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上一篇重點寫到人效，人效又分為兩個，一個是公司級的人效，一個是部門級的人效，公司級就是跟公司的高管和人力資源部直接相關的，部門級一般是和我們的經營單元，比如生産部、銷售部、研發部這些部門，他們的人到底好不好？

人效有三個衡量指标，第一就是人創績效，用銷售額、毛利額除以人數，第二就是工資費用率是最重要的人力成本指标，第三工資人效比，他指的是平均工資的增幅除以人創績效的增幅，每一年員工多少都會加工資，我們看一下，員工加了工資的增長幅度，包括你人效增長幅度，即使企業的營業額是下降的，但是你人效是高了還是低了，這個很重要。

如果員工工資增長，但是人效還在下降，這就很麻煩，說明你的人力成本一定在不斷地走高，這種情況一旦發生，就像癌細胞已經看見了要趕緊切除，如果你還不切除就會不斷的擴散。

一般情況下在用人效這個指标，對經營部門就會用平均人效，對管理部門會用工資費用額，對于人力資源部就看兩個指标，一個人效，一個工資費用率。

人效指标有哪些核心價值？

我們講人頭是人效的關鍵，就是你有多少人手，你人手多但是結果差，你的人效肯定低，所以合理控制人頭數很重要。第二一定要有人效指标，去考核相關部門的負責人，要合理地匹配人手，通過人效指标，讓每個部門經理意識到人不在多而在于精。

緻力人效高的企業，是對企業和對員工負責任的态度，因為你發現人效高的企業，才有能力給員工發高工資，人效低的企業就很難，包括福利差，一個企業效益差，你給員工發福利就要掂量銀行賬戶有多少錢，掂量發完之後按你這個比例有多高，福利費用率有多高。

因為你人又多，然後營業額不怎麼理想，所以企業都要意識到人效，是目前衡量部門員工創造力關鍵的東西，考核的時候重點講人效，但不是說隻考核人效，而是我們一定要有綜合的指标，KSF就是衡量一個部門，一個管理人員，有沒有給公司帶來更高的價值，帶來相應的增值。

我一個學員，她做幼兒園，過去這個幼兒園的老闆跟我講，他說下面的園長經常要求加人，因為每一個園長想加人，都會給老闆一個無法拒絕的理由，讓他很難辦。老闆沒有辦法隻能滿足，但我們又知道一個幼兒園增加了更多人手，成本一定是老闆支付的，園長得到的，是他更少的責任更舒服的資源配置，但是把所有的矛盾和成本代價都交給了老闆，因此老闆要懂得用考核方式來分解你的壓力，所以考核的價值就在這裡。

那麼考核是最好的分解，當然考過後面就是激勵，KSF強調的是激勵，但是我想用考核的方式用激勵的手法，把老闆的壓力傳送給員工，把老闆的目标轉變成員工的目标，這就是考核跟激勵獨特的價值好。

後來這個企業做了KSF，有一個指标就是人效，把人效指标給到園長，園長有了人效指标後，他就明白一個概念，如果我要增加人員，就會影響自己的利益，增加人員就一定增加企業的人力成本，老闆不開心，現在也會同樣和園長個人薪酬挂鈎，我現在有30個人，如果減少2個人，毫無疑問就會降低企業的人力成本，這個園長也因為指标做好了，他能夠每個月多得800-1000的激勵，這樣對老闆和園長都是有利的共好共赢。

考核跟激勵到位的，最終是老闆和員工成為利益的共同體，隻有利益統一才會有思維的統一。

要想做到人效提升，一定要做到破四定。

比如你定崗位，一個員工固定在某崗位，一個助理，我就是做人事的，她不願意幹别的，哪怕他今天8個小時隻幹三四個小時，他也不願意幹别的活，然後拿着一份固定的工資，所以我們要給他定産值，就是你幹這個活多少錢，幹那個活多少錢，除了幹人事，還能不能幹一下别的活，當然别的活一定是他他力所能及的，我都給你算好，這個時候的員工工作量增加了，工作負荷度也提升了，他也在為結果幹。

定任務改為定目标，我們講員工定目标老闆做預算，任務是員工為為老闆幹，很多企業的目标，也是員工為老闆做目标，目标都是老闆強行壓給員工的，KSF核心價值，就是把老闆要的高目标，通過KSF激勵轉化為員工要的目标，所以宏成咨詢做年度的預算的時候，第一件事情員工為自己定目标，定自己今年想掙多少錢，想不想拿到更高的收入，他想拿到更高的收入，再來說你給公司帶來了什麼，這是我們講定目标。

第三定預算，就是公司有一個預算概念，我們要配多少人，設多少個部門，然後有多少個人手和崗位，我們把預算做好，根據預算來走，預算跟公司的經營狀況有關，經營的越好，那相對的人數就會多一些，經營的不好那你人手就會少一些，也是有收縮性的，像彈簧一樣是收縮的。

第四是定價值，而不是定薪，你的貢獻越多，你的收入就越高，通過機制還有過去傳統模式的突破，來調動員工的創造力，提升人效，從而弱化成本資源的配置。

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