安全生産事故為什麼會發生？個人認為，一個企業發生安全生産事故，特别是一段時間内連續發生安全生産事故，一定是管理出了問題。當然，有些事故也有一定的偶然性，但是偶然性之中蘊含着必然性！特别是連續發生安全生産事故的企業，肯定某一個方面出了問題。在此，我還是想強調：絕對是“三基”工作出了問題，是長期對基層建設的弱化導緻一些系統的問題積累到一定程度，導緻安全生産事故頻發。

具體來說，有領導引領力的問題；有安全生産責任制落實不到位的問題；有基層隊伍素質差的問題；也有設備管理基礎工作不到位、設備老化帶病運行等一系列的問題等等。我想說的是，導緻這些問題的原因，有基層的問題，也有管理層的問題，有具體的、直接的原因，也有系統的、間接的原因。無論是什麼原因，我認為最根本的原因，就是負責某一業務的人或團隊（既包括一個點的個人或者小團隊，也包括一個企業整體的團隊）的認識和能力不足，才導緻某一業務在執行過程中，或者某一裝置在運行過程中，偏離了正常，才導緻事故發生。隊伍素質能力問題，表面上出在基層，本質上還是管理出了問題，即問題的根子還是出在管理層和領導層。這是值得我們反思的。

從點到面、從部分到整體、從個别到系統，如果出問題，問題的嚴重性是逐漸增強的，也就是說，既要對事故的具體原因進行分析，本着事故“四不放過”的原則，調查原因并進行處理，也要從點到面，從部分到整體，從個别到系統進行反思，看看到底是哪一層出了問題？問題的根本原因到底在哪裡？隻有這樣才能對症下藥，才能系統地解決問題。比如領導班子是否有問題？班子的整體功能是否有效地發揮出來了？比如中層隊伍是否有問題？是否存在大量離職情況？如果存在離職、人員流失，為什麼？比如基層隊伍是不是出了問題，是否存在年齡老化、青黃不接的問題？基層的隊伍素質是否弱化？各個專業的基礎工作是否到位？大家是否有足夠的精力去做這些基礎工作？是不是很疲憊？也就是基層隊伍的力量是否很充足？具體包括操作層面和基層技術人員兩支隊伍。

說了這麼多，歸結為一句話，就是發生了安全生産事故，要系統地分析直接和間接地原因，要深入基層調查研究，本着從根本上解決問題的角度，進行系統地反思。下面根據本人在基層工作的經驗，談一點拙見，仁者見仁，智者見智，請大家批評指正。

一是認真評估目前的倒班運行方式是否科學合理？目前，主要是四班兩運轉，每班上12小時，分白班和夜班，每月倒班人員可以拿到一定的超時補貼。在倒班工人平均年齡偏高的前提下，如此倒班運行是否合理？我個人建議，改為五班三運轉，每個倒班循環有一個半天的副班進行培訓與安全活動。按目前一線人員現狀，如果要改五班三運轉，力量是不足的，需要增加一線人員力量，并進行獨立頂崗之前的培訓，具備條件後才能改。如此，也從另一個方面印證了一線人員力量薄弱的現狀。同時，要加大基層隊伍“三大員”技術人員力量，在目前基礎上（比如一套裝置一個工藝員、設備員、安全員），大幅度增加一線三大員崗位數量設置，這是加強基層隊伍建設的根本措施。

二是認真評估“五年一修”的運行周期是否科學？從提高經濟效益和競争力的角度，如果裝備水平到位，管理到位，實施“五年一修”是可以的。然而，目前運行周期下，一般到第四年、第五年會進入末期生産階段，有些腐蝕嚴重的地方，必須采取特護措施，安全生産的風險增大。而且五年一修，在一線技術人員流動較快的情況下，很多技術人員沒有開停工和大檢修管理的經驗，開停工過程安全風險較大。是否可以考慮實施“三年一修”的運行周期，同時加強大檢修計劃管理與統籌管理，把啟動裝置大檢修準備工作的時間提前到三年之前，即每次大檢修以後，就要進入下次大檢修的準備階段，特别是要統籌技改技措、安全隐患整改、新建項目甩頭、設備更新等所有項目，從項目立項、審批、基礎設計、長周期設備訂貨、詳細設計等各個方面統籌計劃，倒排工期，确保檢修期間項目實施，并提前半年組織大檢修力量到位，加大預制深度，隻有這樣才能在有限的大檢修期間完成所有項目改造與檢修任務，做到修必修好，修必到位。與此同時，三年一次的大檢修除了圓滿完成檢修任務以外，還有一項重要的任務，就是各個專業包括參與檢修的改制企業，都要有計劃、有目标的完成人才培訓實戰練兵的任務，并要做好考核和總結。總之，高質量的大檢修既是下一個周期安全、平穩運行的基礎，也是三年一次的實戰練兵，必須進行充分的準備。同時，大檢修任務圓滿完成，也可以大大減少裝置運行期間現場各種隐患整改、技改技措、新項目建設等動火作業頻次，降低安全運行風險。

三是認真評估各個專業的基礎工作是否紮實？基礎工作的範疇包括從設計到現場改造、設備更新、工藝設備管理、安全環保管理，電氣儀表管理以及各種規章制度、資料台賬、标準體系等等。建議認真梳理綜合管理與專業管理基礎工作清單，統一規範各種基礎工作标準，從原設計資料是否齊全、是否合規、現場曆年改造是否合理并有記錄資料、現場專業管理、運行管理各種制度體系、記錄、數據、台賬資料是否健全，特别是已經改制的檢維修鉗電儀等專業，基礎工作是否到位等等。全面加強基礎工作管理，是抓好“三基”工作的基礎，應該認真梳理排查，并結合信息化手段，建立知識管理數據庫。

四是認真評估各專業、各層面基本功訓練是否到位？基層隊伍基本功訓練的主要責任在企業，在生産廠，在基層作業部或車間，管理層應該建立基層單位基本功訓練情況的評估機制，制定培訓目标，明确培訓内容，建立考核機制，同時管理層應該在同類裝置、同一專業方面抓好共性的問題，加強各類重點崗位、重要人才的管理與培訓，統一相關培訓标準、教材體系、資格考試、标準題庫等，建立各專業不同層級的專家、技師、工匠人才庫，制定各種培訓與“傳、幫、帶”政策，做好後續人才隊伍的培養與接續，也可以實現技能人才的資源共享。這裡特别強調一些基層技能工匠類人才的系統梳理與傳幫帶培養問題，比如鉗電儀專業人才培養、高壓設備檢維修、大機組維修、特種儀表、各種檢測分析儀器操作等專業人才，要給予高度重視與培養。要通過加強各個專業的技能操作人員基本功訓練，提升基層隊伍的能力素質。

以上是我對安全生産事故的一點點認識、反思和建議。希望大家批評指正！

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