作為産品經理，其實有一些“捷徑”有利于結構化我們的思維方式。本篇文章介紹了13 個寶藏工具，當然，這些模型并不能在所有需求場景下套用，但是對其有所了解，可以幫助我們整理思路，并确保我們的核心需求不被遺漏，快來看看吧。

作為産品經理，其實有一些“捷徑”有利于結構化我們的思維方式。當然，這些模型并不是所謂的萬能鑰匙，也不是在所有需求場景下都能套用的，但是對其有所了解，确實可以幫助我們整理思路，并确保我們的核心需求不被遺漏。下面一起看看這 13 個寶藏工具吧。

一、最小可行性産品（MVP，Minimum Viable Product）

矽谷流行的創新方法精益創業（LeanStartup）的提出者 Eric Reis 認為，MVP 這個框架強調：恰好滿足目标用戶核心需求的最簡形式産品。因為聚焦于核心需求，所以這個模型在研發新産品時會非常有用。

使用這個模型可以讓團隊搭迅速建出一個簡單而全面的解決方案，為後面的不斷叠代、小步快跑打基礎。對一個團隊來說，可以在這個基礎框架中，不斷收集用戶反饋以及驗證假設，以不斷打磨自己的産品。

MVP模型

二、産品設計：劉易斯圓（CIRCLES Method by Lewis Lin）

這個方法最早是由前微軟産品總監、谷歌産品經理 LEWIS C.LIN 在他的暢銷書《Decode and Conquer》中提出的。

在我看來，劉易斯圓是基于上面我們提到的 MVP 法來講故事的概念，也是能對任何産品設計做出完整響應的模型。再簡單一點，我們也可以把它看成是一個矯正模型，在設計原型圖的時候可以對照着這個模型去審視産品中存在的問題。在矯正的過程中，我們可以按下面這個流程來進行：

劉易斯圓

1. 明确問題。首先不要急着設計産品，而是明确我們到底要做什麼。在這裡可以多問自己幾個問題，比如：為什麼要這個設計？給誰設計？他們為什麼會需要它？
2. 确認目标用戶。不同人群的需求天差地别，要找到最契合産品需求的一群人。
3. 羅列用戶需求。同一群用戶可能會有很多重疊的需求，在此需要很詳細地羅列他們在需求上的共同點。
4. 為需求排優先級。為了達成“小而美”這個産品目标，一些不重要的需求能砍就砍掉吧。
5. 羅列解決方案。可以先思考一些不同的解決方案，最後再去篩選最經濟有效的。
6. 權衡與評估。每個需求和解決方案都放在一起，找到最有創新性、客觀存在且可量化的需求。
7. 總結優勢。最後回過頭想想：這些東西足以說服用戶嗎？

當然，在每一個具體的環節，我們都可以輔以“5W1H 法”幫助我們思考：

• 它是什麼（What）
• 給誰用（Who）
• 為什麼需要它（Why）
• 什麼時候用（When）
• 在哪裡用（Where）
• 怎麼用（How）

三、北極星指标（North Star Framework）

這一指标也被稱為：最重要指标。創業顧問肖恩·埃利斯（Sean Ellis）将這一指标描述為“最能捕捉産品核心價值的指标”。當然，除了最重要的那個需求，北極星指标中還可以加入一系列有助于推動這一指标的其他内容進行補充，比如深度、廣度、流暢性、效率等。

一句話：我們團隊每天的工作就是在影響這些關鍵指标。

北極星指标

四、5E 框架

“5E”框架在用戶體驗流程中應用廣泛，它描述了用戶與産品交互的五個關鍵階段:

1. 第一階段是“吸引”（Entice），在這一階段要思考什麼事件會觸發用戶自發進入我們的産品中。
2. 第二階段是“進入”（Enter），可以思考當用戶對我們的産品有了基本了解後，會怎麼使用我們的服務。
3. 第三階段是“參與”（Engage），包含用戶在産品中的各種行為，比如和誰互動、在哪裡使用、什麼時候使用等。
4. 第四階段是“離開”（Exit），也就是用戶暫時關閉了産品。
5. 第五階段是“擴展”（Extend），用戶雖然之前暫時離開了我們的平台，但依然與我們保持聯系，甚至願意将産品分享給更多的人。

在每一個階段中，作為産品經理，都可以發現不同的問題。而這些問題，也許就恰恰是未來發力的突破點。

5E框架

五、待完成的工作（ JTBD，Job To Be Done）

JTBD 模型是近些年來矽谷公司在産品開發中經常實踐的方法論，這個模型會更注重挖掘用戶，甚至涉及一些用戶心理的内容。與上述其他模型不同，這個模型的目的不是為了優化現有流程，而是通過追蹤用戶的期望，來創造出新産品。

洞察用戶的期望可不是一件容易的事情，這就要求産品經理更深入地了解用戶。這一模型可以幫助産品經理在消費階段了解用戶的思維過程，急用戶之所急。

簡單來說，JTBD 包括三部分内容：

• 功能目标，也就是用戶要在這裡完成什麼事情；
• 個人情感需求，也就是用戶在情感中希望達成的願景；
• 社交情感需求，也就是用戶在人際圈中與他們互動的滿足。

以上三點還可以繼續細緻地拆分，比如按照時間（過去/現在/未來），或者按照邏輯順序（5W1H）等方法來仔細打磨每一個需求。這樣，産品經理就對用戶的思維過程有一個更細緻的了解了。

待完成列表

六、講故事

講故事算得上是傳遞信息最原始的方式了。其實每次做産品規劃時，我們都是在為自己和裡面的生意講故事。可别小看“講故事”這個環節，它可是有效溝通的基礎，當然講好一個故事也是需要一定技巧的。

故事最基本的結構是：情況/問題（精品和競品）——需求（矛盾和痛點）——解決方案。

當然，這也是産品經理主要負責的三個部分。如果在講産品故事的時候能遵循這套結構，那麼聽者很容易帶入我們描述的環境。

但需要注意的是，故事側重的是“怎麼做”，而不是“是什麼”。你可以把它看作一個“動詞”、一種測量工具，而不是審美對象。

故事的基本形式包括以下步驟：

1. 鎖定目标人群，即先講清楚這個故事是關于誰的？
2. 從需求出發，逐漸步入問題、痛點及挑戰
3. 從正向思考到逆向思考，以始為終，以終為始
4. 搜索并選擇，思考如何實現你的目标？
5. 找到解決方案，找到好點子
6. 在接受或應用層面做文章
7. 回歸本質地思考：這與目标有何關系
8. 收尾

講故事模型

七、收益模型：DIGS

這個模型更像是為講故事提供了一個方法，強調創造更高的“杠杆”，按照這個模型，産品經理們或許能找到更結構化和有效的方式洞察用戶的行為。

在這個模型中，會強調下面幾點：

• 把情況戲劇化，越是滿足極端情況的需求就越有價值
• 指明備選方案，方案越多越顯得有條理
• 回顧你所做的事
• 總結你的項目

八、SOAR 法則

SOAR 法則是一種常用的講述亮點的方法，運用它也可以讓産品故事增光添彩。一般在對媒體采訪的講述和發布會裡比較好用。SOAR 法則主要關注這麼幾點：

1. 情景（Situation）

在這一Part，最好寥寥幾句就帶出時間、地點、人物，讓觀衆沉浸在你設置的情境中。思考哪些細節最打動人？觀衆關心什麼？再想想你的觀衆此時此地的類似情況。其實，觀衆之所以聽你講話，是因為他們需要一些解決問題的模闆，所以他們會想象如果你遇到過和他們類似的問題，會知道該怎麼解決。比如可以這樣說：

“2020 年，我們的産品其實發布失敗了，主要原因是，我們遠遠沒有滿足市場需求，在戰略上也過于僵化，導緻後期調整成本過高，所以遠不及預期。”

2. 目标（Objective）

這一Part可以講講：你的目标是什麼，遇到了哪些困難？講故事總是要有轉折才好聽，這也能夠為後期産品是如何發力的埋下伏筆。比如可以這樣說：

“在大公司裡要想推進産品叠代更新并不容易，更多時候産品經理們都是在做同質化的事情，同質又往往意味着失敗。為了成功上線我們設計的産品，作為産品總監我需要說服我的上級，也必須知道我們需要什麼——比如更靈活的功能和一套不同的市場指标來指導産品設計。”

3. 行動（Action）

你在産品設計中是怎麼做的？為了講清楚你的産品，将取得這一結果的過程變成故事講述出來非常重要。在訪談中，你可以詳細說明實現這一目标所需的門檻和技能，引領觀衆了解産品過去的一系列變化，并且在中間詳細說明為了克服一些障礙所需的資源。比如可以這樣說：

“在這一階段，我進行了詳細的市場研究，并專門招聘了一名數據分析師負責這個事情，以确定過去 5 年我們找到的是最準确的市場指标。随後我使用了 5 種不同的工具，想看看哪些軟件能為我們提供所需的靈活性。我帶着做好的一系列調研說服了我的上級，于是就開始培訓團隊、上手工作了。”

4. 結果（Result）

對于面試，你可以參考簡曆上的結果，并對其進行擴展。在這裡，您可以讨論該結果對公司、團隊成員等的影響。

“團隊對新的挑戰感到興奮，而我對新的市場指标是正确的。我們産品的利潤最終比當年任何其他産品的都高出 8 倍。雖然我領導了這項工作，但我不能拿走所有的功勞。我的副總裁為我出謀劃策，我的團隊完美地完成了任務。我真的為我們的成就感到自豪。”

九、波特五力（Porter 5 Forces）

對産品經理來說，波特五力是一個簡單又強大的工具。它描述的是不同行業中，決定該這個行業競争規模和程度的五種力量。波特五力描述的内容可以幫助産品經理快速了解産品的競争力，并在戰略上确定潛在的盈利能力。有了它的幫助，産品規劃會更清楚一些。

波特五力

• 新進入者的威脅。你的地位産品的可能會受到這個行業一些新生力量的影響。當然，新力量進入這個行業的容易程度取決于這個行業的壁壘有多高。如果你的産品很輕易就被它們影響到，那就要思考下自己的核心競争力了。
• 替代者的威脅。幾乎任何産品都有自己的替代競争對手，有時候這個競争對手甚至不是這個行業的。比如對一些社交軟件來說，它們的替代品可能是視頻類的軟件，畢竟二者的目标都是搶占用戶的時間。那這時候就要思考：競争對手能在多大程度上替代你的産品？
• 供應商的議價程度。對下遊産品而言，供應商能通過提高資源的價格、或者降低資源的價值來影響産品的表現。如果被供應商拿捏得太緊，産品自身的話語權就會很低。
• 購買者的議價能力。這取決于你的産品是買方市場還是賣方市場，看看你的用戶想給你壓價是不是很容易。
• 同行業競争對手：要看看這個行業裡競争對手有哪些，他們的實力如何，畢竟他們也是這個産品生态的締造者。

作為産品經理，可以通過思考上面說的每種“力”是怎麼影響你的産品的，并确定一個大體的方向。通過這種方法快速評估完産品在市場中的地位之後，才能更好地确定未來的戰略。

十、RICE法則

RICE 法則是用來評估各項目或産品需求的四大因素的首字母縮寫：觸達(Reach)、影響力(Impact)、信心度(Confidence)和努力(Effort)。

• 觸達（R）：你需要先預估一下你的計劃在預期時間内大概會輻射到多少人。
• 影響力（I）：你的項目或産品能撬動多大的杠杆，能達到幾倍的功效（比如投入産出比1：5）。
• 信心度（C）：你對你的項目或産品有多大信心？
• 努力度（E）：估算一下做這個項目或産品要團隊所有人大概多長時間，包括産品經理、設計和研發投入。

評估完上面說的這幾點後，可以用這個公式計算一下：（觸達*影響力*信心度）/努力度=？

最後得到的這個數值就是你的産品或項目的最終得分。

RICE法則

十一、根本原因分析（Root Cause Analysis）

根本原因分析法（RCA）是一種解決問題的方法，它強調要回到本質看問題，找到最終的根本原因，而不是隻解決表面問題。

RCA 法本質上是一種糾偏方法，最終目标是防止将來再次發生相同的問題。雖然聽起來很簡單，但實踐起來還是有一些門檻的，而且這種方法需要我們在面對問題的時候反複使用。

最開始，我們要問：

切忌問兩句就結束了，而是要不停地去反思，一直追問為什麼會發生這種事，直到你找到真正的原因。

可能剛開始沒掌握這個方法的要領時，你隻會在出現問題時才想到它，慢慢地這個方法會成為你一種自動化的思考模式，就算沒有出現問題，你也會這麼追問自己，防止問題發生，比如：“可能會遇到哪些問題？”“為什麼會出現這個風險？”

習慣性地不停地追問可以幫助我們最大程度上抵禦風險，畢竟 RCA 法的最終目标是持續改進。

十二、TRIZ 理論

TRIZ理論，又被稱為“發明問題解決理論”，這個理論比較适合一些創新性的團隊。這一理論最初由俄羅斯海軍專利審查員 Genrich Altshuller 設計，而“TRIZ”正是創造性問題解決理論的俄語縮寫。

在審查了數千項專利後，Altshuller 發現了常規發明和真正的突破性發明的重大區别。随後，他将自己對突破性發明的學習綜合成一本關于 40 項發明原則的書，這本書幾乎可用于指導任何學科的發展。簡單來說，這一理論的主要思想是：

1. 無論你的産品簡單還是複雜，其核心技術都會遵循客觀規律逐漸發展，即具有客觀的進化規律和模式；
2. 技術系統發展的理想狀态是用盡量少的資源實現盡量多的功能；
3. 在更叠路上遇到的各種問題和矛盾是推動産品或技術進化過程的動力。

此外，Altshuller 還總結了一些創新的原則，比如細分、調解、反饋、自助服務等。其中的一些原則，比如細分、反饋等，都被後來的産品經理拿來解決市場中的問題。

TRIZ 理論中很多原則都可用于解決重大的技術和設計沖突，幫助産品回到其初始願景。

TRIZ理論

十三、雙鑽石模型（Double Diamond）

2004 年，雙鑽石模型由設計委員會作為設計流程模型推出，随後逐漸演變為一種創新設計的框架，它代表着一種以用戶為中心的設計理念。

這個模型主要包括兩個部分：研究（research）和設計（design）。故名思義，研究就是指為正确的事做研究；設計就是要做正确的設計。

這兩個部分各自又包括四個階段：

1. 通過直接與用戶溝通發現用戶痛點；
2. 根據洞察的需求，定義你想要解決的問題；
3. 通過跨職能團隊協作開發潛在的解決方案；
4. 提供并測試可行的解決方案，并不斷改進。

雙鑽石模型

十四、總結

以上就是産品經理最常用到的 13 個模型。這些模型足以說明産品經理的職責是多樣化的。其實對于任何有産品經理夢的人來說，都應該開始在日常生活中練習這些模型。最開始不用那麼複雜，就從自己的日常事務開始即可，比如記賬、吃飯等，然後在使用中不斷優化杠杆。

要知道，一旦你下定決心，你可以創造的可能性是無限的，而成為一名産品經理就是這樣一種可能性！

譯者：小灼，來源：神譯局。神譯局是36氪旗下編譯團隊，關注科技、商業、職場、生活等領域，重點介紹國外的新技術、新觀點、新風向。

本文由@神譯局 翻譯發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。

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