大家好，這裡是小播讀書，今天我們分享暢銷書：《意會時刻》。

這本書的書名“意會時刻”，什麼是“意會”？俗話說“隻可意會不可言傳”很好地闡述了什麼是意會。就是那些無法定量分享，或者可能看似毫無邏輯的東西，其實作者用這個标題，其中一個重要原因就是對“理性”的質疑，顯然“意會”是一種人文主義的表述。在道家思想中，老子在《道德經》一開始就說“道可道，非常道；名可名，非常名”，大概也是說了類似的道理，真正的智慧，向來都是在感覺之間，不可言說的。怎麼理解呢？

在《莊子》一書中，莊子有一個著名的故事：輪扁斫輪。

有一天，春秋五霸之一的齊桓公在堂上讀書，輪扁在堂下制作車輪，輪扁放下椎鑿的工具走上堂來，問齊桓公說：“請問，公所讀的是什麼書呀？”

桓公說：“是（記載）聖人之言（的書）。”

又問：“聖人還在嗎？”

桓公說：“已經死去了。”

輪扁說：“那麼您所讀的書不過是聖人留下的糟粕罷了。”

桓公說：“我讀書，做輪子的匠人怎麼能議論？說出道理就可以放過你，沒有道理可說就要處死。”

輪扁說：“我是從我做的事情看出來的。我砍削木材制作輪子的時候，輪孔寬舒則滑脫不堅固；輪孔緊縮則輪輻滞澀難入。隻有不寬舒不緊縮，才能手心相應,制作出質量最好的車輪。這裡面有規律，但我隻可意會，不可言傳。我不能明白地告訴我的兒子，我兒子也不能從我這裡得到做輪子的經驗和方法，所以我已七十歲了，還在自己做車輪。古代人和他們所不能言傳的東西都一起死去了，那麼您讀的書不過就是古人留下的糟粕罷了！”

這個故事很好解釋了“隻可意會不可言傳”的真正道理，就像頂尖的運動員梅西、C羅、科比、費德勒等等，在比賽中，往往決定比賽勝負的，僅僅是一瞬間的感覺。假如你曾聽過偉大的足球運動員梅西的采訪，你一定會非常失望。記者說，你明明剛才看到他在足球場上像神一樣地跳了足足90分鐘的芭蕾，一而再再而三地使出讓人不可思議的花招。

而梅西說：“我總是盡量按照我覺得是最好的方法去踢，就是對準對方的球門射呗，接下去的事情就靠水到渠成了。”

那你可能會問，這種“隻可意會不可言傳”的東西，怎麼把握呢？就是一種頓悟和感覺，完全是随機的事件呀，我們怎麼獲得這種靈感，并且應用在工作甚至商業中呢？這正是這本書要告訴我們的内容了。這種“意會時刻”其實是可以培養的，也是有方法論的，就像這本書的副标題一樣“意會法，應對不簡單的商業問題”。具體怎麼做呢？

作者給出了意會法解決商業問題的五個步驟。它們分别是：

1、用現象來表述商業問題；

2、搜集相關數據；

3、找出通用模式；

4、得出關鍵洞見；

5、建立企業的商業影響力。

其實看得出來，這五個步驟中，其核心的理念是“以人為本”，從人的需求本身出發，從具體的現象和問題出發，去收集數據，并找出通用模式，并獲得洞見。你可能覺得這很普通呀，我們通常解決問題不都是具體問題具體分析嗎？

其實不然，在解決問題中，其實我們經常忽略人的因素，常見的做法是跟進大量的數據分析問題，去尋找解決方案，跟進過去的習慣來做出判斷。而其實我們忽略了真正地深入具體的事件和場景中，去分析和判斷的能力。換句話說，我們大部分決策其實都并非理性的。比如你為什麼買車，是權衡了各種利弊得失之後的結果嗎？還有你選擇和誰結婚、買什麼地方房子、去選擇什麼職業等等都是非理性的決策。

作者列出了我們在日常生活中的5條基本假設：

假設1：人總是理性的，并且對情況有充分的了解

假設2：明天就是今天的再現，變化是連續的，線性的

假設3：所有假設都是客觀且公正的

假設4：數字是唯一的真理

假設5：商業用語必須專業化、去人性化

同時，在商業世界中， 目前的商業機構都是通過簡單的數學模型來預測人們的行為的，而這些模型都将人視作可以被預測的理性決策者，也就是說，它們假設人們有能力在一系列預先設定的可變條件中做出最優選擇。近年來，企業領導者越來越意識到這種構想的局限性。随着行為經濟學的發展壯大，産生了一些較為先進的模型。這類模型現在允許個體在某些情況下做出非理性的行為。然而，即使是這些較新的理論，也依然緊抓着一個基本前提不放，那就是：人們從一開始就知道自己喜歡什麼，不喜歡什麼，而且這種偏好是始終不變的。

但真的是這樣嗎？顯然不是，在我們的思維中，存在很多偏見，比如常見的心理學思維偏見包括：損失厭惡、幸存者偏差、确認偏誤、光環效應、聚光燈效應、回音室效應、禀賦效應等等。我們的思維和判斷很容易受到自身情緒和外界環境的影響，而做出非理性的判斷。

但我們在絕大部分決策中，都忽視了“人”這個因素，認為人都是高度理性的。我們做了太多理性的分析，陷入了經驗主義和默認思維的陷阱。比如在商業中，通常有兩個默認假設：

第一，商業問題可以通過客觀、科學的分析得到解決；

第二，證據和事實比意見和情感更重要。

作者列舉了一個例子， 2003年的一天，著名運動品牌阿迪達斯的高管們召開了一個戰略讨論會。大家對着各類統計圖表“頭腦風暴”，将數字翻過來改過去，試圖從過去的數據中尋找到未來戰略的發展方向。忽然，副總裁卡恩斯抛出了一個“奇怪”的問題：

“瑜伽算不算一項運動？”

這個疑問沒有引起太多人的興趣。因為，在大家的默認觀念裡，公司的産生是為世界頂級運動員開發的，幫助他們獲勝。也許他們隻占消費主體的5%，但明星效應卻可以帶領大衆跟風購買，從而構成95%的銷量。所以，競技類産品是公司的核心，也是組織構架的背後邏輯；而健身類産品被看成讨好女孩子的時髦玩意兒，不能成為公司的戰略方向。高官們陷入了默認思維的陷阱，在這種默認的前提和假設思維框架下思考問題，顯然很難獲得突破性的創新。

在随後的幾年裡，耐克等新興品牌不斷崛起，該公司的市場份額逐步下降。同時，出現了更多為了健康而非競技的參加體育運動的人。公司拿不出任何符合這個群體所需要的産品，而在之後的10年裡，他們成為體育用品市場最大的消費群體。

幸好，卡恩斯在提出疑問之後，就成立了一個由人類學家、心理學家、哲學家組成的分析小組。不同于公司以往偏向定量分析和數據主導的風格，他們更加注重現象學思考和定性研究，探尋人的主觀感受：人如何體驗世界？他們通過參與觀察和深度訪談，界定出這樣一個群體：他們熱衷運動，卻不會給自己貼上“運動員”的标簽。對于他們來說，運動鞋的時尚感和實用性同等重要。

因此，公司着手新産品線的建設和産品轉型，其廣告語從那句針對追求運動表現的“沒有不可能”（Impossibleisnothing），變成如今老少鹹宜的“全傾全力”（All In）。

當2003年，副總裁卡恩斯抛出了一個“奇怪”的問題：“瑜伽算不算一項運動？”就是一個經典的“意會時刻”。而這種看似靈光一現的時刻，正是作者所推崇的思維方式，一種脫離理性思維、線性思維、慣性思維、默認思維，經驗主義這些看似非常高效，但是卻有偏見的思維方式。

就像作者在書中說的：“如果說管理企業如同大海行船，船長自然對儀表、雷達這一切具象的指标是極為精通的，然而緊盯着數字來判斷航線是可怕的，這會讓你局限于數字的指正而遺忘行駛的環境，也許本書的目的正是提醒那些“數據至上”埋頭苦幹的管理者，需要擡起頭看看周圍，共情企業所處的商業環境。”

好了，這本書的内容就是這些，如果喜歡我的文章，請關注“小播讀書”或分享給您的朋友，謝謝。

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