近年來社交電商迅速崛起，主打社交團購的拼多多今年成功上市，不但創下國内電商企業最快上市紀錄，市值甚至一度直逼京東。雲集、環球捕手等社交電商平台，也取得了超常規的發展，一些平台的店主突破百萬級别，獲得了巨額融資。

但與此同時，電商法出台後被認為迎來政策利好的微商行業，整體不進反退呈現嚴重下滑态勢。微商面臨着前所未有的發展困境，轉型成為了今年微商行業的焦點話題。

轉型勢在必行：不是要不要而是如何轉型

傳統微商早年能夠大賺特賺，主要得益于兩個方面：移動流量紅利和監管滞後。

微信的崛起，讓中國數千年來的熟人社會關系，實現了真正意義上從線下向線上（移動互聯網）的轉移。據老微商人說，早先人們對在微信上就能買到商品充滿着好奇，那簡直就是一段無與倫比的美好時光。

當年起盤就實現回款十數億的品牌，在微商圈并不罕見。而淘寶作為平台，第二年即2004年才實現10億元、2005年也不過80億元的銷售規模。在市場空白期就遇上了龐大的移動流量紅利，微商的開局發展機遇實在是好到不能再好。

另一方面，監管滞後則讓微商獲得非常寬松的的發展環境。由于運營模式的特殊性，對微商的難度很高，讓相關部門的監管顯得鞭長莫及。因此，産品準入和監管、稅收交納、員工身份和福利待遇等方面，微商企業的運營成本都遠低于傳統同行企業。

在衆多傳統行業，純利潤往往不足10%，美的是國内家電行業的領頭羊，算是赢利能力非常強的企業，其财報顯示2017年的純利潤率也不過7%。單單稅收一項，就可能讓微商企業獲得高出傳統對手一倍的利潤率。

随着拼多多等平台社交電商的崛起，京東阿裡等傳統電商也涉足滲透，進場的玩家越來越多，昔日充沛的流量被嚴重分流，傳統微商能夠獲得的有效流量大幅減少。而電商法的出台，則正式堵上了市場滞後的漏洞。也就是說，傳統微商昔日賴以發展的兩大利好因素均不複存在。

此外，微商還面臨着團隊大量流失的問題。雖然宣稱人人皆可創業，但實際上微商真正具有銷貨能力的群體主要是寶媽。相比學生黨，寶媽們有錢有閑，還掌握着一家的消費主導大權，而且往往更加專注，是社交電商最有價值的一個從業群體。

雲集、環球捕手等新型社交電商崛起之後，它們通過更強大的品牌背書和支持力度、更低的啟動成本、更有競争力的商品價格等優勢，不斷吸引着大批寶媽群體的加入。一些微商的團隊人數從之前的數十萬，一路暴跌至幾萬人，而且還在不斷流失中。有微商驚呼，社交電商平台正在将微商的寶媽團隊洗劫一空。團隊流失堪比釜底抽薪，讓微商本來就不樂觀的處境更加惡化。

諸多因素，讓市場狀況發生了劇變，也讓傳統微商陷入到内外夾擊的困境之中。與往年相比，今年的微商起盤項目大幅減少，而成功的起盤更是屈指可數。如果說去年微商行業還可以觀望的話，那麼當下面臨的不是要不要轉型的問題，而是如何盡快轉型。對于大多數微商企業而言，傳統模式走到了盡頭，要麼轉型求得一線生機，要麼坐着等死。

社交電商平台門檻高，不是一般微商想做就能做

關于微商的轉型，目前有一個比較主流的看法：微商品牌應該轉型為社交電商平台。

這種看法的主要支撐，源于雲集、環球捕手、有好東西等的成功，它們不但實現了用戶和營收的快速增長，還獲得了投資者的認可和支持，使得社交電商平台俨然成為一個新的風口。

傳統微商基本都是典型的輕運營模式：生産制造在OEM或ODM廠商，市場營銷在市場公司，售後服務則甩給了微商團隊，甚至連團隊運維都可以外包，而自己牢牢地掌握着核心的分成體系即可。

可以說，傳統微商業态是專門适應前幾年微商野蠻生長環境下的産物，它們往往依靠一套分成體系包打天下，産品、營銷、服務等功能均被忽視弱化，從而得以将運營成本降至最低以實現收益最大化。

而我們知道，過于适應專一環境有着緻命的缺陷，就是難以适應環境的改變。

據專家考證：歐洲的尼安德特人之所以滅亡，并非是我們的祖先——現代智人的到來，而是無法适應後冰川時代的環境變遷。随着智能手機時代的到來，曾經靠着通用解決方案一度大殺八方的山寨品牌，處處落于下風而全面崩盤。同樣，當一套分成體系包打天下的市場環境不得存在時，傳統微商原來的專有優勢同樣也蕩然無存。

社交電商平台的潛力大前景好，但不代表微商企業都适合這個轉型方向。平台不但建設成本不菲，而且後續運營還将産生較高的成本。如果企業的現有銷售規模較小，就很難攤薄成本。即便對生産率和服務質量有所提升，卻可能因此增加成本反而壓倒自己。

此外，轉型平台意味着抛棄原來的業務模式，和衆多社交電商平台甚至是主流電商平台進行同場競争，就必須補強在品牌運營、售前售後服務、物流供應鍊等多方面的能力，對企業提出了更高的要求。

也就是說，轉型社交電商平台不但要求微商企業要有一定的經濟規模門檻，還需要補強能力短闆和付出相應的額外成本支出。産品單一、複購率低的微商品牌，并不适合轉型平台，過于勉強反而可能會消耗掉寶貴的資源。相對來說，産品好、複購高、體量大、實力強的大廠商，轉型平台的機會要大一些。

頭部廠商既有一定的銷售規模基礎，又有較成熟的團隊和相對充足的資本積累，才有實力來嘗試平台轉型。

傳統微商轉型中的三大關鍵問題

無論微商未來向哪個方向轉型，隻要它不放棄現有産品或行業，都需要注意以下三個關鍵問題：

（1）從重團隊到重銷售的轉變，确認企業的新定位

之前微商論壇經常讨論的一個話題是：産品重要還是模式重要？

通常讨論的結果往往認為，産品是基石，但模式的作用更加重要、不可忽視。據說早兩年，一個分成體系方案輕輕松松地賣到上百萬元。這也就是前面所說的分成體系包打天下，但這一套已經失靈了。

那麼，今後微商企業的定位又應該是什麼？

這個問題不同的企業有着不同的答案，但必須要有清醒的認識。

大體上來說，未來微商企業都是同類目市場競争中的一員，比如：做面膜的品牌就必須和一葉子等知名品牌同場競争。

之前微商模式的銷售業績，通過拉人頭造發财夢分級壓貨得來，很少進入市場，基本無需考慮市場态勢。除非徹底轉行或退出，否則微商企業就必須從原來的重團隊擴張轉變為以銷售導向為主，随時關注對手的舉動，積極參與市場競争。隻要明确了新定位，才能正确認識自己在市場中的角色，以推動轉型。

（2）從服務B端轉變為服務C端的挑戰

雖然産品多數面對C端消費者，但傳統微商品牌卻不能算是2C企業。微商品牌并不接觸消費者，而是服務下面的團隊，很多情況下甚至連團隊都不接觸，隻需服務好團隊長等少數大客戶。這種情形非常像中華酷聯等老一代國産手機廠商，它們生産的是消費者使用的智能手機終端，但服務的對象卻是三大運營商。因此，傳統微商的本質其實是2B企業，缺乏2C的消費品牌基因。

轉型後需要面對的是C端消費者，就需要補強品牌營銷、服務等方面的能力短闆，才能在市場上立足。中華酷聯之中，隻有華為手機完成從服務B端到C端的挑戰，其轉型的成功無需我在此贅述。

在微商行業人士看來，美麗誓顔的轉型相對比較容易，原因就是它之前在這些方面的投入和積累較多，有自己的物流部門和客服支持系統，而不是完全從零開始。可以說，C端服務能力是未來微商品牌的市場存活因素，如果不具備的話就妄談轉型。

（3）如何在短期利益和長期利益之間進行權衡取舍

轉型是企業的重大策略，對此進行分析讨論并不難，關鍵在于決策和執行。很多企業轉型不成功，并非沒有正确的策略，而是高層決策時不夠果斷，執行得不夠堅決，最終轉型失敗回到老路上來。近年來因此轉型失敗的知名企業很多，像聯想、HTC、萬達等都是如此。轉型是企業新的開始，意味着企業必須在短期利益和未來的長期利益之間進行取舍。

對于微商企業來說，轉型同樣意味着必須放棄一部分既得利益。很多微商企業原有團隊人數衆多，盡管現有分成體系不以銷售為導向，但客觀上對于微商企業仍有一定的出貨能力。一旦轉型平台，執行新的規則，那麼就不可避免地失去相關收入。不少大廠商仍在讨論轉型，下不了決心，很大程度上就是無法舍棄這些利益。

不盲目追風口，轉型要盡量發揮自身核心競争優勢

由于社交圈子的封閉性，中國地域的廣闊性和消費偏好的多樣性，我不認為社交電商平台競争會出現像主流電商那樣高的市場集中度。然而市場能容納的平台玩家相對比較有限，能存活的平台數量要比品牌少得多。

社交電商平台是風口不假，但顯然不是大多數微商品牌的菜，因為平台的競争要比品牌競争來得更加激烈，它們往往不具備相應的實力。因此，除了美麗誓顔等少數有實力的頭部品牌外，不建議其他品牌盲目跟進。

相對而言，轉型消費品牌商可能是大多數品牌的現實之選。畢竟現在的産品、品牌和團隊多少有一定基礎，如能将競争優勢充分發揮出來效率會更高一些。或轉變團隊的思想認知、重構管理體系發力社交渠道，或選擇電商、線下等多渠道鋪貨，或二者兼而有之去拓展市場。

其中少數擁有超強出貨能力的團隊的品牌，它們現有的團隊渠道不是弱點反而是核心優勢，其轉型反而很簡單。它們甚至隻需要在現有基礎上加大對團隊的B端支持，補強技術和服務的短闆，一起提升C端服務質量即可。

當然，如果微商品牌在某些方面擁有核心競争力，也可以舍棄品牌和團隊，進入專業化企業服務市場，為同業提供技術、産品開發或其他服務，來個徹底的轉型。而那些除了分成體系之外毫無長處的企業，即便轉型也很難在激烈的市場競争中立足，及時退出市場反而才是利益最大化的選擇。

簡言之，傳統微商的轉型不能盲目追風口，而應先了解企業的核心競争力所在，再根據市場競争态勢和發展趨勢進行合理選擇，盡可能充分發揮自身的競争優勢，轉型成功的概率會更大得多。

本文由 @ 螞蟻蟲 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

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