娛樂品牌進化報告?互聯網從來都是一個誕生神話的地方，每年都有一大批耀眼産品出現，并吸引衆人的目光成為聚光燈下的寵兒，然後被資本瘋狂的追逐……，我來為大家科普一下關于娛樂品牌進化報告?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!
互聯網從來都是一個誕生神話的地方，每年都有一大批耀眼産品出現，并吸引衆人的目光成為聚光燈下的寵兒，然後被資本瘋狂的追逐……
但是從我從事互聯網工作的這幾年來，所負責的項目中最終能夠開花結果或者說是取得一定意義上成功的卻是鳳毛麟角，大多數的産品都是經過滿懷夢想的立項、信心滿滿的開發、毫無起色的運營以及沮喪失望的堅持之後痛苦的走向死亡，正所謂一将功成萬骨枯，大多數被我們看到的産品都是位于金字塔頂端的佼佼者，而背後的屍骨累累才是值得我們警醒和思考的……
因而我打算寫一系列的文章，将我所經手過的失敗的産品做一個記錄，并對其進行反思：
這些産品從立項到最後的失敗，到底是在哪個環節出現了問題？
在産品的短暫的生命周期中，我到底犯下了哪些錯誤導緻了最後的失敗？
這些錯誤中有哪些是可以避免的？而又有哪些是一開始就忽略導緻最後無法避免的？
如果我再做一次這個産品，結局會有不同嗎？
我的目的是希望通過這一系列失敗産品的梳理，讓自己能夠警惕自己先前所犯的錯誤，并且給同行、也給後來的産品人一些警醒和啟示。
我姑且叫它“影音娛樂平台X”吧，這是我進入互聯網領域後所經手的第一款産品，我大概介紹一下公司的背景以及當時為什麼會做這款産品（考慮到不要得罪老東家的緣故，所以以下都不會涉及到具體的信息）。
公司是做智能硬件的，核心的産品是筆記本電腦，從設計感上講，公司的産品還都是挺不錯的。但是筆記本電腦卻面臨一個行業性的問題：
除了蘋果旗下的Mac系列之外，Windows陣營的電腦大多大同小異，難以有差異化産品；
受到智能手機和平闆電腦的影響，近幾年的筆記本市場一直是平穩發展并帶有一些萎縮的；
市場的大環境導緻公司産品的差異化競争和後續的融資方面都比較困難，公司也是非常的清楚這一點。
在上面提到的大的市場環境下，公司就構想了一個新的發展戰略：軟硬件一體化，在自家的筆記本電腦上搭載一款獨特的影音娛樂平台X。
畢竟這麼做的公司都非常的成功，蘋果、小米都是這麼做的、樂視（當時它還是風生水起）也是這麼做的。而對外宣傳和包裝上也會非常的誘人“我們正在打造一款未來的筆記本電腦：它很好的整合了影音、娛樂以及遊戲”。
所以說“影音娛樂平台X”就這麼的順利的立項了，我們甚至連基礎的市場調研都沒有認真做過，隻是公司YY覺得這麼做肯定行、特别棒，而我們自己也YY這麼做肯定行……
産品既然立項後，下一步要做的就是産品功能設計。其實在我做具體的功能設計之前，老闆就已經有了具體功能的明确想法，而我隻是将這些功能進行了具體設計，并撰寫了PRD文檔。當時定的四個主要功能是：
影視功能：就是在我們的軟件平台上，你可以免費觀看各家視頻門戶網站的收費視頻，省去了在各大網站都需要購買VIP的煩惱；
遊戲功能：這裡的遊戲主要指的就是暴雪旗下的遊戲，當時的“守望先鋒”特别的火，所以我們的遊戲功能就是通過我們的平台，你可以直接玩“守望先鋒”和“暗黑破壞神3”等暴雪旗下遊戲，而且是免費的；
資訊功能：資訊功能這個就比較簡單了，就是在可以查看最新的遊戲和體育資訊；
商城功能：商城就是一個虛拟貨币兌換的地方，因為我們是有虛拟貨币的，可以在你積累到一定程度的時候，兌換一些小的獎品。
在上面提到的功能，出發點是非常好的，而且也是具備吸引力的。比如“影視功能”可以讓用戶看到最新的熱門影視資源，這樣就省去了用戶在各大視頻網站上充值VIP的錢；比如遊戲功能可以讓用戶直接免費的獲得“暴雪”旗下的遊戲使用權，這樣也省去了玩家花費在購買遊戲使用權上的錢……這些功能都可以給用戶帶來實際的利益。。
但是具體到做的時候，我的心裡還是非常打鼓的，因為這些功能看似描繪的很好，但是具體怎麼去整合相關的資源呢？帶着這些問題，我和老闆進行了溝通，但是老闆給出的意見是“不要考慮那麼多，先設計和開發起來，後續我們自然有辦法，我們有的是資源和渠道”。
——這句話配合着當時公司的雞湯氛圍，一度蒙蔽了我，但是現在看來是多麼搞笑。
在設計出大概功能的之後，就具體到了開發階段，由于公司是做硬件起家的，軟件開發力量過于薄弱，隻有從外部再另尋開發團隊，在謹慎的選擇後，我們與本地一家較大的開發團隊達成了合作。
産品确定了、開發團隊有了，那麼下一步就是具體開發落地了……
但是正如之前我所擔心的，前期想象很美好的功能到底怎麼去整合相應的資源呢？這個時候我又找到了老闆，老闆卻給了我這樣的回答“你是項目的負責人，你肯定要去把各種資源和版權談下來啊！”
WHAT THE FUCK？
當時聽完老闆的話，真的是心理一萬隻XXX奔騰而過。不過既然都已經到了這個份上，也隻有硬着頭皮做了，所以我就給部門人員進行分工，給視頻門戶網站挨個打電話，結果千辛萬苦的找到相關負責人後，對方給出的回答基本上都是類似的“視頻版權屬于公司的核心資源，除非是大價錢，否則很難給第三方使用”。
另一方面，我又聯系了網之易公司（暴雪和網易在中國的合資公司），并且在老闆的關系下見到了網之易大中華區的負責人，但是對方明确表示“咱暴雪可不缺用戶，如果你想要獲得我們的遊戲使用權限，那就要原價購買啊！”我又詢問“如果一次性購買20000個使用權限，價格上可以優惠多少呢？”對方明确表示“無法優惠”。
一計不成又生一計，既然談不了暴雪，那談談拳頭？于是我又在朋友的關系下聯系上了騰訊的英雄聯盟項目組，想要以一定的價格獲得英雄聯盟全英雄和全皮膚的使用授權，對方非常的友好，卻也表示需要具體的技術性溝通，而且具體的技術性溝通中，我們又遇到了無法解決的技術性問題……
在産品的立項以及開發的初期，我們都是抱着一個美好的願景進行的，但是對于實際的可能面臨的版權問題、技術難題等，我們都缺乏認真的思考和實際的求證，一味在每天的雞湯中認為“有志者事竟成”……直到真正的落地環節，我們才意識到面臨的問題遠遠超出了我們的想象。
在産品立項之初，公司是計劃要在三個月的時間把産品給做出來的，但是在實際的開發過程中，卻發現我們根本無法搞定影視和遊戲的版權問題，而開發團隊又是外包，導緻項目又出現了不斷的延期。接連的遇到問題之後，我和老闆進行了深度的溝通，但是發現老闆還在給我講願景與雞湯，而對于當前的實際問題也是束手無策，心灰意冷下我和團隊的成員一起選擇了離職……
一年之後，我偶然一次打開公司的官網，發現軟件竟然可以下載了，當時還有些小激動呢：難道公司解決了版權和開發問題？我很快的下載了下來，點擊安裝之後，卻提示無法進行安裝，後來我又把安裝包發了幾個技術上的朋友，也都表示無法進行安裝。後續也就作罷了……
互聯網的确是一個造夢的地方，但是并非是一個“做夢的地方”，當時我在公司最大的感受就是從上到下都在“談戰略”、“談夢想”，恨不得每天喝一碗雞湯，第二天直接幹掉蘋果。
而對于具體落地的事情，所有人都是蒙X的。比如我們隻考慮将視頻資源進行整合，卻沒有考慮過視頻的資源都會涉及到版權問題，而版權問題又是各大視頻門戶的核心競争力，對方怎麼會輕易把自己的核心競争力拿出來供他人使用呢？
又比如在做遊戲功能的時候，公司又像打了雞血一樣的恨不得做一個國内的“Steam”出來，打造一個巨大的遊戲平台，但是對于遊戲領域，我們完全是一片空白，直到去找遊戲公司時候，碰了一鼻子灰才清醒過來，這些事情其實提前都可以調研清楚的。
類似的事情還有很多，總結起來就是所有人都在關注“夢想”和“願景”，而忽略了自身的能力和當前的實力，導緻産品規劃的很宏大，但卻在實際落地了時候變成了“不可能完成”的任務……
“産品細節要考慮周全并且可執行”是我在經曆這次産品洗禮後，所得到的深刻體會，而且我也認為這是産品經理應該具備的基本功……
打個比方來說，一般的用戶會考慮“現在視頻網站那麼多，各家都需要購買VIP，如果能有網站将所有的視頻資源整合在一起就好了。”——這個是用戶的需求，然而産品經理需要考慮的是：
将視頻資源都整合在一起會面臨什麼問題？
現在為什麼沒有公司這麼做？原因是什麼？
如果要去做的話，是需要和視頻門戶談還是影視公司談？
在其他領域（比如音樂）有沒有整合的案例？這些案例是如何做的？
……
所以仔細思考後，就會産生一系列的疑問，這個時候就需要對疑問進行一一驗證，比如其他行業的确有借鑒的案例——喬布斯時期的Itunes就是這麼做的，成功的将各大唱片公司的音樂都整合到了一起，而且蘋果設計了很好的利益分層模式，并借助于IPOD等産品給各大唱片公司帶來巨大的商業利益。
但别忘記了它是蘋果、而且是喬布斯！對于一般企業而言，這種思路是否也行得通呢？ 這些問題在産品立項之初就應該考慮清楚并且進行嚴格的市場調研進行求證的，而不應該等到産品開發到一半連這些核心的問題都還是未知。
這一教訓也深刻的影響了我，在以後我與他人溝通産品的時候，也會對對方的話進行一個嚴謹的理性判斷，仔細思考對方的想法在實踐中可能會遇到的問題。如果随便做了一個社交産品，就說自己對标微信的，這種公司或人一般都不怎麼靠譜。
很多沒做過軟件開發的老闆在創業之初會低谷了軟件開發的難度，在他們的眼裡會認為軟件的開發就像蓋一幢房子一樣，招聘幾個專業的開發人員、搭建一個産品團隊，産品很快就出來了。
在我沒做互聯網産品之前也是這麼想的，但是實際接觸之後才發現軟件開發是一個極其繁瑣的過程，其中涉及到大量的産品BUG、細節優化、後期運維等工作，都需要一個專業團隊長期的進行維護，這是一個持續性的過程。
單純的指望外包團隊做出一次性的産品就能成功，這樣的想法未免太過天真。我并非說外包團隊都不專業，而是外包團隊很難真正意義上對一款産品做到盡心盡責。如果想要打造用戶體驗佳、功能穩定的産品，還是需要有自己專業的開發團隊。
總而言之，這款代号為“影音娛樂平台X”的産品在立項之初似乎就注定了失敗的結局。公司當時僅僅是提出了美好的産品願景，而缺乏實際中整合各種資源的能力，而我在這個過程中也負有不可推卸的責任，我沒能在産品之初就提出合理的建議以及危險預警，也沒能在後期的資源整合中找到好的解決辦法，并且在缺乏求證的情況下就進行了産品設計……
這次産品失敗給我帶來了沉痛的教訓，并且也使我在後續的工作中不斷的培養自己系統化思維的能力以及務實的做事态度。
作者：旺仔九号，産品經理路上的苦行僧，心理學碩士。
本文由 @旺仔九号 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自PEXELS，基于CC0協議
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