本文内容結構：

一、什麼是管理的績效

二、PMO管理績效的三個基本問題和兩個前提條件

1、三個基本問題

1.1 需要的績效是什麼

1.2 做什麼是産生績效的

1.3 怎麼做是高效的

2、兩個前提條件

2.1 PMO的管理範疇和核心價值是什麼

2.2 項目管理的有效性和高效率如何體現

3、舉例說明

三、績效考察維度

1、項目管理績效考察的六個方面

1.1 對于業務和戰略提供的直接績效影響

1.2 項目組合層面的績效影響

1.3 項目集層面的資源配置影響

1.4 項目層面的交付影響

1.5 專題性的體系化建設

1.6 在項目管理的專業層面

2、 舉例說明

四、績效考核的常見問題

1、績效和能力不能完全劃等号

2、付出和結果不能劃等号

五、團隊績效管理基本步驟

1、構建透明可信的團隊文化

2、看見标準

3、CFR 持續績效管理

4、績效溝通的雙通道模型

5、标杆對齊

如何衡量PMO的績效似乎一直是一個很頭疼的問題，身邊很多從事PMO崗位的朋友也對如何評判自己的績效不是很清楚。

一、什麼是管理的績效

但在回答如何衡量PMO績效之前，我想進一步解釋下管理績效的含義，避免我們對于管理績效的認知都沒有深入理解，更談不上項目管理的績效了。在我看來，管理的績效包含效益和效率兩個方面的内容。直白一點講，效益就是你采取的管理形式和行為帶來的價值，也即管理的有效性；效率指的是在管理形式和行為具體的手段上，效率如何，是否有提速，是否有降低成本，是否有帶來額外收益。

二、PMO管理績效的三個基本問題和兩個前提條件

1、管理績效的三個基本問題：

1.1 需要的績效是什麼？

1.2 做什麼是産生績效的？

1.3 怎麼做是高效的？

2、回到項目管理/PMO這個範疇内，同時有兩個前提條件需要回答：

2.1 PMO的管理範疇和核心價值是什麼；

2.2 項目管理的有效性和高效率如何體現；

3、舉例說明

3.1 以一個典型的PMO團隊的管理範疇為例（電商業務場景下），主要的工作職能如下：

1）戰略支撐

2）目标管理

3）重大項目交付管理

4）組織和研發效能

5）組織項目管理能力提升

界定好項目管理的範疇後，在項目管理這個職能層面，同樣也要回答管理的兩個基本問題：效益和效率；

3.2 舉個例子，在重大項目交付管理的這個維度上，如果我們的目标是按時按質按量交付，那麼管理的績效就應該是達成這個目标。回答那三個基本問題：

3.2.1 需要的績效是什麼？

按時按質按量交付；

3.2.2 做什麼是産生績效的？

項目交付最大的問題在于來自不确定性因素的影響，比如項目風險，決策，依賴，甚至外部的營商環境，政策變化等等，那麼在當下互聯網VUCA的環境下，項目管理核心管理的側重就在于對于項目不确定性進行有效管理，進而達成目标，産生績效；

3.2.3 怎麼做是高效的？

在處理這些潛在或當下不确定因素可能或已經帶來的影響層面，項目管理者可以直接介入來處理，或者是協同調動項目成員或是一切能夠幫助緩解或解決這些問題的力量，這是直接的管理動作影響；第二個層面是通過洞察這些不确定因素的規律，處理模式來總結成為流程，機制或者治理來進行處理。這種處理方式也是大家經常提到的體系化建設，但驅動體系化建設的動機一定是來自具體的問題，而不是盲目去建設一套流程體系，最後缺乏有效性成了無法落地的空中樓閣。在流程，機制或相關治理被設計出來之後，有效性和對比人為管理介入的效率提升需要能夠得到驗證，才能證明是一個高效的管理辦法。

三、績效考察維度

1、基于對于管理績效的理解和在實際項目管理場景中的落地實踐，我們總結項目管理的績效考察存在于以下幾個方面：

1.1 對于業務和戰略提供的直接績效影響 ：考慮到PMO在大部分的業務和戰略制定的場景中普遍沒有決策權，主要體現在能夠提供的有效建議，有效建議顧名思義：被采納且産生直接的業務績效；

1.2 項目組合層面的績效影響：主要體現在對于戰略和項目範圍的變更管理以及一緻性的動态管理；

1.3 項目集層面的資源配置影響：主要體現在采取的資源配置的策略有效性來影響項目集産生更大收益以及調動和解決資源沖突的效率；

1.4 項目層面的交付影響：主要體現在項目結果，項目結果一部分是交付結果，另外一部分是通過持續的運營獲得的業務績效結果；如果是産研側的PMO，應該更聚焦在交付結果的績效衡量；如果是業務側的PMO，應該更聚焦在對于項目價值本身的判斷和運營策略的選擇有效性衡量；

1.5 專題性的體系化建設：主要體現在哪些問題，帶來了何種價值和收益；以及在這個過程中管理形式和行為的效率如何；是否有被采納的管理創新；

1.7 在項目管理的專業層面：主要由專家團隊/主管來結合勝任力模型進行專業水位的判斷；

以上維度為評判因素，考慮到項目管理在組織，溝通，協同層面的職能特點，也可以結合全方位的360反饋來作為績效評判的參考因素。但不建議設置為評判因素，以避免PMO/項目管理人員在參與到一個臨時性項目管理工作，因為績效牽制失去客觀評判和中立姿态。

2、舉例說明

以假設的PMO團隊範疇來設定PMO績效如下示例，這裡有兩個變動因素需要考慮權衡：

一是要考慮不同層級的PMO的職能側重和對應績效要求：執行層級的PMO在實際投入到項目過程中并不需要考慮整體項目集優先級的問題，或是資源投入調動和沖突解決的問題，但對于更高層級的要求就會在項目取舍，優先級，戰略一緻性層面做更多的績效要求和努力；

二是要考慮不同業務形态和PMO定位下的對應績效要求：例如在一個to B的業務場景下，項目交付的績效的權重可能會超過50%，同時在交付管理的側重裡面也不僅僅是不确定，還可能包含新的增值機會的發掘，客戶關系的維系等等。

四、績效考核的常見問題

1、績效和能力不能完全劃等号：績效評定是對最終産生的結果進行評定和考核，更常見的是通過年終獎，分紅等形式來進行獎勵，但能力是一種當下和潛在未來表現，更多是通過晉升來進行認可和激勵。這兩種不能劃上等号。在阿裡，有句話叫為過程鼓掌，為結果買單。為結果買單是可以通過各種形式來進行的，是某種一次獎勵的行為，但為過程不僅僅要做的是鼓掌，管理者更要做的是在過程中不斷對齊員工的能力水位，缺失，采取管理措施來不斷提升員工的能力，幫助他們産生更高的績效。

2、付出和結果不能劃等号：我常常在阿裡聽到大家在進行績效通曬的時候，團隊領導大篇幅談到某某同學在雙十一戰役或者某個重要項目中有多麼辛苦，但很少談及他在這個過程中具體的做的貢獻和拿到的結果。我們的确從工作态度角度應該樹立努力付出的榜樣，但是績效的衡量不是付出，而是付出之後的結果。這樣的故事說多了，在績效上有傾向，也會給組織帶來不正确的風向。

五、團隊績效管理基本步驟

1、構建透明信任的團隊文化

團隊leader對于團隊文化的影響毋庸置疑，人常言：不患寡而患不均。這裡講的不是分配的多少，而是指在一個組織内，大家更在意你分配的是否公正。組織治理的核心抓手裡面，責權利的設定，其中涉及到績效相關利益的分配更需要以構建透明信任的團隊為重要前提。如何做到不做過多的贅述。

2、看見标準

在每個财年開始之初，和團隊成員共同讨論績效标準的制定尤為重要，我習慣于和團隊共同讨論站在不同的角色上，你會如何給别人打績效，你會如何給我打績效，你會和如何給peer打績效。在這個過程中，你會感受到每個人自己切身的關切，同時也會讓一些在最初目标設定被忽略的工作浮出水面。這個标準的讨論并非是期望讓績效的衡量完全通過量化來反映，而是讓大家在這個讨論的過程中對齊衡量的标尺水位。例如不同兩個項目之間如何比較這種問題，我們會在讨論的過程中抽離出來複雜性，不确定性來确保确定後續的績效比較發生在同一個級别上。在整個讨論的過程後，大家對于最終要達成的績效，價值有一個統一認知，并形成定性或定量評判的一緻意見。

<看見标準這個過程團隊一些讨論底稿>

3、持續績效管理(CFR)

績效管理本應是一個不斷持續進行的螺旋上升模型，本質上是讓組織和員工的績效表現能力獲得提升。常見的現象整個績效管理隻有頭尾，沒有身子，開頭定一個績效目标，結尾分完獎金結束，在整個執行達成績效的過程中缺乏反饋，認可，最終導緻更常見的對于績效不滿，甚至産生一些過激的員工行為，這一切都是過往的累積。其中對于這個現象的洞察可能包含如下原因：

· 管理意識的缺失：傳統KPI績效管理的慣性，讓一線管理者意識不到這個問題；

· 管理上的懶政：過程中的不斷對齊，反饋和輔導，支持是需要管理者本身做很多工作的，但有些一線管理者在管理上也常見懶政的情況。

· 缺乏持續學習的能力：沒有在管理上持續精進，對于新的管理理念不接受，不學習，不實踐。

當下我們更推薦使用CFR持續績效管理是一種有别于傳統績效考核的方法，旨在通過滾動的績效對話來進行持續動态的績效管理目标。包括如下幾個具體的管理動作：

· 對話（Conversation）：管理人員與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。

· 反饋（Feedback）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探讨未來的改進方向。

· 認可（Recognition）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表揚，表彰。

4、績效溝通的雙通道模型

在在實際的管理工作中我建議把CFR放在一個溝通雙通道的結構中來完成，在這個雙通道裡面的對話由績效對話 1 on 1談話來構成：

4.1 績效對話：每個季度一次，在這個績效對齊上重點進行目标設定，績效溝通，成長規劃。

在這個績效對話的過程中，一些典型問題：

· 目标設定：你最重要的3~5個目标是什麼？主要的工作是什麼？

· 績效溝通：目标目前的進展如何？還有哪些差距。

· 成長規劃：你未來期望成長的目标是怎樣？

4.2 1 on 1談話：頻次為每周/雙周一次，根據團隊大小來設置合理的頻次。在這個1 on 1談話中，重點進行團隊成員情緒疏導，提供幫助和及時反饋。

· 情緒理解：最近你的感受如何？

· 提供幫助：最近是否有需要我幫助的地方？這裡想要強調說一下的是，在實際談話的過程中發現籠統的詢問并不能産生實際的需要幫助的點，後續我把這個問題改成了是否有一件需要我去做的事情，能夠幫助到你。如果有，在談話後我會立刻去做。

· 及時反饋：基于最近的工作表現，表達你的态度：認可好的一些工作變現；同時對于一些問題也開誠布公的進行探讨。尋求更好的解決思路和調整辦法。

5、标杆對齊

好的績效是經得起通曬和标杆對齊的，所以在績效管理這件事情上可以盡可能讓表現優異的成員能夠被透明看見，這是标杆作用。績效管理本不應該隻是設定目标，分配獎勵為終點，讓組織和員工的績效表現能力通過學習團隊中的榜樣和标杆也是一個有效途徑。不要在群内或者是團隊會議上對于好的表現遮遮掩掩，這可能是績效标尺缺失或是沒有持續進行績效管理的變現。

寫了很多，原本是想寫一寫PMO的管理績效衡量思考和實踐做法，寫着寫着發現忍不住分享了一些對于管理績效的理解和步驟。希望能夠幫助到一些初步涉足PMO管理或是要進行績效管理的朋友們。（來源：Wain的自耕地 拾初）

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