的績效都不錯，但可能房子賣得并不好，客戶老投訴我們房子或小區環境設計的問題等，或者設計人中雖然參與了不少項目，但專業能力并沒有多大提升，也沒有積累多少設計經驗，找的設計單位能力不行或者合作不好。所以，僅從設計的質量、成本和進度來衡量設計管理的績效是不夠的。

首先，要衡量設計管理的績效要先從公司追求的總體績效目标是什麼說起，設計管理的績效目标不能脫離公司的總體目标，不然就會出現剛才所說的公司或項目的目标與設計管理部門的目标不一緻的問題。現在國外很多企業及國内知名企業都強調可持續性發展，萬科的發展目标也強調要“均好”，即不僅是公司銷售收入增長、利潤增長，還要保證客戶滿意、内部運營能力提升，員工滿意度提升，隻有股東、客戶、員工等利益相關者的利益得到平衡，公司才能持續的發展，這也就是目前在績效管理中常見的“平衡計分卡”思想。按這個思想和工具來設定公司的戰略目标和年度目标，而這些年度目标要分解到各個項目和部門，所以設計管理部門不僅承擔項目的績效要求，還要承擔公司對專業能力提升的績效要求。

03設計管理流程的優化

通常在一個類似開發面積和産品定位的項目，一般企業的設計周期需要8-12個月，甚至18個月，後期的設計變更非常頻繁，費用常常超過10%；而業界優秀企業的設計周期隻需要6個月，甚至4個月完成，而且設計變更的費用能夠控制在3%以内。為什麼會有這麼大的差别呢？除了優秀企業在設計資源管理做得好之外，最重要的就是設計管理流程的優化，使設計的周期得到較大改進，并且設計的質量控制得較好。

我們先看看通常的設計管理流程，再介紹優化後的設計管理流程做個比較：

▼常規設計流程

設計按類别或分為總體規劃、主體設計和專項設計，其中主體設計包括建築設計、結構設計、戶型設計、立面設計等；專項設計包括景觀設計、室内設計（裝修設計）、市政設計、照明設計、機電設計等。按階段可分為方案設計（包括規劃方案和建築方案，概念設計在可研階段在這裡不作為設計的單獨階段）、初步或擴初設計、施工圖設計。通常房地産開發企業的設計過程一般都是串行的：規劃方案 主體方案 市政設計 室内設計 景觀設計 照明設計等專項設計。這樣串行進行的設計往往周期都較長，如果沒有一個有效的設計評審程序的話進度就更難控制了。對于房地産開發企業來說，時間就是是金錢，巨額的貸款利息，前期建設的大量資金投入，都希望按進度正常開盤銷售，以緩解現金流壓力。那麼，在優秀的房地産企業，設計流程是怎麼樣的呢？

▼優化後的設計流程

首先，我們要看在這些設計中哪些設計之間是有輸入輸出關系的，即哪些設計是其它設計的前提條件，它們的上下遊關系或交叉關系如何。總體規劃和主體設計是其它專項設計的前提條件，在專項設計中，景觀設計是市政設計和照明設計的前提條件，室内設計影響機電設計，而景觀設計和室内設計是可以并行的。為縮短設計周期，優秀企業都将相互有影響的下遊設計工作進行前置，将相互間沒有影響的設計采取并行的方法。即在概念設計後即進行景觀概念的設計，在建築方案确定後進行景觀方案和室内方案的設計；在結構和設備初步方案确定後進行景觀和室内初步設計，然後進行市政初步設計；在主體施工圖确定後進行景觀和室内施工圖設計，然後再做市政施工圖設計和照明設計。在部品材料的調研工作在建築方案确定後即啟動，待初步設計完成後明确部品材料清單，并确定關鍵設備如電梯的選型，開始電梯的招标采購。因此，要做好各類設計的無縫鍊接，相關設計單位的選擇工作也應該相應的前置，并作好不同設計工作的設計交底工作，避免各項設計在思路和設計要求的脫節。

以下是優化後的設計流程：

04如何控制設計管理的關鍵點

設計管理部門即要具備一定的設計專業能力，更重要的是掌握對設計資源和設計過程的管理能力，才能成為合格的房地産開發企業的設計管理部門，設計管理的關鍵控制環節主要有設計單位選擇、技術交底、設計任務書編制和設計評審四個方面，我們将從這四個關鍵環節的實施步驟、關鍵點和關鍵點的主要輸入輸出來介紹如何做好設計管理工作。

①、設計單位的選擇

選對設計單位則設計管理就成功了一半。房地産設計的類别比較多，按對象可以分為規劃設計、建築設計、結構設計、戶型設計、景觀設計、市政設計、室内設計、機電設計、照明設計、幕牆設計等，按過程可以分為方案設計、初步設計和施工圖設計。從設計行業的發展趨勢來看，國外房地産設計行業正走向專業化發展的道路，設計的分工越來越細，除少數具備規劃設計、建築設計和景觀設計等綜合設計能力的知名大型設計公司外，其它設計公司都将自己定位在某領域進行專業化發展來打造核心競争力，如許多知名設計公司隻專做别墅小區的規劃設計、專做中産階級住宅的戶型設計、專做寫字樓的室内設計等，國内設計行業也在往這個方向發展。這種發展趨勢将造成房地産開發企業需要整合的設計單位會越來越多，對我們的整合和管理能力提出更高的要求。

以下是設計單位選擇流程的主要步驟，其中“設計單位資格審查”是設計單位選擇流程的關鍵點：

▼收集設計單位信息

輸入：公司的市場定位和産品定位

輸出：設計單位信息庫

我們應該根據公司的市場定位和産品定位（不是項目的市場定位和産品定位）有針對性的收集設計單位的信息，如萬科的市場定位和産品定位是為中産白領階層提供住宅産品，設計管理部門從專業媒體、同行等各種渠道收集了國内外在中産階層住宅設計做得好的所有設計單位相關資料，并由王石帶領設計、營銷和工程等負責人考察了國外所有在中産階段住宅設計領域做得比較好的設計公司和他們的産品，并建立了較完整的信息庫對設計單位進行分門别類進行管理。這幾年萬科的産品戰略做了調整，産品線覆蓋了高端别墅、中檔住宅及為中低收入階層提供的普通住宅，因此，設計單位的搜索範圍也比以前更廣。

但是，很多房地産開發企業并沒有明确的市場定位和産品定位，公司戰略是典型的機會主義，由于受政策、關系資源和資金等因素影響，拿到什麼樣的地塊決定開發什麼樣的産品，今天做别墅、明天做寫字樓、後天做公寓或普通住宅，因此設計單位的選擇也是豐富多彩，給設計資源的管理帶來較高的複雜度，往往設計準備工作做得比較匆促和盲目。

▼設計單位考察

輸入：設計單位考察評分表

輸出：設計單位考察評分綜合結果

很多公司的設計管理部門在組織對設計單位考察時，不知道具體要考察哪些方面，之前沒有明确考察和評分的标準，往往一群人去考察後大家的評價意見不一，誰也說服不了誰，甚至考察完後不知道各家單位具體情況如何，隻記得哪家單位招待的比較好印象比較深；考察完後提交一份考察報告，報告的内容也比較簡單和不明确，往往最後由領導進行主觀判斷，這樣就沒有起到考察應有的作用。

規範的考察應該是由設計管理部門先制訂相關考察标準，然後組織領導和考察小組評審考察标準，明确考察要素、權重和評價标準等，大家統一認識後再去考察，這樣能降低人為因素或外來因素造成的幹擾。

▼設計單位資格審查

輸入：設計單位考察報告（含考察評分表）、設計單位年度評價報告（已合作）

輸出：入圍設計單位

設計單位資格審查是設計單位選擇流程的關鍵點，特别是規劃設計和方案設計單位的資格審查，通常由公司總部的設計管理部門來組織決策層、營銷部門和工程部門等成立評審小組進行集中評審。而其它如施工圖設計、照明設計等專項設計單位可授權下屬公司來審查，經總部設計管理部門備案。

資格審查應根據以往與設計單位合作情況及年度評價情況，如未合作過單位則審查相關考察報告和評分表，審查包括但不限于以下内容：

a.單位資質、人力資源結構和狀況；

b.财務資信狀況；

c.近3年相關項目的業績狀況，對其主要業績進行考察，必要時從開發商了解對該設計單位業績的評價；

d.單位設計力量，資源配備狀況等；

e.設計團隊及主設計師的資曆和業績；

f.考察報告（含考察評分表）

g.年度評價報告（已合作）

▼設計招标、邀标或議标

輸入：招标文件（标書和設計任務書）

輸出：定标結果審批表、中标（非中标）通知書

房地産行業是資金密集性行業，加上國内工程市場的不規範，設計單位、策劃咨詢機構、總包商和監理商、工程材料和設備的采購通常都會采用招标的形式，以控制成本和質量。

但在設計行業有比較特殊的地點，有實力的設計公司一般不願意參加公開競标，一是公開競标所需人力、物力的投入較大，更重要的是公開競标往往都是價低者得，而設計行業是強調創意競争力的行業，就象管理咨詢行業一樣，如果單純以價格競争的話，無法體現設計的價值。所以，在具有多年房地産開發經驗并在設計資源管理做得比較好的地産企業，在設計單位選擇時一般都采用邀标或議标的方式，根據公司設計信息庫裡挑選合格供方，或有針對性的考察潛在合作設計單位後，選定3-5家入圍設計單位進行邀标，向設計單位發出标書和設計任務書，然後對幾家設計單位的方案進行評審，确定中标方案和中标單位。

在跨區域發展的集團公司，集團總部通常會根據下屬區域公司、城市公司或項目公司的能力和管理成熟度，有針對性的給予授權，能力較強和管理較成熟的下屬公司可以獨立完成整個設計管理工作，能力較弱的公司通常集團總部負責确定規劃設計與方案設計，設計單位也由集團總部設計管理部門組織選定。專項設計如照明設計、景觀設計和市政設計可以授權下屬公司負責。

▼設計合同簽定

輸入：設計任務書、設計合同

輸出：設計合同

選定設計單位後進入合同簽定，合同簽定應關注付款方式和付款範圍，如合同價是否包死設計修改或重設計的費用，是總價還是單價計費等，設計任務書作為合同的附件，是對設計單位設計成果的驗收标準，設計任務書一定須詳實、具體、明确，确保設計單位理解我們對産品的要求，具體設計任務書的編制将在後面展開描述。

②設計交底

輸入：項目定位、上遊設計成果

輸出：設計交底記錄

在盛行“三邊工程”的房地産公司，因為設計進度較緊張，往往會忽視設計交底工作，直接将上遊設計文件交給下遊設計單位進行設計，雖然有設計任務書指導設計單位進行設計，但有時也會造成下遊設計單位提交的設計成果與我們的期望有比較大的差距。這是因為有時以設計任務書文字形式描述的設計要求，并不能完整或詳實地表達甲方的設計要求，文字描述不能完全取代語言的溝通。深圳某地産公司設計部門負責人與我們交流經驗時，對比了兩個同時進行的項目的設計管理績效，其中一個項目因為設計進度較緊，在方案設計後沒有召集施工圖設計單位與方案設計單位進行交底，而另一項目組織了比較正式的交底，結果經過設計交底的施工圖出來後明顯比另一個沒經過交底的要更符合我們的設計要求。

隻要由不同設計單位提供設計服務，并且這些設計存在上下遊關系（即存在輸入輸出關系），特别是存在互為輸入輸出關系的兩類設計（如戶型設計與裝修設計由兩家設計單位提供時），應該進行充分的設計交底，并各方填寫《設計交底記錄》，作為設計管理的具備法律效力的文件記錄。

③設計任務書編制

設計任務書是設計委托單位進行設計的主要輸入文件，也是甲方對設計成果進行驗收和評價的标準，設計任務書編制要求全面、明确、準确的反映甲方的設計要求。具有多年開發經驗的大型房地産公司都比較重視設計任務書的編制，設計任務書内容（WORD格式）往往都有10-20多頁，施工圖設計任務書甚至在30幾頁以上，而在一些設計管理經驗不足的小型房地産公司因為對任務書缺乏應有重視或設計經驗不足要求不明确，任務書有時隻有4-5頁内容，沒有明确和全面的設計成果要求，設計單位無法詳細深入地理解甲方要求，提交設計圖紙和文件後往往和甲方的想法有較大出入，于是甲方會不斷提些修改意見，設計單位不斷修改圖紙不堪其苦，造成上面所說的反複讨論，設計工作虎頭蛇尾的問題。

我們從主體的規劃和方案設計、初步設計、施工圖設計任務書，以及專項設計如景觀設計、室内設計等任務書的編制來讨論任務書編制的關鍵點：

▼方案設計任務書編制

輸入：産品定位報告、概念設計方案、成本控制建議、大市政條件

輸出：評審後确定的方案設計任務書

由以下相關部門向設計管理部門提供資料，設計管理部門負責方案設計任務書的編制，内容包括項目概況、區域概況、項目定位、開發理念、項目技術經濟指标及要求、設計依據、總體規劃設計原則、交通規劃、空間規劃、景觀規劃、公共配套規劃、分期建設要求、設備和結構專業要求、提交設計文件的要求等。

a.營銷部門提交《項目産品建議書》；

b.前期開發部門（負責報批報建）提交《建設用地規劃許可證》

c.工程部門（負責市政調研和市政施工）并提供大市政條件如交通、供暖、供水、排水、供電、燃氣等的現有及規劃條件、接口位置、接口高程等；并明确人防規劃、消防、交通、綠化等相關條件。

d.工程部門提供《地質初勘報告》及水文資料

e.成本管理部門提供同類同檔産品的成本參考指标如外立面成本、設備設施成本等，并提出設計成本如産品定價等的限額要求。

f. 物業管理公司根據概念方案進一步确定物業管理模式，并确定物業管理用房性質、面積及其所需的片區位置，完成《物業管理建議書》。

我們在咨詢中發現許多公司設計管理部門在編制完《方案設計任務書》後發給相關部門會簽，各部門因為同時在做着其它項目而沒有時間去認真審閱任務書的錯漏問題，往往是草草看了一下就簽字了，所以我們要求設計管理部在會簽前先組織相關部門召開任務書的評審會，評審會程序如下：先由營銷部介紹項目概況、區域概況和項目定位，設計管理部再介紹項目技術經濟指标及要求、設計依據、各類設計的原則和提交設計文件的要求，工程部門介紹設備和結構專業要求，以集中評審方式便于加深各部門對任務書的進一步理解及及時發現問題。

▼初步設計任務書編制

輸入：規劃設計方案、各主管部門對規劃設計方案的審批意見、市政條件、地質詳勘報告、限額設計要求及成本控制建議

輸出：評審後确定的初步設計任務書

由以下相關部門向設計管理部門提供資料，設計管理部門負責初步設計任務書的編制，内容包括項目概況、設計依據及标準、技術經濟指标及要求、設計原則、總體要求、各專業（建築、消防、人防、結構、水、暖、電、市政等）設計要求、建築成本控制、設計成果及設計周期要求等。

a.前期開發部（負責報批報建）：提交各配套政府部門對方案設計審批意見，

b.工程部：提供《地質勘探報告》，提供市政咨詢方案和市政專業相關條件（容量、接口、路由、設計成果）

c.工程部或采購部提供經公司批準後的關鍵材料和設備标準。

d.成本管理部提出限額設計要求及初步設計的成本控制建議

設計管理部在編制完成初步設計任務書後，組織相關部門進行評審，評審程序和要求與方案任務書相同。

▼施工圖設計任務書編制

輸入：主管部門對初步設計審批意見、各專業的設計要求、限額設計要求及成本控制建議

輸出：評審後确定的施工圖設計任務書

由以下相關部門向設計管理部門提供資料，設計管理部門負責初步設計任務書的編制，内容包括項目概況、設計依據及标準、技術經濟指标及要求、設計原則、總體要求、各專業（建築、消防、人防、結構、水、暖、電、市政等）詳細的設計要求、建築成本控制、設計成果及設計周期要求等。

a.前期開發部提交規劃國土局、消防局、環保局、人防辦關于項目方案或初步設計的審批意見書。

b.招商部根據項目的具體情況，提交商家設備的具體技術要求（商建部分）。

c.成本管理部根據初設具體情況提交《項目成本測算書》，提交《施工圖設計階段限額設計及成本控制建議》。

d.設計管理部提交建築、戶型結構部分設計任務書。

e.工程部根據《地質詳勘報告》及水文資料、紅線外市政管線配套圖及市政道路圖，外牆建材選用技術選型，系統要求和材料要求、做法要求。

設計管理部在編制完成施工圖設計任務書後，組織相關部門進行評審，評審程序和要求與方案任務書相同。

▼景觀設計任務書編制

輸入：宗地自然條件、景觀規劃原則、景觀成本控制建議

輸出：評審後确定的景觀設計任務書

由以下相關部門向設計管理部門提供資料，設計管理部門負責景觀設計任務書（包括概念與方案設計、擴初設計和施工圖設計階段）的編制，内容包括項目概況、設計依據及标準、技術經濟指标及要求、設計原則、特别是從概念階段到施工圖階段的不同設計要求、景觀成本控制、設計成果及設計周期要求等。

a.設計管理部門至現場收集或由工程部提供項目景觀設計可利用的自然條件資料和景觀材料；

b.設計管理部收集公司營銷部在概念設計時對景觀設計方面的設計構想和建議。

c.成本管理部提供的景觀設計的成本建議

設計管理部在編制完成施工圖設計任務書後，組織營銷部門、工程部土建、市政專業人員進行評審，評審程序和要求與方案任務書相同。

▼室内設計任務書編制

輸入：産品定位、主體設計方案、初步設計方案，室内設計成本控制要求

輸出：評審後确定的室内設計任務書設計管理部門根據産品定位、主體設計方案、初步設計方案編制室内設計任務書（包括概念與方案設計、擴初設計和施工圖設計階段）

内容包括項目概況、設計依據及标準、技術經濟指标及要求、設計原則、裝修成本控制要求（成本管理部提供，有些公司由營銷部門提供樣闆房的成本控制要求）、設計成果及設計周期要求等。

設計管理部在編制完成施工圖設計任務書後，組織營銷部門、工程部土建、市政專業人員進行評審，評審程序和要求與方案任務書相同。

04設計評審

設計評審可以說是設計管理部門最關心也是最頭疼的的問題，應該有哪些部門和領導參加評審，如何開評審會，決策的程序怎麼樣，評審要解決的問題到什麼程度，這些在不同的房地産公司做法都有較大的差别。有些公司因為進度緊張，評審會由領導和設計管理部門花半天時間讨論，隻要總體要求差不多符合，就催着往下設計或交給工程部去施工，反正有問題可以做設計變更來解決。而有些公司則是反複的評審，總覺得不太滿意，評審後總覺得還有更好的想法，因此方案總是在反複修改，到施工圖階段發現進度太緊了草草審查後讓現場去施工，或者邊設計邊施工。有些公司雖然設計的評審做得比較規範，但各類設計的評審究竟要評審到什麼程度，是不是要到認為十全十美了才進入下一環節的設計或施工，一直把握不好。

首先，我們應該從房地産開發的行業特性來分析，房地産行業是資金密集性和高風險行業，一個開發項目動即數億元的投入，一個項目從拿地交地價款開始到開盤銷售周期長達8個月以上，以前從協議轉讓方式拿地的涉及拆遷問題則周期更是難以把握，而房地産開發企業的資金來源主要靠銀行融資，巨大的利息壓力，以及市場行情的瞬息萬變，宏觀調控的變幻無常，都讓房地産開發企業希望能牢牢的把握項目的進度，既希望加快設計進度，又怕産品設計做得不好導緻市場滞銷造成巨大的現金流壓力，因此，設計的進度計劃制定是否符合項目特點，設計進度與成本、質量的平衡顯得猶為重要，所以設計評審就是對設計進度、質量和成本的平衡。

介紹設計評審的經驗做法，從設計評審的組織機構和職責、評審程序和評審标準三方面進行講解：

▼設計評審的組織機構和相關職責

剛才我們說到，不同規劃，不同發展階段的企業對設計管理的管控方式是不一樣的，對設計的管控，最主要差别就是體現在設計評審的控制方式的區别，萬科、金地、中海對各區域中心、城市公司和項目公司設計的管控方式就有差别。萬科以前一直比較強調集權，總部設計管理部門有較強大的設計管理能力，區域公司的設計能力基本比較成熟所以設計方案隻需在集團總部備案就可以，而城市公司的規劃和設計方案須通過集團總部的聽證會的評審，施工圖設計可以由城市公司負責評審決策。而金地開始也是采用這種管控方式後來發現跨區域跨部門溝通效率較低，就調整為集團總部負責規劃方案評審，建築方案後的設計評審由城市公司負責，但須按集團規定的評審程序和标準進行并在集團備案。而區域性房地産開發公司的評審組織機構就相對要簡單得多。

評審的組織機構成員除公司範圍内的專家和相關領導外，在規劃方案和報建方案評審時盡量邀請國土規劃局的專家，當地有影響力的專家及及富有創意的專家參加，有利于正确把握規劃設計與主管部門要求的關系，并能夠對主管部門産生一定的影響。

▼評審程序

設計單位提交設計成果後，由設計管理部門組織相關部門按以下程序進行評審：

a.成果檢驗，按照《設計任務書》要求檢查設計文件是否有遺漏；

b.指标複核，按照《設計任務書》規劃的指标要求是否滿足；

c.設計預審，按照《設計任務書》要求進行預審，提出修改或優化意見，并填寫《設計評審表》，成本管理部進行成本估算、測算、概算或預算；

d.設計評審會，召開評審會，按照《設計評審表》和《成本估算/測算/概算/預算》，讨論預審修改意見或優化建議，按照相關評審标準進行評審，形成統一結論，并形成《會議決議》

具體各類設計的評審程序參見下表：

▼評審标準

評審标準按不同階段設定相應的評審标準：

1）方案評審

輸入：産品定位、概念草案、方案設計任務書

輸出：評審會決議

根據項目定位、概念草案和方案設計任務書的要求，對規劃設計方案進行評審，規劃設計方案評審要點在于：

a.營銷評價：技術經濟指标、規劃與營銷的關系、交通組織、分期開發合理性、戶型使用标準、樣闆區效果和合理性、立面風格等

b.設計評價：規範性、規劃的合理性、管理模式的經濟性和合理性、戶型設計的合理性及創新、新材料和工藝的應用

c.成本評價：目标成本達成率、投資收益分析等根據以上四方面評審要點進行細化，設置相應權重進行打分，或按細化的評審要點評價後進行投票，确定一家方案或傾向性方案，規劃設計

▼方案評審的結論通常有以下三種：

a.同意XX方案，建議增加XX内容，在XX方面應予注意；

b.傾向通過XX方案，應在XX方面改進至XX程度，不需另行開會；

c.各方案均難滿足要求，須在XX方面仔細考慮，完成設計後申請重新召開評審會。

3）初步設計評審

輸入：規劃方案評審意見、建築方案設計任務書

輸出：初設評審表

設計管理部門組織相關營銷、成本、工程、客服等相關部門對初步設計方案進行評審，各部門評審的重點在以下幾方面：

①工程管理部/項目部評審内容

a.從施工難易程度的角度進行評判并給出合理建議；

b.從國家工程建設施工驗收規範的角度進行評判并給出建議；

c.對工程圖紙從建築、結構、水暖、電等專業角度評判施工實施的可行性。

②成本管理部評審内容

a.審核方案（初步）設計是否滿足限額設計要求；

b.從成本管理的角度評審方案（初步）設計是否滿足成本控制要求。

c.從成本管理的角度，如原材料的選擇、工程做法、交房标準等方面進行評判并給出合理建議。

③營銷部評審内容

從銷售的角度對戶型配置比例、景觀環境因素、銷售平面圖等進行評判并給出合理、建議；④物業公司

從物業管理的角度對物業中心的設置、停車位、垃圾站各種水暖電氣表的收費、計量等角度進行評判并給出合理建議。

⑤設計管理部對材料設備選型提出專業意見。

按上述評審程序完成評審後提交《設計評審表》并召開評審會，由設計管理部整理評審意見後發給設計單位修改和完善。

2）施工圖設計評審

輸入：初步設計評審意見、施工圖設計任務書

輸出：施工圖審查意見

設計管理部門組織相關營銷、工程、客服等相關部門對施工圖進行審查，審查的重點在以下幾方面：

a.符合性：設計說明是否符合國家規定的設計規範要求，及《初步設計任務書》的要求；

b.合理性：除滿足規範要求外，各系統方案是否合理，在滿足規範情況下是否有更經濟的配置方式，結構專業應特别關注結構配筋率等計算是否過于保守；

c.系統優化：提出系統優化建議

d.成本評價：目标成本達成率、系統配置意見

按上述評審程序完成評審後提交《設計評審表》并召開評審會，由設計管理部整理評審意見後發給設計單位修改和完善。

05如何管理設計的變更

設計變更也算得上是設計管理部門最煩心的事了，經常是到了施工階段變更單滿天飛，每天焦頭爛額的處理設計變更都來不及，變更還要層層審批，等審批下來時因現場等不及出變更圖紙，變更早就完成了，所以變更的控制常常是事後的控制，以補變更圖了事。而有的因進度太緊張，工程部門直接找設計院要求出變更圖，變更完成後設計管理部門還不知道。或者變更後沒有通知相關部門，等客戶入住時發現與當初承諾的不一樣導緻頻繁的投訴。

那麼，設計變更應該如何控制呢，控制的重點在哪些？我們從變更的分類、變更的授權、變更可行性論證、和變更統計分析幾方面來介紹。

▼變更分類

根據變更的來源和性質通常可以分為

a.設計院：糾錯類、缺漏類；

b.甲方： 優化類、營銷類、超投資類；

c.施工方：現場施工類；

d.外部： 投訴類、政策類。

設立變更的統一受理部門，一般來說由負責施工圖設計的部門來負責設計變更的受理和管理。

▼變更授權

根據不同變更類别進行分别授權，如屬于設計院提出的變更對設計管理的授權比較高，因為糾錯類和缺漏類的變更基本上都必須實施的，可行性論證的作用不大，以下是某公司對設計變更的權限表（部分）：

▼變更論證

由設計管理部門組織變更涉及到的相關部門和成本管理部門共同進行論證，成本部對變更的工程洽商費用進行估算。如果變更影響到銷售承諾，還須将變更情況及時通知營銷部或招商部門，與客戶及時進行溝通和确認後，以免造成後期客戶投訴甚至訴訟。

但在項目進度較緊張情況下，為确保進度不受變更的影響，有些公司在做變更論證後，并不做工程洽商費用估算，因為與施工單位工程洽商有分歧時會影響施工進度，待工程竣工結算時再與施工單位進行費用洽商。這種方式有利于進度控制，在結算時甲方處于主動，但不利于成本的及時統計和控制，往往要待竣工結算後才知道目标成本變動情況。這主看甲方在進度與成本控制方面的平衡和取舍。

▼變更的統計與分析

設計變更應及時對變更的類别作統計分析，通常是每月做變更統計與分析報告，糾錯類和缺漏類的統計應作為對設計院進行供方評價的依據之一，優化類變更的統計和分析結果進入設計信息庫，積累經驗和提高設計管理能力。

06相關部門在設計管理中的協作

設計的成本隻占建安成本不足2%，卻影響70%多的建安成本，可以說建安成本的控制關鍵在于前期設計過程。而客戶消費的關鍵需求中，除地段外，價格、戶型、景觀、小區環境，設計都對其産生主要影響。可以說房地産開發企業對設計管理都非常重視，但有些企業隻考慮給設計管理部門配備好的人才，找最好的設計單位，認為設計管理就是設計部門的事，久而久之就形成了設計部在設計管理中一家獨大的作風，在産品決策中一言堂，缺乏成本意識，缺乏市場意識，不了解客戶消費需求，給産品決策帶來較大的風險。

為解決設計部門在産品決策中的本位主義，業界不少優秀企業都在設計各階段引入各相關部門去參加評審和決策，确保來自市場、客戶的需求和公司對産品的要求能夠能夠在産品設計過程中得到滿足。通俗的話就是“設計管理的七隻眼睛”，即在設計過程的管理中，有來自設計、産品定位、市場策劃、銷售、客服、工程和成本管理方面的人員共同參與産品的決策中，從各個角度保障産品滿足内外部環境的要求。

我們在咨詢過程提出設計管理的七隻眼睛的理念時，對方經常會說公司的銷售部門、客服部門或策劃部門的人對産品認識水平不限，讓他們參與設計任務書或方案的評審根本提不出什麼建議，參加了也隻是形式。我們的建議是首先要解決的是“要不要做”的問題，其次才是“怎麼做、怎麼參與”的問題，目前銷售人員和客服人員的素質和能力是無法滿足對産品提出建議性意見的要求，但在職責中明确了對他們的要求後，會促進他們在工作中積累對産品的認識和客戶需求的收集和分析，以後就能夠提出更多有針對性和建議性的建議，如果一直不參與，則他們永遠都提不出也不想提好的建議。

▼結語

房地産開發企業是資源整合型企業，設計、營銷、工程等很多主要工作都是依靠外部合作單位來完成，我們做的是整合和管理好這麼合作資源，定位好我們的角色而不是要取代他們的工作，不然就經常會陷入勞而無功、整天忙得焦得爛額的在公司領導和設計院兩頭都不讨好。

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