采購流程第一步應該是什麼?流程管理在企業中扮演着越來越重要的角色，它已經滲透到企業管理的每一個環節我們知道，流程管理的關鍵是簡化管理，讓管理更加簡單輕松但是貌似簡單的流程管理實則充滿了複雜性，如采購流程，其前期的準備工作就異常複雜，今天小編就來聊一聊關于采購流程第一步應該是什麼?接下來我們就一起去研究一下吧!

采購流程第一步應該是什麼

流程管理在企業中扮演着越來越重要的角色，它已經滲透到企業管理的每一個環節。我們知道，流程管理的關鍵是簡化管理，讓管理更加簡單輕松。但是貌似簡單的流程管理實則充滿了複雜性，如采購流程，其前期的準備工作就異常複雜。

事實上，任何一項業務戰略的實施都含有其“有形或無形”的相應操作流程。采購流程的出現就是以一種規範的管理體系（端到端的閉環方式）來提升其業務流，以持續提高采購組織工作效率的體系化方法。

采購流程管理的核心是流程，流程是所有采購項目運作的基礎，即采購所有的業務都需要流程來驅動。由此可見，采購流程之于采購項目的重要性。采購流程是一個操作性的定位描述，它指的是采購流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等一系列工作環節。

雖然企業因生産經營的内容不同，采購活動的内容不同，采購運用的方法不同，作業細節上有若幹差異，但采購發展到現在采購流程基本趨于一緻了。一般來講，采購基本流程主要由以下幾個步驟組成，為了讓大家能夠對采購的基本流程有更加清晰的認識，下面我們詳細地闡述一下采購流程各環節的主要内容。

1、提出采購申請

采購申請必須嚴格按照生産需求，且基于現有的庫存量，對采購物品的品種、數量以及安全庫存量等因素做出科學的計算後才能提出。與此同時，為保證采購的合理性必須有具體的審核制度對其進行必要的監督，因為通過采購申請環節的控制，能夠有效地防止采購的随意性和盲目性。

采購部門收到某需求部門提出的請購單後，還要協助該部門預測物料需求。因為采購部門與供應商早期參與合作能夠促進更多的信息交流，從而可以避免或削減采購成本，加速産品推向市場的進度并能帶來更大的競争優勢。

2、提出采購申請

事實證明，采購的成功始于采購要求的确定，即制訂适當的辦法來明确采購品的具體要求，更重要的是讓供應商完全地理解采購方的需求。一般來說，我們可以采取以下幾種方法：

辦法一 制訂規範的産品圖紙，并制訂采購訂單的書面程序

辦法二 在發出采購訂單前，采購方應與供應商進行協議的核實

辦法三 借助其他與所采購物品相适應的方法

辦法四 在采購文件中包含清晰地描述所訂購産品或服務的數據，如産品的精确辯認和等級、檢驗規程、應用的質量标準等

辦法五 所有檢查或檢驗方法、技術要求應指明相應的國家和國際标準，如物料單等.

3、選擇、确定供應商

影響企業生産運作系統運行的最直接的外部因素是供應商，同時供應商也是保證企業産品的質量、價格、交貨期和服務的關鍵因素。換句話說，供應商的選擇及确定是否符合科學即合理，将直接影響企業運作的好環。

供應鍊上的各個構成部分都是彼此相依附的，猶如唇齒關系。如果供應商選擇失敗，采購項目之于企業的後果必定是唇亡齒寒之态。由此可見，選擇實力較強、誠信度較席，可以進行長期合作并能夠彼此依賴的供應商有利于企業的長期利益。

4、确定采購價格

不論是傳統采購還是現代采購，價格始終是采購項目中最為敏感的問題。在傳統的采購觀念中，采購方與供應商不同的價格立場是不可調和的矛盾。例如，采購方往往希望低價購買，而供應商又總是想高價賣出。但是從供應鍊的角度來看，供需雙方的價格之争并不能給彼此帶來真正的長久效益。

簡單而言，合理适度的價格更利于供需雙方的長期合作和整個供應鍊的持續和諧發展。

5、确定采購訂單

對報價進行分析并選擇好供應商後，采購方就要發出訂單。但是采購中，訂單的确定非常重要。一般負責訂單核實的人員需要明确所要采購的物品的規格、數量、價格、質量标準、交貨時間與地點、包裝、運輸方式、檢驗形式、索賠條件以及相關标準等具體的規定。

6、簽訂采購合同并執行

采購訂單發給供應商之後，采購部門的工作才正式步入供應合作階段，即簽訂合同階段。此時，為了保證采購的順利實施，采購部門應對訂單進行跟蹤和催貨，并适時地進行稽核。

跟蹤：為了有效确保供應商嚴格履行其貨物發運的承諾，采購方會指派專門的跟催人員跟蹤整個采購過程。從合作的角度來講，跟蹤是對訂單所做的例行工作之一。通常，跟蹤的基本工作是，跟催人員不定時地話詢問供應商的生産進度（采購電話或者專門網絡跟蹤查詢體系）；必要時跟催人員到供應商那裡實地走訪。

跟蹤一般适合用于關鍵的、大額的和提前期較早的采購項目。因為這類項目一旦在生産中出了問題就會給企業帶來嚴重的經濟損失，所以做好跟蹤工作能夠有效避免物品産生質量問題。

催貨：為确保交期正常，采購方通常會對供應商施加壓力，以便促使其履行最初采購合同中所做出的交期承諾、提前發運貨物，或者是加快已經延誤的訂單的發運時間，這一系列的工作即為催貨的基本工作内容。

如果前期的供應商選擇比較到位（如選擇的供應商綜合能力及水平都非常高），催貨出現的概率就比較小如果供應商不能發行合同中的交期承諾，采購部門就有權利取消訂單或是保留進行索賠的權利。

稽核：稽核是交貨中非常重要的步。通常，采購合同上都會明确産品驗證體系。該驗證體系一般是供應商和采購方在采購合同簽訂之前選成的驗證協議産品驗證的方法一般有以下幾種，僅供大家參考：

方法一 以供應商的質量保證體系為主。實施此方法的前提是，采購方已經核實了供應商的質最保證體系，并且依賴該體系

方法二 以供應商提交的檢查、檢驗數據和統計的程序控制記錄為主體

方法三 對産品進行抽樣檢查或檢驗，抽檢标準達到入庫合格率标準時，予以入庫

方法四 在規定的程序中由采購方進行檢查。采購合同中如果指明在供應商場地進行驗證活動，供應商應提供所有設施和記錄來協助檢驗

方法五 由獨立的認證機構進行認證

采購方應依據采購合同中的相關規定，對采購的物品進行嚴格的檢驗，符合标準的物品方查入庫

物品驗收之後，采購方經常還要接受供應商對其産品的售後服務.

7、支付采購貨款

确定産品的質最數帚以及單據準确無誤後，采購方應及時向供應商支付貨款。一般來說，貨款的成功支付剛表示本次采購項目已經圓滿結束。

8、評估采購項目，并歸檔管理

采購項目結束之後，采購方都需要對該次采購予以記錄歸檔。通常，記錄中需要反映該次采購的所有詳細信息，其具體内容包括供應商的履約表現（交付質量交付準時性、退貨或賠償的處理等），企業在該次采購中獲得的“經驗或教訓”等。這些記錄材料可作為對采購部門和采購人員、供應商和企業其他相關部門表現進行評估的重重要曆史數據。

随着采購業務的逐漸增多，很多企業都通過規範采購流程，加強采購流程每一環節上的管理，來約束相關采購過程的業務活動。而這樣做的目的是，使得各項采購指标在業界最佳，并合理地控制企業采購開支的每一過程，以增強企業的競争優勢。

如果從企業的整體角度來講，與采購流程相關的流程也需要我們了解，通常這些流程主要包括以下幾個方面，如下所示。

1、公司生産經營活動的流程：

一般來講，普通的公司生産經營話動的流程所涉及的職能部門有業務部、生産部、技術部、采購部、物料部和質量部等。

通常的運作流程是：業務部接單（或公司直接下單），生産部、技術部及采購部共同确定分工（即各自負責的相關工作及其責任，如生産部要确定上線期及交貨期；技術部要确定相關的樣品、工藝制及材耗；采購部要确定物料到公司的時間）

分工明确以後，還要反饋到業務部（或者公司下單處），由相關人員進行成本審核及相關事項的确定。獲得确認後，技術部、采購部及生産部會在第一時問得到相關的反饋信息。各職能部門就按原定的分工執行各自的工作。

2、采購作業流程：

在采購活動中，采購部門除了整體遵循企業的采購戰略外，還要按本部門的采購操作流程進行合格供應商篩選、采購相關信息傳遞與選定合格的供應商，要求供應商在定的時間内反饋相關物料質量及報價信息，采購人員進行詢價、比價和議價等，并最終确定供應商，簽訂采購合同。這是采購部門的基本作業流程。

3、采購人員的個人崗位作業流程：

采購人員的個人崗位作業流程主要是從新入職人員的角度進行的。通常情況下，新人到了新崗位後，首先要對本部門或公司的運作流程有全面和系統的了解。

對于正常運怍的公司來說，其事務流程都有一套既定的或默認的程序。采購人員的個人崗位作業流程也不例外。

通常情況下，采購人員的個人崗位作業流程主要包含這樣幾個方面的内容：

内容一 采購人員先明确自身的工作内容

内存二 接到任務後多問，開始初步實踐工作流程的具體内容

内容三 實踐之後還要多想。思考這一流程是否還有可以以優化的地方，是否還可以以更簡捷

内容四 注意觀察。觀察是個人取得進步的重要方法之一。所以，采購人員要想得到快速的提升，一定要做好觀察的工作

内容五 時刻學習。為斷地學習可以有效地完善自身的作業流程，促進工作的流程化

事實上，流程管理都是為了需求而設計的，采購流程亦是如此。不過，所有流程會随着内外環境的變化而需要不斷優化和完善。

大量的研究證明，采購流程在實踐中确實需要不斷完善，相當多的企業采購部重視采購業務的流程規劃，而輕視采購流程執行是否到位對業務管理的影響。因此，往往會導緻這樣的企業在采購内部管理中出現諸多問題。采購流程管理不平衡帶來的問題有以下4點。

1、流程管理内容形同虛設

流程管理形同虛設的原因在于，絕大部分企業隻是制定了詳細的流程管理内容，而沒有堅決地執行下去。

2、流程管理與企業實際運作脫節

導緻流程管理與企業實際運作脫節的真正原因是，更新不同步。如企業運作随着外部環境的變化而變化，而流程從管理的規範内容仍然停留在原始的狀态中。

3、流程繁多

流程管理沒有及時、科學地進行體系化的分層和分級管理，從而導緻流程繁多。

4、流程與流程之間的割裂

流程與流程之間的割裂往往存在于跨部門和跨業務單元的流程上。因為存在流程之間的割裂，從而導緻了企業内部存在着大量的界面沖突。而企業通常又會試圖借助大量的會議，更多、更複雜的流程來解決這一問題。這樣一束，又回到流程繁多的問題了。

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