何為短闆效應？先看看無所不知的“度娘”給出的含義：

一隻木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木闆，而是取決于最短的那塊木闆，稱為短闆效應。

任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，就是構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平 。

這個理論被廣泛應用于管理學領域，強調劣勢決定優勢，劣勢決定生死；提出管理過程中要下功夫狠抓薄弱環節。

除此之外，該理論還有另一個重大作用---教育、引導、啟示芸芸衆生，強調要想走向成功，就得找到自身不足、克服缺點、彌補短闆。

而荷馬史詩中“阿喀琉斯”的故事，剛好與該理論有異曲同工之妙。

阿喀琉斯是海洋女神忒提斯的兒子，他母親為了讓他刀槍不入、永遠不死，在他剛出生時将其倒提着浸進冥河。但是因冥河水流湍急，他母親捏住其腳後跟不敢松手，使得腳後跟成為最脆弱的地方。

阿喀琉斯成年後，參加了攻打特洛伊的戰争，被特洛伊王子帕裡斯射中腳後跟而死。

這個“腳後跟”就是非常有名的“阿喀琉斯之踵”，隐喻人們要把自身最薄弱的環節解決好，才能立于不敗之地。

回想我們的學生時代，老師是否這樣諄諄教誨我們：影響你總成績和排名的，不是你最擅長的科目，而是學得最差的科目。

千叮咛、萬囑咐，讓我們要在學得差的科目上多花時間、多下功夫，隻有各科成績均衡，才能考上理想的高中和大學。

事實也證明，那些考上好大學的孩子中沒有嚴重偏科的，也就是把學習“短闆”補齊了。

讀到這裡，是不是覺得短闆效應說得好有道理？

我想說的是，雖然有道理，但并不适合在職場上奮鬥的人！且聽我慢慢道來！

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01

人無完人，金無足赤！有的人擅長演講，有的人擅長鑽研，有的人運動細胞發達，有的人天生具有領導才能，而擅長演講的人可能不會管理，擅長鑽研的人不喜歡運動，運動細胞發達的人可能智商不高，有領導才能的人可能不擅長處理專業技術。

這一切都表明，有缺點、有瑕疵是我們的天然屬性。任正非就說過，“完美的人就是沒用的人，一看這個人總是追求完美，就知道他沒有希望”。

學生時代，隻要肯下功夫，就能補齊學習“短闆”，最主要的原因在于：一是目标單一，就是為了成績和升學；二是标準單一，學習的内容固定，評判的尺度固定，對與錯、好與壞一目了然；三是成本可以忽略不計；四是外部環境單純，在一個封閉、靜态的空間裡，面對的問題單一，風險可控。

在職場上，面對的問題複雜多變，要處理的事情多如牛毛，評判标準衆說紛纭，風險也不可控，講究的是用有限的資源産出最大化，做每件事之前要衡量是否值當，如果發現一個短闆就去彌補，且不說彌補完能否産生預期的功效，就是彌補過程發生的成本、耗費的代價（包括寶貴的時間）也無法承受。

比如說，一個搞銷售的，應該精研如何開拓市場、如何推銷産品，而不是去彌補自己不擅長的會計知識。等你懂會計知識了，市場格局早就變了。

因此，在職場上要取得成績，最需要的是輸出能力、轉化能力和變現能力，也就是把自己所學的知識、所積累的技巧轉化為工作的思路和方法，變現成所需要的價值，并在工作中為後續持續輸出積攢能量，而這些能力來源于如何發揮好自己的優勢，而不是如何彌補短闆。

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02

所有的優勢，都是深耕某個領域的結果。

舉個例子，為什麼現代數學體系搭建起來後，再難出現像歐拉、高斯那樣的“集大成者”？

那是因為數學分支越來越多，需要研究的深度和難度更大，幾乎所有的數學家都隻能在某個分支上有所建樹。

社會發展也是如此，分工越來越明确，精細化程度要求越來越高，絕大部分人都隻能在某個領域内精耕細作，才有可能結出果實。

選擇深耕的領域，就類似于找對象、找工作，隻選合适的。

選擇之前，要對自身、領域和你們之間的匹配度進行全面、深入、細緻的研究，最重要的是要評估自己的性格适合幹什麼，自己所學的能幹什麼，這個領域發展前景在哪裡，自己能否一如既往地堅持到底這4個方面，找到和自己契合度最高的領域。

深耕意味着長時間的自願堅守，就像夫妻一樣白頭偕老，而不是“這山望着那山高”。

放眼世界，那些有所成就的企業家、政治家、科學家，不都是在一個領域摸爬滾打十幾年甚至幾十年熬出來的嗎？

看着其他人在互聯網行業混得風生水起，你也加入，沒過幾天就以受不了996、“内卷”為借口一走了之。

别人說進入體制内旱澇保收，你也選擇進入，沒過兩年，你以升遷無望憤然辭職。

有人說研究生好就業，你把工作辭掉專心考研，等你研究生畢業了，就業環境更加惡劣。

一天一個想法，打一槍換一個地方，一晃十幾年過去了，過去和你一同戰鬥的同事要麼職位顯赫、要麼年薪過百萬，而你還在思考自己要幹什麼。

一旦選定一個領域，就毫無怨言地堅持下去，等到自己把這個領域的裡裡外外、邊邊角角全研究透徹，還會缺轉化能力、變現能力和輸出能力嗎？

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03

具備優勢後，要把擅長的事做到“極緻”，把優勢最大化。至于劣勢，總有擅長的人，交給他們來做就好了。

原來，我們單位有個同事是材料寫作高手，單位大材料都出自他手。他的人生信條就是自己的事情自己做，從不麻煩别人。後來升為部門領導，手下十來号人，也是這種思維。

他管理的部門業務性很強，覺得自己不懂業務無法管理，就去鑽研業務，但是短時間内很難達到熟練處理業務的水準，工作中不自覺地以固化的寫作思維去處理業務問題，頻繁出錯、頻繁挨訓，自信心嚴重受挫，領導威信也蕩然無存。

其實，他管理的部門有好幾個人都是業務出身，且都在那部門工作好多年，非常精通業務，但是他就是不願放權給手下人，任何人幹任何事都要經過他事前許可。

這是典型的為難自己，也是極大地浪費資源。

試想下，别人花費那麼多時間、精力都有可能研究不透徹的東西，憑什麼你就認為通過短時間的突擊和惡補就能有所建樹呢？想靠着“頓悟”成為行行精通的“多面手”是不可能的。

每個人都把自己的“長闆”做好，聚攏在一起，不就形成一個盛足夠多水的“木桶”了嗎？在職場上，聰明的人都是利用自己的優勢，再借助他人的優勢，形成整體的合力，最終産出可觀的成果。

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