有一句話相信大家都很熟悉，PLM、ERP、MES被稱為企業信息化的三駕馬車。從實際市場的現狀來看的話，中國企業的信息化道路跟軟件廠商的推廣與營銷有很大的關系。企業沒有從根源上想清楚上信息系統的目的和要解決的問題是什麼？說這句話估計很多人會跳出來反駁說：打破企業信息孤島，研發過程在線化，打通數據流......

不可否認上了這些信息化系統确實能給實際業務帶來一定的好處，但是也帶來了更多的問題？首先我們拿PLM為例來說，一般企業上PLM的過程大概是這樣的。首先調研了解企業内部的需求；然後選型産品選供應商；最後是選定供應商按照産品功能結合企業内部實際需求落地實施。

第一步我們來看下，企業有上PLM的想法，一般會有IT或者是實際業務單位的人員充當甲方的項目經理，會組織企業先将初步需求整理出來。需求來源的方式：公司高層要求；骨幹員工的需求；外部意見的綜合等等。在這個過程中存在幾個問題：

1. 收集過來的需求是否是真實有效需求？有無僞需求？
2. 需求提出者僅從局部業務優化的角度出發，缺乏全局觀念？
3. 需求提出者對于IT層面的技術的局限性導緻需求的産生？

當然一般企業在這個過程通常有幾種做法：

1. 組織這個事情的人本身是個領域内的大牛；
2. 借助外部力量，專業咨詢公司或者信息化類公司等；
3. 企業自身具備相關職能組織，具備相關能力。

第二步，選型産品和選型供應商。産品分國産和國外；供應商有原廠和代理。這裡面其實就是内外部利益的相互鬥争的結果。在中國有人的地方就有江湖，相信大家都是深有體會。所以在選擇産品和選擇供應商時，企業内部一般會分成一定的派系，之所以會形成派系一般有幾個原因：

1. 這類信息化項目在企業内部可以作為政績的體現，這樣派系自然就而然就形成了；
2. 企業内部人員可能以前是某一類的産品的使用者或擁護者，當然在政績熟悉的領域内辦事更加舒服；
3. 廠家或供應商公關和活動，摸清楚企業内部人員的利益沖突和關系後，會推波助瀾的幫助企業内部人員形成幫派陣營；
4. 品牌選擇偏好，比如有些企業看中西門子本省有制造領域，就覺得西門子更能理解制造業等等之類；還有就是跟西門子形成戰略合作之類的，報品牌大腿。這也是很多企業在選型階段花費衆多時間精力的原因之一。這裡面水相對來說就會很深。

第三步，供應商實施階段，這個時候合同塵埃落定了。你已經沒有機會後悔或者有什麼退路了。這個就好比兩個戀愛的人步入了婚姻殿堂，各種缺點就暴露無疑。

1. 軟件産品設計就這樣，無法按實際業務進行系統層面更改；
2. SOW裡面定義的需求描述是這個意思，各種玩文字遊戲的就出來了；
3. 一期先按這個思路在，更多的需求我們放到二期和三期再考慮優化和實施。

當然上了系統之後肯定會帶來一些改變，工作方式的變化，讓項目初期的推廣工作會變得異常艱辛，實際用戶的罵聲會逐漸随着時間消磨殆盡。這就好比結了婚之後，離婚吧，有孩子，不離吧，難受；備受煎熬，這樣苟延殘喘的活着吧。會事兒的供應商呢，會繼續鼓動企業内部繼續做下一個項目來打破當前的困局，這個時候一個完整的利益鍊可能也随之産生。有些人借助這些功績内部步步高升；對外可能還會有灰色收入來源。對内确實在某些程度上改善當前的業務現狀；對外又是别人的衣食父母，何樂而不為呢？

這裡說了一些問題不是說這個事情不做，做，當然要做。就得看甲方怎麼組織和開展這個事兒，怎麼避免某些問題的發生。不知道你們是否經曆過這些事情呢？歡迎大家留言。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!