2022年6月7日，日本索尼公司宣布，索尼前CEO出井伸之（Nobuyuki Idei）于5天前因肝功能衰竭去世，享年84歲。公司已與出井伸之的直系親屬舉行私人葬禮，接下來将會在公司裡為他舉行追悼會。

作為索尼“數字夢想”的開創者，出井伸之的去世代表着索尼多元化道路中的數字時代已經進入尾聲。随着去年營業利潤觸及新的天花闆，索尼現在正為尋找新的增長點而開啟新一輪的“賭博”。

“善賭”的索尼

1946年，38歲的井深大，25歲的盛田昭夫和20多位職員共同創辦了東京通訊工業株式會社，從修理收音機業務起家。成立初期，公司業務來源不穩定，經營情況并不好，經過10年左右的探索，并于1955年推出了日本第一部晶體管收音機“TR-55”， 因為采用了當時發明的晶體管技術來代替真空管，使得TR-55比早期的收音機要小很多，使其成為日本第一台便攜式收音機，一舉成名，企業經營情況也逐漸得以改善。

随着公司的做大，60年代，索尼想造彩電，卻認為當時主流的顯像管技術在亮度上有缺陷，于是他們就另辟蹊徑，做出了Chromatron顯像管電視，這種技術确實極大地提高了電視的顯示效果，不過良品率極低，導緻成本居高不下。據說該顯像管電視隻賣出了1萬3千台，結合電視的成産研發成本，相當于賣一台還要賠550美元。

巨大的虧損對于當時的索尼是緻命的，但是憑借創始人盛田昭夫拉來的6億5千萬日元貸款，索尼依然研發顯像管技術，指望梭哈回本。

1968年，索尼研發出特麗珑彩色陰極射線管電視，其亮度高，顔色豐富的畫面，一經發售便引起搶購。00年代液晶電視普及前，全世界的電視和電腦顯示器，用的都是由特麗珑衍生的顯像管。在《時代》周刊2016年評選50大最具影響力電子産品中，特麗珑電視高居第二位，僅次于iPhone。索尼也因此成為彩電行業的大拿，其第一次多元化嘗試賭博成功。

但是索尼的多元化賭博卻并未停下，70年代後家用錄像機開始興起，索尼推出了Betamax格式錄像帶，與JVC開發的VHS格式展開曠日持久的标準之戰。索尼将科技樹主要點在更清晰的畫質上；而VHS的優勢則是便宜、錄制時間長。雖然媒體和專業人士都更偏愛索尼，可消費者用腳投票的結果，卻是VHS獲勝。這場标準大戰1976年開打，索尼在1980年就已露敗相，最後硬挺到1988年才終于投子認負。

但在同一時期，索尼推出Walkman随身聽産品卻大獲成功。這款便利的産品掀起了一場音樂革命，也見證了便攜式音樂理念“耳機文化”的崛起。直到1998年為止，“Walkman”已經在全球銷售突破2.5億台，直到蘋果的iPod數字随身聽的出現，才取代了Walkman地位。

同樣，在面臨日本爆發了泡沫經濟危機時，索尼也開啟了新一輪的多元化賭博。為了找到新的增長點，時任社長大賀典雄力排衆議，決定在遊戲主機上賭一把。1993年，索尼電腦娛樂公司成立，與任天堂在遊戲領域展開競争。1994年正式推出PlayStation，并于2006年開始運營PlayStation網絡。截至2007年3月31日，PlayStation系列銷售量高達2.3億部，成為繼Walkman後，全球最為成功的産品。

也正是在這一時期，出井伸之被任命為索尼董事長。上一任社長大賀典雄認為，面對即将到來的網絡時代，索尼需要一個 “對軟件有理解能力的人”，而出井伸之就是這樣一個人。也因為相信出井伸之，大賀典雄打破了“索尼總裁必須有營銷或技術背景”這個不成文的規定，将未來堵在了出井伸之身上。

常在河邊走，哪有不濕鞋。大賀典雄的這次賭博，卻為索尼帶來了災難。

多元化路上的失敗

出井新官上任後，将索尼的高管進行了大換血，以往在索尼地位頗高的工程師的話語權也在慢慢喪失，試錯成本變得高昂。索尼“随身聽之父”大曾根幸三對此表示：在績效主義的壓迫下，索尼的人都“彎着腰工作”，創新的氛圍逐漸淡化。同時，出井将索尼的目标錨定在“多元化發展”上，開始大手筆投資發展娛樂内容。

在他的任上，由于索尼錯估液晶電視的發展，使得擁有液晶技術的夏普獲取電視影像的領導地位。因為索尼Walkman不支持MP3格式造成蘋果的iPod數字随身聽在全球熱賣，取代了Walkman地位。 在原本領先的電子産品領域，索尼由于政策的轉變而被其他同行所超越。

最終，2003年被爆出巨額虧損後，索尼股票蒸發了 4000 億日元市值，甚至引發日本其他科技股的大跳水。因索尼而起的這場股市災難就是大名鼎鼎的“索尼震撼(Sony Shock)”。從此，索尼的命運急轉直下，當時原能風光卸任的領導人出井伸之也淪為“最差CEO”。

步步高之父段永平曾在2013年評價稱：“大概接近10年前開始我就覺得索尼要出問題了。那個時候開始索尼變得非常利潤導向，質量不好的東西也賣。從不合格的DVD機芯，明知要出問題的跳舞毯到可以燒出泡泡的手提電腦和漏電的電池，再加上看過一次出井伸之不知說雲的采訪，我覺得偉大的索尼好像已經迷失了。”

連原本支持出井伸之的大賀典雄都開始懷疑是不是自己選錯人了，并發出了靈魂拷問：“盛田昭夫推出了Walkman，岩間和夫研發了用于電視機的特麗珑技術，我推出了索尼CD，出井君推出了什麼革命性産品呢？什麼都沒有。”

重新上路

2005年6月，出井黯然離開，将CEO兼董事長頭銜出讓給63歲的美國人霍華德·斯金格，寄望他能拯救搖搖欲墜的索尼集團。

但是出井伸之的多元化策略，卻讓索尼内部出現基因的斷層。他所推崇的基于績效主義追求效率的風格，成為新的派别，和創始人盛田昭夫為代表的技術派産生嚴重的沖突。

接任出井伸之的霍華德•斯金格看到了這種情況，并表示：“索尼産品的多樣化，在當年起到了規避風險的作用，但随着近十年産業發展的變化，多樣化産品布局反而分散了索尼的精力及資源。”但是他對于索尼的問題也是無能為力。

索尼分崩離析的狀況直到2012年平井一夫上任後才得到緩解，平井一夫上任後，提出“一個索尼”戰略，砍掉盈利不佳的電視面闆業務、裁員超萬人，VAIO業務也被出售，遊戲及網絡服務業務取代早期的部件和半導體業務，成為盈利大頭。

通過轉賣、分拆業務，相較2014财年12.22億美元的淨虧損，索尼2015财年淨利潤達到了13.08億美元，終于實現扭虧為盈。平井一夫也一改以往索尼多元化的“賭博”風格，提出讓索尼的産品和服務帶給消費者驚喜和感動的體驗，加強消費者與索尼品牌的聯結，才是未來發展的和核心。索尼也轉型為一家“有堅實科技基礎的創新娛樂公司”。

前車之鑒

從索尼的多元化發展來看，早期的索尼以近乎賭博的多元化策略之所以能夠成功，大多是依靠當時對同行的技術碾壓。其多元化的行業也是與原本主營行業關聯較為緊密的行業。但是在在出井伸之時期，索尼放棄了自己一貫的以技術為先的風格，其近乎賭博的多元化難以與原本有着技術積澱的企業進行競争。最終，索尼回歸市場，踏實聽取消費者的呼聲，将自己的多元化發展回歸理性。

家電網主編李韬認為，索尼的多元化經曆對中國的企業有着很大的借鑒意義。一家公司能夠在多元化發展的同時，将品牌形象與産品相連接，相互作用，互相塑造，形成一套邏輯自洽的體系，并發散開來被消費者認可，是非常重要的，也是在同質化時代能成功塑造差異化的重要法則。

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