探案 | “新員工”的肩扛得住食品衛生的鍋嗎？

元旦剛過，羅森便利店“喜提”熱搜：

北京高碑店羅森便利店的關東煮被曝“掉在地上沖水後接着賣”。—則發布于1月4日的視頻顯示，一位工作人員為消費者夾關東煮時掉落了一根，卻趁顧客轉身的時候把關東煮撿起來沖了沖，又放回鍋裡。

消費者質疑時，工作人員卻稱“我們地面每天都擦”、“沖幹淨了”，同時有店長稱，按照正常流程不能繼續賣了，這是新入職的，不太懂。

1月6日晚，羅森北京官微“京津冀羅森”稱：涉事員工的确存在違法操作規定行為，已經對門店進行停業整頓。同時，該員工主動離職，涉事門店店長資被撤銷格、總部負責該門店的相關負責人被警告處分。

看上去，羅森的反應不可謂不迅速，态度似乎也算誠懇，但今天，輿論不會放過。

拼多多員工猝死事件中，知乎熱搜曾出現過一個問題：“如何看待拼多多事件中，供應商成為繼臨時工、實習生後的又一個背鍋俠代名詞？”可見大家對大企業出事，拿底層員工祭天的行為已經有了辨别力和反感。

所以回到羅森的事件，我們也應該好好看看：對這樣一個嚴重的食品衛生事故，最底層的員工“主動離職”，客觀上成為被處罰最重的人，到底算是總部為消費者食品安全痛下重手呢?還是甩鍋自身嚴重的管理問題呢？

底層員工的肩，扛得住總部管理的鍋嗎？

羅森關東煮事件曝光後，輿論立即人聲鼎沸，衆多評論裡有個有趣的細節：

多數聲音都是在痛斥羅森的管理漏洞，但對直接涉事的員工，諷刺挖苦的言論有，卻并未集火。可見多數人清醒的知道，員工不是問題的根源。

從該員工的操作分析她的行為動因，存在理論上的三種可能性：

1、本能反應。

有些網友對該員工的行為表示出了一定的理解，認為她隻是覺得東西掉到自認為幹淨的地上，撿起來沖沖繼續賣，不要浪費，固然是缺乏職業道德的表現，但未必有什麼壞心思。

2、逃避懲戒。

作為新人，可能了解店面管理比較嚴格，擔心自己的操作導緻食材報廢後，影響自己的收入，甚至影響到自己的工作，所以選擇了趁消費者不注意，企圖瞞天過海。

3、習慣使然。

店裡平時暗地裡就有一些被默許、節約成本的“擦邊球”行為，店員耳渲目染，身體力行，結果在面對顧客時不夠警惕，被抓了現行。

我們不好對三種可能性的概率妄加揣測，但不論哪種動因，都指向了一個問題：店員的食品安全紅線意識不夠，或者說，羅森沒能讓店員具有足夠的食品安全紅線意識。

急速處理涉事店面除了在公關層面可能暫時性讨好消費者外，并不見得有助于對根本問題的解決。

比如如果是“本能反應”，那麼更大的鍋應該在總部到店鋪相關管理人員身上，讓底層員工背鍋是否合适？

如果是“逃避懲戒”，那麼便利店的考核機制是否可以理解為更側重成本而不是食品安全，是否有必要從制度上進行改進以解決這個問題？

如果是“習慣使然”，那麼顯然就不是解決一個底層員工、對一個店長撤職就能解決的問題。

遺憾的是，随着涉事員工的離職和店長的降職，以及羅森繼續加強管理的表态，對問題本質的探究可能就到底為止了。甚至可以說，業界可能也失去了一次叠代傳統便利店模式的機會。

羅森中日有别？

日企一直以注重細節、嚴控質量著稱。羅森中國投資公司董事長三宅示修曾公開強調：在羅森，不管什麼事情都不會重于食品的安心和安全。

從公開報道看，羅森宣稱自身的食品安全管理系統非常全面而嚴格，比如對供應商，三宅示修曾表示“在國家的标準必須百分百滿足的前提下，80分是羅森安全标準的基準值。”一供應商曾因為得分為70分被責令停産改善。

至于門店管理，羅森也采取了打分制度，通過羅森中國投資公司及其子公司專門檢查人員的現場檢查、第三方公司機構以“神秘顧客”的形式檢查、質管理部門人員對門店包括後倉在内的每周目标店鋪的檢查，加上每周的質量抽檢，24小時投訴中心，理論上對門店的管理應該是到位的。

但除去本次的關東煮事件外，羅森中國便利店在食品安全問題上，實際上并沒像宣傳的那麼萬無一失。企查查顯示：

上海羅森便利有限公司龍陽路店就曾因“食品案件”被罰，而上海羅森便利有限公司虹橋機場四店也曾因“不标明價格、不按照規定的内容和方式明碼标價、在标價之外加價出售商品或者收取未标明的費用”等行為被行政處罰：

羅森（北京）有限公司關聯公司所受行政處罰也有。

不止羅森，7-11中國的便利店也曝出過工作人員在餐具沖洗池洗衣服、掉落豆腐直接拿起來用的新聞，甚至網上還出現過一個“深圳一家7-11出現活老鼠”的視頻。

而去過日本的消費者，應該對羅森、7-11的服務設施和食物品質有過體驗，那麼為什麼在日本的便利店就是“便利店該有的樣子”，而中國的日資便利店就頻發安全事故呢？是日資操盤方中日有别嗎？

有一種觀點認為：日系便利店在國内擴張太快，加盟店過多，導緻品質下降、管控難度提升。

就拿羅森來說，公開報道顯示，羅森2019年1月，中國便利店數量就達到2000家，到2020年10月突破3000家，而羅森在2019年的自營便利店數量與加盟便利店的數量接近1比1，也就意味着至少超過1000家加盟商需要管理。

那麼加盟商素質參差不齊，為了經營利潤偷工減料，導緻了總部管理難度的提升，造成了食品安全問題，似乎就成了順理成章的解釋。

像漢堡王在今年7月16日，被315晚會曝光偷工減料，銷售過期食材。漢堡王指出涉事門店是加盟商，和企業顧客為王的宗旨嚴重背離，已經責令餐廳停業整頓調查。

但是問題在于，難道外企就是“顧客為王”、“不管什麼事情都不會重于食品的安心和安全”，中國的加盟商就是天生靠損害顧客利益換取利潤的壞人嗎？實際上，如果深入了解加盟商的生存狀态，就會發現，他們（給總部）交很多的錢，幹最重的活兒，最後可能還要背上最黑的鍋。

加強管控？節流不如開源

在羅森、7-11、全家這些日資企業大談食品安全，嚴控供應鍊和加盟商時，我們或許該看看事情的另一面。

上海羅森的官微顯示，目前有兩種加盟方案：一種叫特許經營方案，一種叫委托經營方案，前期投入都在20萬以上。前者要求自帶店鋪和正副店長，那就意味着前期投入成本可能回到30萬以上。

至于幾十萬砸進去，加盟商能否回本甚至緻富，探案曾在《開家全家便利店，攢小錢可以，賺大錢别想》一文中算過一筆賬，簡單來說，一家正常經營的日資便利店在扣掉各項支出（包括報廢）後，應該能賺9000元左右，對比經營過程裡的勞心勞力，這個回報并不算高。

這裡并不是要為加盟商的一些食品安全事故開脫，隻是對品牌來說，不出事時坐收加盟費，出事了嚴懲加盟商，這不是有些穩賺不賠的味道了？

所以，複盤陸續出現的食品安全事件，在看到羅森、漢堡王、7-11這些甩鍋給中國的加盟商、新員工，同時總部以高高在上的姿态表示将加強管控這些常規操作時，我們應該思考這是否能從根本上解決問題。

比如日本7-11在業績不好，需要關閉門店，招收加盟商快速回籠資金的時候，也知道給出一些如允許特許經營加盟店縮短營業時間、減免加盟費等政策當甜棗。

而對中國的加盟商、如果隻知道加強管控、懲罰，但收加盟費時毫不手軟，既不公平，也無助于食品衛生問題的根本解決和高質量發展。

所以，要從根本上解決問題，本質上還是日資企業不要中日有别，要研究從根本上解決問題的辦法：堵不如疏，梳理好品牌和員工、加盟商的利益關系才是關鍵。

就比如根據公開報道，三宅示修曾在采訪中提到，羅森已經培訓員工養成了良好的衛生習慣，甚至把這些良好的衛生習慣融入到公司的文化裡。

但是，由于門店員工的流動性非常強，仍然會有員工在具體操作過程中忽視一些細節，比如口罩佩戴過程中頻繁地取下來等。因此，羅森希望能不斷加強門店的培訓和監管。

從中可以看出，如果門店員工流動性非常強，那麼即便加強培訓和管控，也難以完全避免衛生問題，所以，如何降低門店員工的流動性是不是才是治本？

對加盟商也是如此。

在羅森事件爆發後，知乎上有個答主講述了自己的經曆，他提到：自己曾經想加盟過大連羅森，但是算了算賬，50萬剛夠開業，同時選址也有難題：自己看好的地方要麼貴，要麼有回避原則。

算過賬後，這位答主對日後經營沒信心，他提到，大連沒有夜生活，夜班的員工工資支出夥食補助都是白支出，尤其是冬天。而自己當店長，從淩晨幹到晚上，省出來2個人的工資，一年撐死賺20萬。

最後，該答主說：“為啥關東煮撿起來還能賣？大概率那是加盟店的老闆，那就是錢呐。”

因此，如何改變過去标準化的經營業态，利用現代科技、大數據真正幫助店面精準選品、降低人工作業以降本增效，又是梳理好品牌和員工、加盟商利益關系的關鍵，隻是，這些日資便利店還有這麼做的動力和能力嗎？

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