雲集是平台電商還是垂直電商?在淘寶/天貓、京東、唯品會等電商巨頭初步劃定電商格局後，電商版塊還有突破口嗎？如果說，網易考拉憑借跨境電商、每日優鮮憑借生鮮電商，已經在垂直領域撕開一條口子的話，但說到商業模式，它們其實并未取得實質性的突破，依然沿襲了B2C或C2C的模式，我來為大家科普一下關于雲集是平台電商還是垂直電商?以下内容希望對你有幫助!

雲集是平台電商還是垂直電商

在淘寶/天貓、京東、唯品會等電商巨頭初步劃定電商格局後，電商版塊還有突破口嗎？如果說，網易考拉憑借跨境電商、每日優鮮憑借生鮮電商，已經在垂直領域撕開一條口子的話，但說到商業模式，它們其實并未取得實質性的突破，依然沿襲了B2C或C2C的模式。

而最近大火的拼多多、雲集對這一問題的回答則是：社交電商模式。4月23日，雲集宣布完成了1.2億美金的B輪融資。

湖畔大學新生雲集CEO肖尚略當日發圈公布了這一消息，他用4個3總結了雲集從上線至今的成績。據他此前對媒體披露的信息，雲集已幫助超過300萬人開啟了電商零售事業，VIP用戶數已近3000萬。日銷售額最高超過2.78億元，2017年全年交易額突破100億元，累計納稅超過1.5億元。

雲集是2015年5月正式上線的，上線兩個月後便獲得了5000萬的天使輪融資，2016年12月又獲得了2.28億元的A輪融資。本次B輪融資則是由鼎晖投資領投，華興新經濟基金等繼續跟投，泰合資本擔任本輪獨家财務顧問。

鼎晖投資合夥人、董事總經理應偉認為，中國社會商品零售總額每年都在以10%到12%速度增長，其中電商新零售占比今年會到20%左右。與之相對，傳統零售的占比卻在不斷下降，傳統電商增速也在進一步下滑。在這一背景下，鼎晖投資主要關注電商領域當中的“新物種”，特别是能讓消費者得到更好用戶體驗的新電商平台。

那麼，得到鼎晖投資青睐的雲集，到底是怎樣的“新物種”？它是如何用3年時間從0起步成長為獨角獸的呢？黑馬哥在此試圖做出自己的分析。

互聯網變革下的精準洞察

在創立雲集之前，肖尚略曾是一名成功的淘寶店主。2010年，他的網店年度銷售額就達到了1.5億元。但是，他敏銳地捕捉到了互聯網變革給予零售業的新機遇，華麗轉身，創立了雲集。

湖畔大學新生雲集CEO肖尚略

在黑馬哥看來，肖尚略的創業曆程，其實是伴随着對互聯網變革的洞察，并抓住了這一變化中的機遇。

在提到雲集創立的底層邏輯時，肖尚略稱，第一個底層邏輯就是互聯網帶來的信息革命讓互聯網用戶獲取信息的方式發生了很大的變化，而信息獲取方式的變革會帶來商品和服務獲取方式的變革。

具體說來，曾經信息的獲取方式是搜索，供需關系也是通過搜索引擎連接起來的，但今天用搜索獲取信息的方式已經讓位于訂閱的形式，在這一變化中，信息生産的主體發生了變化，從大中型企業到小微組織或個人。而這一趨勢帶給創業者的啟發是商品和服務獲取方式必将發生變革。

基于這一洞察，誕生了雲集的S2b2c模式：b即一千萬或幾百萬的小微意見領袖；S是雲集，是服務的集成，這服務包括雲集全國27個倉庫裡幾十個億的庫存，還有售後服務、培訓和服務的體系等，都變成了雲共享給小b，再通過這些小b用社交分享的模式有效連接到消費者，帶來客流和交易。正如肖尚略所說的，雲集在做的事情，其實是重新定義了零售主體。

叠代傳統電商的“新物種”

黑馬哥認為，雲集之所以被稱為“新物種”，是因為其在傳統電商的基礎上實現了叠代，解決了傳統電商随着移動互聯的變化而出現的痛點。

此話怎講？這就要從傳統電商的痛點說起。傳統的電商是把店主集中到一起，為他們提供交易平台和顧客流量，而店主們則為平台提供商品和消費者服務。因此，傳統電商比拼的一直是SKU數量和流量，但在消費升級和流量紅利消失的雙重趨勢之下，傳統電商面臨增長乏力甚至增長下滑的困境。一方面，當移動互聯網深度侵占網民的時間，讓網民的注意力變得支離破碎之後，在海量的SKU中進行搜索并下單購買的方式越來越不受待見，這導緻了類似嚴選這一類電商平台的異軍突起。另一方面，流量紅利消失，線上流量越來越昂貴，争奪流量變成一場盲目的戰役。

這個時候，雲集的出現恰恰解決了傳統電商這兩方面的困境。

首先，在供應端，它具有聚焦的優勢。雲集制定了“三個500”計劃，即選出500家主流品牌、500家創新品牌、500個優質工廠。此外，雲集依靠一支100多人的買手團隊，在國内外尋找貨源，與品牌供應商洽談，經過嚴格的篩選後上線優質商品。

公開資料顯示，雲集自成立以來，積極與優質品牌建立緊密的合作關系，為買家、賣家提供美妝、母嬰、健康食品、服裝、家具、3C數碼等幾千種正品貨源。僅2017年，雲集就先後和高露潔、歐萊雅、美迪惠爾、強生、瑪麗黛佳、番茄派、伊利、安佳、聖牧、百草味、Swisse、飛利浦、九陽、水星家紡、科沃斯、寶娜斯、瑩特麗、珀萊雅、上美集團、LG等近數十家國内外一線品牌簽訂了戰略合作。

而在銷售端，它則依靠社交的連接方式，口碑的傳播分享來解決流量聚合的困境。店主隻需要在網絡社交圈推薦、宣傳，将商品信息有效連接到消費者，帶來客流和交易。而本身社交電商基于個體信任，通過社交關系鍊實現商品信息的傳遞和交易的達成，就可實現商品與個體之間低成本、高效率的鍊接。

正如肖尚略所稱的：“打個比方，雲集的流量是主流電商的10%，但是我們合作的夥伴可能隻是它們的1/100，甚至是1/1000。他們有500萬、5000萬的SKU，我們可能隻有5000個SKU，所以雲集的流量會很聚焦。我們追求單品的效率。從品牌方來說，沒有僧多粥少的問題。我們的流量很充裕。”

而在雲集上出售的商品的成績單，也證明了其商業模式的有效性：

2017年12月12日當天，富安娜暖夢羊毛被僅20分鐘銷量便已突破35000床；

藍月亮超級品牌日1分鐘銷售額突破200萬，單日銷售額突破1500萬；

達能超級品牌日單日銷售額突破1200萬，當日售出奶粉超90000罐；

2017年12月27日，張太和阿膠糕單日銷售突破1000萬；

2018年3月6日，素野單日單品銷售額達1.67億元，堪稱社交電商史上第一爆款……

△2017年“雙十一”期間，雲集6天交易總額突破10億元

“共享”理念解決供需痛點

在黑馬哥看來，不管是傳統零售還是電商，不管是最原始的商業模式，還是現在基于移動互聯網的創業，成功的秘訣隻可能有一個：那就是解決了供需雙方的痛點，滿足了雙方的需求，而這也是商業最本質的規律。從雲集成立3年，到目前運作的模式來看，黑馬哥認為其具有共享的基因，是用共享的理念解決了供需雙方的痛點。

首先，如果将雲集看作是供方的話，它精準地找到了潛力巨大的需方，并且共享了他們的時間和經驗。電商搶走了大批流量，給傳統線下門店帶來了沖擊，無數線下導購員、營業員站在了職業轉型的十字路口。這些人積累了豐富的零售經驗，也擁有很多空閑時間，完全可以通過雲集賦能，成為出色的店主。此外，還有千萬的育齡女性，她們也需要互聯網的零售解決方案賦能，将自己的零碎時間充分利用，實現自我價值創造，有可觀的收入與靈活用工的時間安排。

而在這一供需關系中，雲集還共享了自己的倉庫、庫存、物流以及售後服務的系統，降低了上述需方踏入電商領域的門檻。

其次，如果将雲集上的百萬店主看作是供方的話，社交電商的模式又驅使他們将流量共享、彙聚到了雲集的平台上，解決了流量拉動的困境。而且，這樣的流量并非盲目的、大海撈針式的争搶，而是通過社交關系鍊進行連接，通過口碑式、體驗式分享推動消費轉化，從而實現了精準營銷。

而參照黑馬哥的“激發式”社交營銷理論，雲集的模式其實同時符合實用性和情感性的激發機制。一方面，通過點對點的精準營銷，雲集降低了渠道推廣、流量争奪的成本，并将成本降低的實效體現在商品的高性價比上，符合用戶通過電商平台購買商品的期許；另一方面，雲集洞察到了網民願意分享，熱衷于充當意見領袖的心理，“激發”了用戶分享使用體驗的熱情，通過分享商品即可賺錢，實用性原則又同時起了作用。

在衆多雲集的合作夥伴的分享中，黑馬哥被羅萊家紡副總裁王梁的一句話打動了，他說：“現在，連接的效率提升了，但我們連接的質量提升了嗎？連接的質量并沒有提升，因為隻是在人與人的形體上進行了連接，但在心上沒有連接。”他認為，雲集正是解決了心與心連接的問題。

正如蘋果CEO庫克說過的一句話：“我不擔心機器人像人一樣思考，我擔心人像機器人那樣思考。”在全世界都在談人工智能的趨勢時，也許，有溫度、回歸人性的商業模式，才可以勝出吧。

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