為什麼給員工加工資卻不努力工作?小王剛進公司的時候，一個人做兩三個人的活，天天還加班，累的要死三年下來，公司發展壯大了，從原來的的十幾個人增加到現在的七八十個人，可是小王依然很忙，我來為大家科普一下關于為什麼給員工加工資卻不努力工作?以下内容希望對你有幫助!

為什麼給員工加工資卻不努力工作

小王剛進公司的時候，一個人做兩三個人的活，天天還加班，累的要死。三年下來，公司發展壯大了，從原來的的十幾個人增加到現在的七八十個人，可是小王依然很忙。

小王去找老闆，要求漲工資，起初老闆還是和顔悅色的打着哈哈，後來直接回複：愛幹幹，不幹滾！

小王忍無可忍就辭職了。

有許多的公司都有這種情況，甯可招聘新人，也不肯輕易的給老員工漲半毛錢工資，拼死賣命幹活到頭來沒有好結果，反而那些公司蛀蟲如魚得水，越能幹越賣力越吃虧。

• 1、公司對老員工太熟悉，即使加薪，其價值也不會得到提升。
• 2.、老員工每年增長的工齡工資，對企業來說都是固定成本，但工作的内容并沒有改變。
• 3、良性的員工流失率，能為公司補充新鮮血液，帶來新的資源，為公司發展帶來很多價值。
• 4、新員工會為了證明自己對得起這份薪水而拼命，快速出效益。
• 5、若是老員工因薪水問題向老闆辭職，老闆即便極力挽留了，也很少有主動提出加薪請員工留下的。因為老闆怕其他老員工以此為榜樣，把辭職作為加薪的籌碼。

...

後來沒過多久，小王就在以前那些老同事的口中得知，老闆招聘了三個新人，才勉強補上了他走後的空缺，每個新人月薪6000，要知道小王的工資才7000。

看上去企業招聘新員工好處多多，但是結合企業招聘和過渡的成本，實際上員工流失是雙輸的局面

但為什麼很多企業仍然傾向于外部請人？背後原因後很多，但要說最根本的原因是：

員工當下的工作狀态和産出無法讓企業滿意。

再深入一點來說是：

現有薪酬績效、激勵模式無法激發員老工的創造力，為企業帶來高價值。固定工資帶給企業什麼？在傳統薪酬模式下，做得越久的員工，固定薪酬比例就越高，但是，高薪酬并不意味着高價值。

因為：1、固定公司缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性；2、就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差的勞動者。3、固定工資模式下，員工收入無法得到持續地增長，對公司不滿。

1、主動為員工提供加工資的機會，讓員工為增加自己收入而努力。一切不以加工資為目的的績效考核都是加流氓。

2、企業為員工增加的工資，必須要來自其創造的結果價值，否則企業将會不堪重負。

3、企業必須為員工提供短期激勵、中長期激勵，既能激發員工鬥志，又能留住核心員工。

因此企業要做薪酬變革，可以從兩個維度出發，一個是短期激勵，另一個是中長期激勵。

KSF的直接意思是關鍵成功因子、又稱為價值管理工具。是一種為員工加薪卻不增加成本的薪酬模式。

首先，我們要打破原有薪酬模式，将固定工資，重新劃分為固定工資 全績效KSF PPV幾個部分。

那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

第二步：提取指标（中層管理人員6-8）

有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推産品銷量、員工培訓時間等。

第三步：指标與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指标，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指标平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析曆史數據

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以曆史數據作為參考。

第六步：測算、套算

依據曆史數據，選取好平衡點，講選取好的指标，各分配不同比例的工資額。

1、員工的核心價值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

2、這些重要的事情并非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！

3、将崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，并形成目标或标準，就是決定崗位價值的關鍵因子！

二線和操作層員工，采用PPV模式——基于員工個人的産值與價值的薪酬模式PPV模式是一種基于員工個人的産值與價值的薪酬模式。

ppv将每個操作層崗位的工作具體内容量化，并配附上對應的産值，員工做得越多，工資就越高。

PPV薪酬模式的構成：

底薪 結果産值 效果産值 特别激勵 年終獎（小濕股或合夥人分紅）

年終獎勵——體現對團隊經營成果負責

特别獎勵——體現對特别貢獻的認可和獎勵

效果産值——無法量化的工作有效果即可以得到認可

結果産值——關注工作的結果，結果導向

底薪部分——保障員工最基本的生活需要

PPV實操步驟：

第一步：針對現有操作崗位，對應的工作内容羅列出來，再為其配上對應的産值價格。比如：招聘一個員工入職轉正得到1000元，不轉正不得錢。經過一輪的崗位價值分析，你會發現，在中小企業内，很多個工作量不飽和的崗位其實可以合并。比如行政 人士。

第二步：制定好對應的工作标準。比如說财務，每月完成财務報表，報表要做到無錯漏，100%準确，這項工作價值1500元，她必須按時按要求做完才能拿到。

PPV設計的三大原理：

1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；

2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。

3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目标，合并部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。

4、員工要對結果負責，而不隻是對過程負責，不但要做，還做做好，做完。二、中長期激勵，内部推行合夥人 股權激勵模式。

很多人都想有一份自己的事業，而不是甘心為别人打工一輩子。

合夥人是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構的激勵模式。

企業核心人才，未來将會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來。

而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創業公司，也最終将屬于傳統企業。

員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻系數（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的價值貢獻。

合夥人的優點：

1、能将每個員工，轉變為經營者。

2、合夥人分享的是超價值，向市場要利益分配。

3、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。

4、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。

做薪酬變革，并不是将薪酬設計複雜化，而是将薪酬設計的激勵性，最大程度地放大，讓員工真正地為自己而努力，為持續的收入增長而拼搏。從而實現企業和員工收入共同增長的良性循環。

如此一來，便不會存在新老員工之分，每個人不管進來早晚，能拿多少，取決于自己的工作結果，而不是等着公司為其增加固定工資。

本文作者：三茅人力資源網專欄作家——李太林老師

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