很多經營者都想培養出優秀的團隊，支撐企業長遠的成長發展。

但是，決定企業人材培養的成功與否，招聘因素的影響占據其中80%的比例，即把适合的人放到适合的崗位。如果把企業比喻為一個花園，選擇一顆好種子比選擇一個壞種子更重要，并放到适合的花盆和土壤中，才更容易生根發芽，茁壯成長。

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既然如此，招聘過程中如何精準識别人才就顯得非常重要，從而更好地把合适的人放在合适的崗位上，實現能力與崗位的匹配。

這事情看起來好像很容易，很多經營者也自認為，自己閱人無數，慧眼識人不是問題。但根據美國管理協會調查，美國企業的人崗匹配率隻能達到50%。通用電器的傳奇CEO傑克•韋爾奇說，自己花了30年時間，才把人材甄别率從50%提高到80%。而目前中國企業的人材識别率，普遍隻有30%左右。

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如何甄别人材？

中國企業的人材識别率隻有30%左右，那麼，識人這件事到底難在哪裡呢？

其中最關鍵的問題是，招聘過程中，面試官很容易陷入主觀判斷，造成面試官對應聘者的認知不協調，無法做到完全客觀的判斷。比如應聘者一開始就獲得了面試官的好感，那麼在接下來的談話中，面試官就會主動去尋找證據來支撐他最初的印象，從而感情用事、形成誤判。

而華為在招聘過程中，為了減少面試官的認知不協調，在招聘工作上做了三件事：

（1）确定重點崗位的關鍵職責和關鍵能力的基本要求，然後根據能力要求來客觀評估候選人；

（2）設計每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫；

（3）對公司所有可能擔當面試官的人員進行培訓，考試通過後持證上崗。經過專業培訓的面試官，肯定會對認知不協調現象有所警惕。做完這三個動作以後，華為在企業招聘識人的能力上産生了質的飛躍。

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如何将适合的人放到适合的崗位？

同時，如何将所招聘的人材更好地放到合适的崗位呢？

人材能力結構中，我們STM将其分成四個構成部分：姿勢（價值觀）×意識（思維方式）×行動力×見識Know-how，其中姿勢最重要。但對于一個人姿勢的改變，要付出與姿勢形成同樣的時間。除非是個人有意識的、自覺的改變，否則我們想改變一個人幾乎是不可能的。

而企業的員工，大家的能力結構不一，因此就有必要對人材進行分類。我們一般将企業的人材，劃分以下四個種類：

（1）綿羊型人材：聽話；

（2）狼型人材：不聽話；

（3）海豚型人材：自主思考，有團隊意識。

因此，企業要讓姿勢、意識正确的人（海豚型人材）居高位，哪怕行動力、見識Know-how弱一些，這都沒關系；讓姿勢、意識一般（遵循公司制度，上級讓他做什麼就做什麼，屬于綿羊型人材）做基層員工；讓姿勢、意識不好，行動、見識Know-how強的人隻能做階段性、局部性、專業性的工作，千萬不能讓他帶人，并需要持續對他們在姿勢、意識上加以引導。

當然，将合适的人放到合适的崗位後，還是需要對人材進行後續的培養，這時我們就需要對企業的人材結構進行認知了。

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如何對人材進行培養？

一般企業裡永遠存在以下三類人：

（1）A類人材：有德有才，一般占20%；

（2）B類人材：有德無才，一般占60%；

（3）C類人材：無德“無”才（或者是自認有才，但是不願意幹），一般占20%。

對企業中的三類人進行明确與區分後，就可以對其進行相應的培養了。而作為企業經營者，在培養人材的時候，一是培養精力要有重點傾斜；二是對不同類型的人材需要采取對應的培養方式，而不是統一化。

（1）經營者需要将重心放在A類人材，80%的精力放在這類人材的培養上，重點在于培養意識和行動力，隻要上述能力提升了，對于見識Know-how的能力自己會主動去學。

（2）經營者15%的精力投入到B類人材的培養，并且以“要求”的方式去培養對方的姿勢。否則B類人材就會受到C類的影響，逐漸走偏。

（3）最後經營者隻需花5%的精力在C類人材上，目的在于從中挖掘和培養出合适的人材。

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小結

人材培養，最重要的不是“培養”，而是“招聘”這一環節。如果第一步走錯了，後面就容易滿盤皆輸。

因此，要培養出優秀的團隊，首先最為關鍵的是招聘環節，面試官要避免陷入認知不協調，從而提高甄别人材的能力；其次，要根據不同的人材能力結構，将合适的人放在合适的崗位，避免帶來“才不配位”等風險；最後，通過對企業内存在的不同類型的人的明确，采取相對應的培養方式，從而最終培養出企業應有的人材。

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