小唐在一家物流公司工作，剛入職不久，對他們的部門經理頗有微詞，經常在聚會時抱怨。原來小唐從事的工作比較雜，又要負責行政工作，也要負責協調車輛的接貨時間，所以經常會被領導安排臨時增加工作，但最讓他反感的是，他們老闆在安排他任務時，總是話說一半，另一半靠自己領悟。比如：

• 明天某某客戶需要額外增加一車貨，你安排一下。
• 把上周的重點客戶交易量幫我統計下。

由于小唐是新同事，所以很多事情他需要再次請教老同事，所以給他造成了很大的苦惱。不管是小唐還是他老闆，這樣的溝通方式在職場都是極其不合适的，特别是當你想繼續職場發展時，不僅無益于工作，而且還會讓自己慢慢地陷入“虛假同感偏差”的誤區。

“虛假同感偏差”

想想你自己或身邊同事是否出現過這樣的對話：

• 我以為你知道的啊，所以就沒說。
• 這樣的事我還需要我告訴你嗎？
• 這件事你應該和我一樣去處理。

如果你有這樣的行為出現，說明你已經犯了“虛假同感偏差”的錯誤，如果還沒意識到這樣錯誤的危害性，任由其發展的話，到一定程度會給職場帶來非常嚴重的危害。

1.虛假同感偏差

該理論來源于斯坦福大學的社會心理學教授李.羅斯進行了一項實驗，最後的結果表明人們常常高估或誇大自己的信念、判斷及行為的普遍性，人們在認知他人時總喜歡把自己的特性強加在他人身上，假定自己與他人是相同的。

換一句大白話講就是我們每個人都覺得别人和自己想的一樣，而那些和我們想法不一樣的人，無疑他們都是奇怪的人。

2.虛假同感偏差的表現形式

“虛假同感偏差”在生活和工作中表現十分多樣化，而且善于“僞裝”，因為他讓你以為你是站在别人的角度去思考，去“同感”，但實際上你非但沒有“同感”反而更加的主觀和激進。

所以我們要具備發現這些行為的能力，不能被它的外套所蒙蔽，雖然其表現形式多樣，但萬變不離其中，總結起來，主要分為二種形式：

• 假“同感”真“虛假”

這類人更多是由于主觀意識方面的原因，表面看似有“同感”，但其實是通過人為可控的表面虛假來掩蓋其沒有“同感”的内心。

如果用一個詞來概括這類人，那就是“不靠譜”，因為他們的想法，語言，行為三者是不一緻的，是可以獨立分開的。他心裡明明是這樣想，但可以表達出來一種完全相反的語言情感。在職場，這樣的情況更是防不勝防。

在之前熱播的職場劇《安家》中的翟總就是典型的這類人，有一段這樣的劇情，通過觀察和試探，翟總已經發現房似錦不再完全效忠于他，而且還會為他的對手徐文昌說話。翟總為達到個人目的，繼續安撫房似錦。

他知道房似錦渴望學習，特意和他說，公司有二個MBA深造的名額，其中一個留給了他，目的就是想通過這樣的方式，讓房似錦幫他完成打敗徐文昌的目的。但當兩人交談結束離開後，翟總立刻一個電話打給秘書，讓秘書把房似錦的名字從候選人裡去除。

正如泰戈爾的名言-虛假的真摯，比魔鬼更恐怖！

• 真“同感”真“偏差”

這類人更多由于客觀上的能力不足或信息不全等原因而無法做到正确的“同感”，進而造成預判結果的“偏差”，有種心有餘而力不足的感覺。

“好心辦壞事”是這類人的一個概括性的标簽，他們知道“同感”的重要性，但他們沒有正确的自我認識和找到正确的方法，從而造成了偏差。

小方是我們銷售行政部的經理，其中有一項工作是要審核所有銷售員工的賬單，隻有通過他這裡審核，賬單才可以進入财務部。由于每月的賬單審核期隻有5天，銷售員工的發票又是五花八門，所以這是一項對耐心和專注力的考驗，因為平時工作比較忙，所以這項工作基本都是利用下班時間帶回家中進行審核。

有一次小方正好這幾天家裡有事，晚上沒時間審核，他的二位助理就義不容辭的承擔了這項工作，但由于兩位助理對發票的審核标準理解不一緻，造成多份不合規的發票出現，導緻整個月的賬單被财務部整體退回，要求自檢後再提交。

看到這裡，大家對“虛假同感偏差”應該有了更具體的認識，已經具備了分辨的能力，這是非常重要的一步，為什麼？

因為如果在初級階段任由這樣的“虛假同感偏見”慢慢成為你的習慣，在後期就會融入進你的思維和行事風格，再想改變就很難。同時“虛假同感偏差”帶來的危害也是你職場發展的強大阻力。

職場絆腳石

職場也好，生活也罷，我們都需要有感同身受的能力，能體察對方的情緒，懂得對方的需求，目的是為了能更好的進行溝通，更好的完成任務，更好的相互學習和彼此成長。

感同身受可以有助于你成長，但如果稍不留神演化成“虛假同感偏見”則就會成為你的阻礙，因為它會帶給你以下三方面的影響：

1.缺多元-自我格局有限

“虛假同感偏見”的人本質上是看問題比較狹隘，無法從更高層面看到問題的全部，缺乏多元化的認識，處理方式比較單一，隻能從自身的認知出發，可以用心理學上一個理論叫“隧道視野效應”來形容。

該效應是指一個人若身處隧道，他看到的就隻是前後非常狹窄的視野。寓意如果視野不夠寬，腳下的路也會越走越窄。

查理.芒格先生是多元化思維的倡導者，他的觀點是腦子裡必須具備兩種相反觀點的理念和文化，這樣才能更客觀更全面的分析和看待問題。

小劉曾經是我下屬，之前業績一直良好，但由于客戶的原因，導緻其一家大客戶銷量突然下降，而且短期内很難恢複，在小劉看來，他基本不可能完成指标和拿到獎金，所以開始自我消極。

之後幾個月他靠其他小客戶做了一些銷售，用他話說，我拿這點工資，做這點業績，至少公司不會虧本，我也仁至義盡了，三個月之後，他選擇了離職，這中間我們也找他談話，想和他換區域或調整客戶，目的是讓他重回正常的工作狀态，但他都拒絕。

可以看到，小劉也想過站在公司角度考慮用人成本，說明他也會“同感”,但由于缺乏多元化思維，加之格局有限，這樣的“同感”對他的成長沒有任何幫助，隻是起到了平衡自己内心，以求心安理得。

2.缺人心-情緒認知不夠

“虛假同感偏差”的人往往以自我為中心，無法真正從對方角度看待問題，其背後原因是缺乏對對方的情緒認知，無法感知到對方的情緒，所以其處理情緒的方式比較單一，隻能從自己的情緒認識出發。

如果你長期缺乏對人的情緒感知力，你就無法和對方進行深入的交流，更無法取得對方對你的信任感，無法取得對方對你的支持，從職場發展角度來看，一個缺少支持，缺少人心的人是無法晉升到更高的崗位上。

情緒認知能力越強的人，越具有包容和平和的心态，可以更客觀公平的看待對方和問題，從而做出更全面的評估，反之，情緒認知弱的人，到一定程度，甚至可以形成道德綁架。

比如之前疫情期間，萬達老闆王建林宣布可以減免部分租客的房租，網上除了一片叫好聲以外，還有很多人要求自己的房東也給予減免，理由就是人家都給減了，為什麼你不給我減？

這就是典型的情緒認知不夠導緻的“虛假同感偏差”，并進行道德綁架，他們不理解，老百姓買房做房東賺取租金的背後，這也是他們一種維持生活的收入來源，他可能也要為此還貸款，也是積攢了幾十年的積蓄才購置了這個店面，這和已經實現财務自由的富豪是沒法比的。

“虛假同感偏差”的思維方式

3.缺謙卑-自我優越過度

“虛假同感偏差”的人在内心總是把“我以為...”的思維模式作為主要思維模式，認為我能想到的你們也應該知道，我喜歡的你們也會喜歡，其本質原因是一種自我優越感的體現，也就是缺少謙卑心态，過于驕傲。

著名文學家老舍先生曾說過，驕傲自滿是我們的一座可怕的陷阱，而且這個陷阱是我們自己親手挖掘的。

在職場，缺乏謙卑，自我感覺優越也是大忌，這種謙卑并不隻是表面的尊敬和客氣，表面的叫禮貌，發自内心的才算謙卑，因為隻有你内心謙卑，你才會看到别人優點，學習别人長處，最終演化成自己的進步。

小裴是重點大學畢業生，畢業後通過應聘進入一家外企，在市場部擔任助理，因其表現出色，而且備受總經理的器重，一年後，從助理破格提拔為市場部經理，負責公司一個産品線的市場部工作。

從此，同事們都感覺小裴像變了個人似的，行事作風高調，部門開會時對一些老同事也毫不留情，記得有一次，一位30多歲的産品助理的設計方案因存在問題被否決，在會上直接讓其可以考慮離職。

可以說，一位20多歲的年輕人，畢業就進入外企，然後馬上晉升到外企中層，或多或少給小裴帶來了足夠的自我優越感資本，而且他沒有收斂自己，而是越發的膨脹自我。二年後，總經理任期屆滿離任，半年後小裴也很快離開了這家公司，這是10年前的故事，據說小裴到現在也隻是在一家民企擔任運營策劃的崗位。

綜上所述，一個内心缺乏謙卑，頭腦缺乏多元思維，同時，對外缺乏籠絡人心的人，在職場注定是會比較艱難的前行，甚至會出現倒退，所以我們務必要避免犯”虛假同感偏差“的錯誤。

如果避免“虛假同感偏差”？

避免"虛假同感偏差"對我們來說不是一件容易的事，特别是剛開始的時候，甚至需要強迫自己才可能做到，主要是因為”同感“太具有欺騙性。

• 它讓你覺得在替别人考慮，實際是自己的内心想法。
• 它讓你覺得在客觀考慮問題，實際是自己主觀判斷。

我們該怎麼避免？這裡分享三個思路：

1.相信“數據”大于相信“主觀”

任何的決策和判斷都必須依賴于數據，數據越是詳細和真實，做出的決斷越是準确，反之，則更容易依賴某些人的個人主觀判斷。我們人是感性動物，有時候”虛假同感偏差“是我們下意識的反應，但數據是不會騙人的，它展示的結果是客觀的。

關于數據在職場的價值和應用，我非常贊同網景公司前CEO Jim Barksdale的一句名言：

如果我們有數據，就讓數據來發聲，如果我們僅僅是意見不一，那就得聽我的。

從他的表述可以看到，數據是做決策的第一要素，其次才是個人分析和判斷，我的前老闆是一位資深職業經理人，每次開業務會，當大家對員工貢獻價值，對費用開支，對業務趨勢出現分歧時，他的口頭禅就是：”打開表格，我們看數據，我隻相信數據“。

記得有一次在讨論員工費用超标問題時，一位地區經理堅持其某位下屬費用沒有超标，該下屬是一位老員工，工作兢兢業業，屬于好員工的範疇。但财務報告顯示該員工當季費用超标，地區經理覺得财務部的統計有誤，一直争論不下。我老闆在聽取雙方的意見後，堅持用數據說話。

通過查詢數據得知，該員工這個季度的費用是超标的，但如果把時間段拉長，兩個季度一起看的話，費用是沒有超标，原因就是員工把上個季度未報銷的一部分費用放在了這個季度報銷，但當時員工缺少郵件報備，所以财務部沒有把這個情況考慮進去。

通過數據我們可以看到，财務部，地區經理和員工從各自角度出發都沒有錯，數據是唯一客觀的原始憑證，從數據看問題，是我們應該堅持的習慣之一。

相信“數據”

2.相信“事實”大于相信“價值”

我們每天都需要做出各種判斷，可以把判斷分為兩大類：

• 事實判斷-指對事實本身的狀态的客觀評價，摒棄了主觀意識，并且有事實和證據支撐。
• 價值判斷-指站在自我的立場或利益上，對人或事的判斷，有強烈的主觀色彩。

比如說張三是公司新來的總經理是事實判斷，但如果你說張三是新來的總經理，也是嚴格和無情的一位老闆，這就是價值判斷，因為你加上了你對老闆這個角色自己的主觀判斷。

這是兩種不同判斷體系，不能說哪一種好或哪一種不好，隻能說哪一種判斷體系更适應某一個場景，在職場，為避免“虛假同感偏差”，應多多使用事實判斷體系。因為它能讓你忠于事實，忠于客觀的去分析和看待問題。

我自己曾經也犯過這樣的錯誤，我們傳統觀念裡，外企員工由于接受過比較完善的公司培訓，一般來說理論知識會比較豐富，記得有一次給部門做培訓，講到一個簡單的銷售拜訪理論模型，在當時的我看來，隻要是外企去過一年的員工，都是很熟悉這個模型。

所以我特意點了一名資深外企員工來回答這個問題，目的是增加下互動，因為我的價值判斷他肯定是懂的，但事實我之前并沒有了解過他是不是懂，所以結果讓現場一度氣氛尴尬。

俗話說有一種冷叫你媽覺得你冷，有一種努力叫你覺得自己很努力，這些結論的背後其實都是缺乏事實判斷的依據。所以在職場，請多用事實判斷，少用價值判斷。

相信“事實”

3.相信“存異”大于相信“求同”

職場中大家利益不同，看法不同，相互之間的矛盾不可避免，如何處理矛盾？求同存異是大家比較公認的一條處理矛盾的黃金法則，即關注大家相同的利益和目标，同時，擱置一些雙方的異議。

因為“求同”大家都會，所以關鍵點是“存異”，即不要把自己的觀點強加給對方，善于懂得接納和包容不同的觀點，對異議的處理能力決定了你問題的解決能力。而“虛假同感偏差”的很大原因就是不善于處理異議，總喜歡按自己意願行事。

在職場，不同部門的人對同一件事物的出發點和關注點是不一樣的，比如新産品上市這件事：

• 銷售部關注如何利用新産品增加銷售額。
• 市場部關注如何利用新産品擴大市場份額。
• 工廠部關注如何加速新産品的周轉率。
• 人力部關注如何利用新産品吸引優秀人才。
• 财務部關注如何利用新産品增加利潤。

之前在外企工作時，公司有一個新産品上市，正好這個産品進入了某省份的招标候選名單，公司為了拿下這次招标，臨時成立了招标項目組，從以上五個部門抽調相關人員加入該小組，我作為銷售部的代表參與了該項目。

該小組的目的是确保産品投标成功，但畢竟每個部門的關注點不同，如果一味隻強調自己部門的利益，在很多事情上很難達成共識，比如招标的報價，市場部傾向價格低一點，目的是中标後占領市場份額，銷售部更願意高一點，有助于提升銷售額。

諸如此類的各種問題，小組每天都要開2次以上的會議進行讨論，有争吵，有矛盾，但會議最後一定會形成結果方案，就這樣，差不多一個月時間，終于順利的投标成功，大家除了為結果高興外，也收獲了自己的成長。正所謂“君子和而不同，小人同而不和”。

通過學習了以上三種簡便易行的方法後，相信你對如何避免“虛假同感偏差”有更明确的認識，現在就差你的行動，隻有靠行動去檢驗，才能驗證其效果，才能融入你的思維和習慣。

懂得“求同存異”

任何事情都有兩面性，都是把雙刃劍，比如我們每天都在呼喊要懂得換位思考，要懂得從别人角度出發。

但豈不知，這樣的行為如果掌握不好，就容易陷入“虛假同感偏差”的陷阱，所以隻有當你掌握一個行為的正反兩面，對其功效和危害充分認識後，才能更加有效的使用這把武器來為你服務，否則不僅不能“殺敵”，還容易造成“自殘”。

傲慢源于對自我認知的不足，偏見源于對他人認知的不足，不管是傲慢還是偏見，都有可能造成“虛假同感偏差”，所以提高認知，相信“數據”，"事實”，“異議”，可以讓你在職場的路途越走越寬！

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