之前已有不少文章分析過名創優品，但是都比較單一。這篇文章從發展曆程、特色、核心和啟示四個部分，與大家一起分析名創優品這個零售現象。

常常逛街的小夥伴，特别是女生，肯定去過一家叫名創優品的實體店。

這家門店Logo和優衣庫撞臉的“日本休閑百貨品牌”，在短短四年時間内，全球瘋狂擴張2000家，年銷售額超過100億人民币。

名創優品為什麼這麼火？

有人說是ZARA 優衣庫的混合體，也有人說它是山寨版的無印良品，升級版的十元店……

我最贊同的一句話是：名創優品的快速擴張背後折射的是，普通消費人群消費升級帶來的服務需求和零售業的機會。

名創優品作為現象級的實體商業，近年來引起太多人關注。特别是其創始人葉國富公開怼馬爸爸的那個“新零售等于線上加線下”的論點至今還讓人津津樂道。

在物質過度豐富、信息度高度透明和時間無比寶貴的今天，社交、健身等精神享受時間占據大部分，購物隻占據人們生活的一小部分時間。零售發生改革，大而全的渠道時代已經過去，小而美的産品精選時代到來。

人們會對名創優品的現象好奇，我想應該有兩個原因：

第一、電子商務高度發達的今天，它的出現是否逆勢而為？

第二、定價十元的小商品占據了貨品品類的50%，它的盈利模式是什麼？

一、發展曆程

2013 年 7 月，日本青年設計師三宅順也、中國企業家葉國富共同創辦名創優品，主營産品覆蓋生活百貨、 健康美容、 創意家居、 食品、飾品、紡織品、文體禮品、數碼配件、精品包飾和季節性産品十大品類，其中定價 10 元的商品占據了 50%以上的比例。平均每家店鋪的SKU 數量控制在 3000 個左右。

2013 年 11 月 15 日，名創優品第一家門店在廣州開業，截至2018年底，公司已有超過3000家門店，在全球80多個國家和地區開設門店，銷售突破3億客單。

回顧名創優品的發展曆程，大概經曆了三個階段：

2013-2015年 | 品牌創立時期

• 2013.7.1 | 品牌正式成立2013.11.15 | 第一家門店在廣州中華廣場開業，并一炮而紅。

2015年 | 全球擴張時期

• 2015.3.7 | 全面升級為“日本快時尚設計師品牌”
• 2015.10 | 公衆号粉絲數突破1000萬

公司門店加速向全國各地拓展，同時還開啟全球化戰略。與美國、泰國、澳大利亞、 俄羅斯、伊朗、阿聯酋等多個國家達成戰略合作，在菲律賓、老撾、蒙古等國家開設旗艦店，全面提升品牌在全球的競争力

• 2015年底 | 品牌店鋪數量超過1000家，營業收入達到50億元。

2016年至今 | 研發驅動時期

• 2016年至今 | 繼續維持每月80-100家的開店速度，全球化進程明顯加速。目前為止，名創優品門店數量已達到3500家，遍布全球六大洲79個國家和地區， 年門店客流量10億人次，營收170億元
• 2018年 | 獲騰訊與高瓴資本10億元的戰略投資，投資30億打造肇慶智慧産業園攜手奇華頓公司與彩妝界的瑩特麗公司推出“花漾系列香水”、 MINI PONI 親民彩妝系列；攜新品亮相德國法蘭克福國際春季消費品展覽會；4款高顔值産品斬獲2018德國IF設計獎等。

二、名創特色

産品定位：生活小商品類集合

人群定位：一二線城市的年輕人（從中學生到青年白領），尤其是女性

設計定位： 日本式産品設計 “白色基調/開闊空間/太空箱”的門店設計

門店定位：極力布局一二線城市核心地段，如購物中心、地鐵口、繁華商業街等人流量高的地方。

作為長尾小商品的集合，特點就是 低單價（5-15元）、實用性強、體型小便于運輸、品類豐富（3000個SKU）、産品更新速度快，沖動購買性強。通常，人們經過，目光所及，不經意間就能買上幾件，即便買多也不心疼。

其實，這些就是我們之前在百貨商場門口、地鐵和公交站的地攤、以及批發市場的小檔口随處可見的小物品。

但這一類小物品一直被貼上的标簽是質量無保障、包裝粗陋，昏暗街燈或者是悶熱地下室等極為不舒适的購物環境。

原創優品，就是對這些小物品的銷售改良。

它讓這些商品登堂入室，在現代化的購物中心以開放式的自選購物方式經營，積極營造購物時的輕松感。

同時還深入供應鍊，以自有品牌為主，滲透設計元素，從選型、包材和設計等方面提升商品的品質和外觀。為這些不起眼的小物件賦予生活美學。

這樣一來，就把衆多逛地攤兒的客戶給吸引過來了。

那麼，賣這麼便宜的東西為啥還非要在高端大氣上檔次的地兒賣，租金不要錢嗎老闆？

但其實這是壟斷流量高地的做法，加上日式的店鋪設計，最高明的廣告

三、名創核心

我想，名創優品是一種新零售業态，反映年輕消費群體消費升級的購物需求。

消費升級是什麼概念？

消費升級并不是說一定要賣名牌，賣單價貴重的貨品，不是說賣瑞士軍刀，賣德國道具或者進口奶粉就說明大衆消費升級，

消費需求是一個金字塔，升級不僅僅隻體現在高端客戶，中下端的消費群體的比重其實更大。

這部分的群體在消費升級、消費意識覺醒之後，同樣存在升級的消費需求，而這種需求體現在名創優品的商品結構中則表現為：

即便是小物件，人們也開始追求對商品品質的嚴格把控、設計感強烈、充滿生活美學的外包裝、超高的性價比以及舒适的購物環境。

零售業能否成功取決于對消費者的理解和對消費需求的把握，我們總過分關注金字塔見尖的高端消費群體，對于底部體量最大的消費群體缺乏足夠的敏感。

——黃若 《零售的變革》

名創優品店面的紅火隻是表象，背後供應鍊的流程優化，順應和服務消費者的需求，才是關鍵。

以下将從生态供應鍊設計、終端把控（爆品策略）、IT自動化 倉儲配備、盈利成本分析四方面進行剖析。

1. 生态供應鍊設計

名創實行的是獨特的供應商合作模式：以量定價 買斷定制 不壓貨款

葉國富在公開場合的演講中用一句簡單實在的大白話概括”一把手、用錢砸、下大單，給現金“。

創始人重視采購，通過大規模采買以量定價，攤薄成本，在一些關鍵品類參股優質供應商，建立核心戰略供應關系，與工廠建立“你中有我，我中有你“超越買賣的關系，确保産品供應和成本優勢，提升議價能力。

目前，名創已和800多家供應商建立穩定的合作關系，其中核心戰略供應突破50家。

比如，彩妝方面與國際知名彩妝供應商瑩特麗退出MINIPOLI系列，定價25-30元；“花漾系列香水”出自國際知名供應商奇華頓公司，另外還有飛利浦插座，由飛利浦專門設計款式，在名創獨家發售。

聯手大牌供應商和既有知名品牌，名創成功塑造優質低價的品牌形象。

名創優品的産品最大的賣點，個人覺得是設計感。

名創優品并非依靠低價取勝，而是設計。設計提升了産品附加值，讓消費者感受到遠超越價格，然後就會買單。

——葉國富

名創優品的産品具有系列感、簡約風和時尚感。

除與工廠合作的原創設計款之外，名創還有約兩成的既有品牌合作定制款，解決了個人設計師面臨的兩個問題：有産品設計，但無工廠願意打樣；隻有設計卻沒有訂單。設計好的産品提交後，看中買斷，或者按照銷售額提點。實現了從個人設計到名創設計，最終達到共享設計平台搭建。

2. 終端把控（爆品策略）

在名創所有産品之中，10元一支的眼線筆賣出了年銷量1億支的業績，根據葉國富公開演講，目前累計全球銷售達到2億支，創造超20億元的銷售收入，是銷售最好的單品。

爆品策略提倡“砍産品”，簡化産品線，篩選經典産品，創造利潤中心。

那麼如何尋找爆品，根據什麼知道這是市場所需？

歸結于名創的買手團隊和設計團隊。

超300名買手全天候跟蹤全球最新消費動态，從日、韓、瑞典、美國、英國、法國等十多個國家捕捉最前沿的設計元素，産品涵蓋生活百貨、創意家居、精品包飾、數碼配件等十大門類。

名創在美國、北歐和日本均有自己的設計團隊，圍繞三大問題來進行選品：

1. 産品是否有市場？
2. 有沒有好的供應鍊配給？
3. 能否成為爆款？

找到資料，名創産品立項，第一輪設計稿先篩50%，供應商進行打樣，模型工藝和結構第二輪再篩70%，最後由買手團隊進行“吐槽”式批判，以接觸第一線用戶畫像的人員來匹配開發的消費剛需，最後小批量生産試水市場。

3. IT 自動化 倉儲配備

全國超三千家門店，800名物流工人每天要高效有序地運轉，得益于什麼？

強大的IT自動化系統。

名創優品的店鋪大多都在200平米左右，并且外倉很小，店鋪的平均庫存一般也隻有兩天左右，因此需要兩天就要配送一次，高度依賴供應鍊的運作，而小批量、高頻率的配送往往意味更高的出錯率和物流費用。

那麼，定制化的供需管理系統則是管理好全局的關鍵。

首先，名創的IT自動化系統，通過集成IT信息系統、倉儲物流系統、企業内部管理系統等，對供應鍊進行大規模整合，精簡中間環節，縮短了供應周期，讓工廠直達店鋪成為現實。

根據相關調研資料顯示，零售實體新開分倉一般标準為3個月，但是通過強大的IT工廠系統，名創的周期可縮短到國内21天。

其次，供應鍊管理系統還可對商品動銷進行大數據管理和監控，從而為商品開發提供依據。

後台管控，中央配單的模式能準确采集門店庫存數據，門店消費人群和消費習慣，如果沒有中央配送，就容易出現店長調貨不及時，後台安排不合理情況，最後會導緻貨架商品在售完之後沒有及時增補。

最後，名創在中國市場建立了八大倉儲中心，并且面積都在兩萬平米以上，通過集中采購，供應商将按需定制的産品發往指定倉庫，并承擔相應物流費用。

接下來，名創再通過獨立的第三方物流公司，對門店進行小批量的統一配送，最大限度縮短從工廠到店鋪的距離，從而實現國内21天全周轉，并且，物流配送費用隻占整體出貨額的1.2%。

4. 盈利成本分析

首先，生意要盈利，要麼是低頻高價，要麼就是高頻低價。

名創賣的都是小物件，要提高盈利，就要想辦法提升複購率。

1. SKU保持在3000左右，豐富的産品品類提升顧客到店購買的幾率
2. 每周推出2-3個新品，保持高頻更新，刺激你經常逛新鮮
3. 售賣本身具備複購性質的産品，擺在門口顯眼的位置，發揮流量商品作用。

但其實，有個因素通常人們很容易忽略，小物件的價格需求彈性很大，當價格足夠低的時候，特别是女生，很容易買一些自己原本并不需要的商品。

而名創，開在高大上的商場或購物中心，它的單價最低，無形中帶給客人足夠的安全感，釋放人的購買欲，以為自己占便宜了，開始買買買，

還有觀察名創的一些大店，很多都是以價格區間标價，比如10元區、20元區。

不同于零售商場其他的比如“.99”結尾，名創的商品都以整數作為結尾，統一标價的方式陳列，這麼做的好處是：顧客看起來一目了然，減少價格計算比較，促進購買。

規模經濟 高頻消費 價格需求彈性= 漂亮的流水

然後，名創以加盟經營作為經營主線，加盟形式有若幹種，值得借鑒就是“投資型”加盟模式（LP）——加盟方承擔品牌使用費、門店租金、裝修和首批進貨的貨款；除此之外其他費用均由名創公司負責，包括員工聘用、日常管理、商品配送和促銷計劃等；加盟方享有每天交易額38%（食品為33%）的投資回報。

簡單來說就是：加盟商出錢，但不參與日常經營；店面的人員管理和日常運營，都由名創總部牢牢把控。

對于名創公司來說，快速實現低成本的門店擴張，把更多資源投入到供應鍊建設和門店運營管理上，将門店織成一張網，從而監測數據，靈活調整，并且較少在選址、裝修投入等方面的不确定風險和資金投入。

對于大部分加盟方來說，他們隻是把加盟作為自己一個額外的創收項目，既不需要自己親力親為，還可最大限度地運用自己本地資源，自然十分關注并樂于幫助門店提升每日銷售。

最後，算一筆賬：

按照名創官網公布的數字，如果加盟方于名創優品單一店鋪合作，需支付15萬的品牌使用費和65萬的商品保證金。如果選擇3家以上店鋪合作，每家門店的品牌使用費和商品保證金分為降為10萬元和60萬元，另外需要再支付店鋪裝修費和租金。

如以單店日均銷售1.2萬元，月銷售36萬元計算，加盟方的月綜合收益為36%（暫時按百貨38%算），加盟方每月收入約13萬元。

支出如下：

1.租金假設為7.5萬元/月，假設門店面積為150平方米，每月租金按照500元/平方米計算

2.折舊和攤銷費為1.42萬元/約，裝修費假設為36萬元，按三年分攤，每月是1萬元，再将15萬元的品牌使用費按三年均攤，每月是4200元

綜上，加盟方的月均收益是：

收入13萬元 — 租金7.5萬元 — 裝修費1萬元 — 品牌使用費 0.42萬元=4萬元 /月

投資回報率為：4萬元/月 * 12個月 = 48萬元 /年

按單店65萬元商品保證金計算，年收益可達到70%-80%

這算是挺可觀的收入了。

需要備注的是，這裡面還有一條隐藏的産業鍊——名創和P2P平台分利寶的關系，老闆都是葉國富。也就是說：加盟商沒錢開店可以用分利寶貸款，貸了款交了加盟費和保障金。

所以，左手搞實業，右手玩金融，風險都轉嫁出去，坐等旱澇保收。

四、名創現象的啟示

江湖人稱的“葉大炮”在創立了哎呀呀之後，飛遍全世界琢磨出名創的模式，并非就是愛吹吹出來的。他那群在小商品市場裡有多年實戰經驗的小夥伴們，确實在新零售市場殺出一條道兒來。或許今天有人诟病名創的産品質量，有人對于它的資本運作褒貶不一。

但我個人認為：存在即是合理，能在電商一統天下的夾縫中分一杯羹，這樣的商業模式是有值得借鑒和思考的地方。

互聯網後半場，進入以産品為中心，比拼的不是平台的分化，也不是營銷模式玩轉的多溜，表象背後更多是供應鍊體系的打造與數字化的結合。一切創新最終都要回歸到性價比，價格的本質由企業的運營效率決定。

比如名創，它的計調部門純粹就是一個數字化供需管理中心，用數據來管控商品流，是中樞神經系統。

流程的本質是一個商品流、現金流和信息流的閉環：采購——供應商生産交付——倉儲配貨發貨——第三方物流運輸——店鋪收貨，數據流與商品流的統一，成為物流高效運轉的保障。通過高效運營，壓縮成本，擠壓利潤空間。

您怎麼看？名創牛逼的地方在哪兒呢？

特别鳴謝 | 參考來源

黃若老師 | 《零售的變革》

葉國富 | 《零售變革：渠道為王到産品為王

部分圖片及數據參考自名創優品官方網站

作者：Alice，公衆号：Alice二三事

本文由 @Alice 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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