—— 如何激勵業務人員的工作積極性？

【所屬行業】生産制造業

【問題類型】業務人員績效考核

【客戶背景】

J公司成立于1985年，目前主要從事機床、工具及相關産品的進出口貿易和國内營銷業務，自1990年以來，一直屬于全國最大的500家外貿企業行列，與國内外各大廠商開展生産技術合作，在中國機床行業中處于佼佼者的地位。經過近幾十年的發展，J公司目前不僅提供機械工程項目技術方面的成套服務，公司還進一步實現了國際化、集團化經營，與世界上80多個國家和地區的客商建立了穩定的貿易關系，具有較廣泛的國外用戶和較強的組織國外技術、設備資源的能力。

同時，J公司與國内一大批科研院所、重點骨幹企業建立了多渠道、多方位、多層次的聯合，形成了較強的技術組織、産品開發、成套服務和成套工程項目建設能力，在冶金、輕紡、石化兵器、航空、汽車、機械、電力、交通、電子等行業中均有發展，共承接了300多個國家重點基本建設和技術改造成套項目，其中國家重點大型項目20個。

【現狀問題】

近幾年，随着入行門檻降低，業内競争對手迅速崛起并以低價提供各類能滿足客戶個性化需求的服務，導緻市場競争日益激烈，J公司在業務資源上的競争優勢不斷降低，在企業所占市場份額逐年下降的大背景下，對業務人員的工作能力也提出了更高的要求。由于公司一直有穩定的客戶資源，長期以來，公司通過業務人員自身努力所産生的業績份額較低，業績多依附于以前的老客戶和既定項目，業務人員“主動出擊”争取到的單子也比較少，公司新開發的客戶資源越來越少。更嚴重的是，在訪談中發現，很多業務人員并沒有意識到市場環境對自身要求的改變，對公司目前面臨的問題持“無所謂”的态度，沒有緊迫感，工作積極性和主動性沒有提高。

【原因分析】

經過訪談以及對管理現狀的分析，顧問團隊認為，J公司業務人員在新客戶開發或拿下大項目等各方面表現出消極态度的主要原因是：公司現行的績效薪酬體系沒有形成激勵業務人員的作用，反而消磨了業務人員工作的積極性和主動性，主要表現為以下三點：

1、目标設置不合理J公司目前有8個業務部門，分别面向國内外不同業務地區，以部門為單位進行業績考核。雖然在名義上通過制度規定了業績目标，但由于目标設置都是依據集團要求而來，沒有具體考慮J分公司的實際情況，規定的業績目标往往過高于J公司業務人員的能力，過高的目标從一開始就讓員工感到遙不可及，挫傷了員工的積極性。

2、激勵性不足薪酬結構中浮動比例較低，業務部門工資與績效挂鈎較少，績效薪酬體系整體缺乏激勵性。特别是有能力、有抱負的員工想要好好幹，但由于在薪資上沒有很好地對接，幹多幹少的差異并不明顯，也慢慢失去了工作的積極性。

3、缺乏約束機制一方面，制度中沒有明确提出對員工達不到業績目标有什麼懲罰；另一方面，缺乏對于長期未達到目标或業績結果差的員工的淘汰機制，業績差的員工并不會過多影響自身薪資和未來發展，薪酬體系缺乏約束作用。

【解決方案】

市場環境變化和公司未來發展均要求J公司業務人員進行改變，不僅要求員工在工作方式上從 “被動等待”轉化為“主動出擊”，更需要從整體上激勵業務人員的工作積極性，激發員工工作潛能，是本次項目的重點。

基于此，顧問團隊在J公司業務人員的績效考核上提出如下設計思路：通過制定合理的業績考核目标，牽引員工積極開展工作，争取更高的績效；以“激勵”機制和“約束”機制為互相平衡的手段，去激發人的動力，使人有内在的動力和要求，迸發出積極性、主動性和創造性，同時規範人的行為，朝着激勵主體所期望的目标前進；并設置特别貢獻獎作為J公司績效考核的重要補充手段。

1、合理的業績考核目标

公司在年度考核周期開始前，由業務部門的負責人與公司領導協商确定本年度業績目标，并簽訂《經營目标責任書》。在充分考慮J公司現狀的基礎上，制定多層目标。

由于集團對J公司有較高的業績要求，但目前公司業務人員的工作能力無法讓業績在短期内大幅提升。因此，現階段最好的解決方法就是，設置多層目标，就像設置台階一樣，如果沒辦法一下子登到山頂，就多設置幾級台階，每上一級，都能拿到不同的獎勵。這樣一來，不同能力的人都能拿到相對公平的薪酬，又能調動大家積極性，讓能幹的人多幹，不能幹的人盡量努力，形成一個激勵導向，逐漸提升公司業績。基于上述現狀，我們建議J公司将業績目标分為3個檔級：A檔、B檔、C檔，分别對應争取目标、額定目标、最低目标。A檔就是優秀人員才能做到的目标，滿足集團的高要求。B檔是用于考核的目标，屬于“跳一跳能夠得着”的目标。C檔是基本的目标，是底線性目标，如果連這個目标也打不到，說明該員工能力不勝任。具體的制定原則如下：

績效目标制定原則 （注：數據為模拟值）

将考核目标分級是綜合考慮集團要求和J公司現狀的結果，一方面，這有利于讓有能力的員工站出來承擔更高的目标，起帶頭示範作用，帶領公司其他員工争創高業績，努力達到或超過集團要求，另一方面，這不會讓員工對新制度過于恐懼和排斥，給現階段能力并不強的員工一段過渡期，逐漸提高對自身能力，使績效體系兼備适應性和可操性。

2、具備激勵性的提成制度

作為業務人員，薪酬的主要部分與業績挂鈎是合理的，原有的提成制度應該保留，但是要與不同的目标值結合起來。提成制度建立在與員工考核目标緊密聯系的基礎上，不斷對員工進行激勵和指導，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，公平合理的評價公司員工的價值分配。考慮到達成目标的難度和員工所投入的精力，為了鼓勵員工達到或超過目标，将業績提成比例設計如下：

3、建立具備約束性的懲罰措施

一般情況下，外部企業中的業務人員由于沒有基本工資或者基本工資很低，不必設置過多的懲罰措施，但是對于本企業來說，業務人員習慣了原有的安逸生活，如果一上來就直接淘汰或者懲罰過重，可能會流失大量人才。為了給大家提高的空間，也為了發揮懲罰的作用，在制定績效考核所對應的懲罰措施時，應注意懲罰措施的力度，在明确懲罰目的的基礎上，充分考慮公司和員工的可接受性，規範懲罰措施。懲罰措施有幾種方式，從輕到重分别為：

建議為了保證員工對制度的易接受性，開始采取較為緩和的方法，随着制度趨于穩定，逐漸加大懲罰力度以提高約束性。

4、設置特别貢獻獎

由于公司的戰略發展要求業務人員做出增量，而不僅僅是挖掘存量。這就要求大家改變原有的工作方式和行為，做出新的突破點。特别貢獻獎是為了獎勵具有突出貢獻或傑出表現的員工和團隊而設置的獎勵，是對上述解決方案的有效補充。針對J公司的管理問題和現狀，主要獎勵事項包括：①開發重要新客戶；②拿下重大業務單子（價值X百萬以上）；③在面臨客戶流失或其他重大危機時，挽回或維持與老客戶關系的關系等。

【華恒智信總結與思考】

基于華恒智信在激勵體系設計上豐富的管理咨詢經驗和多年的專業研究，我們在員工績效的可持續提升機制方面，引入了“四力平衡”理念。本次項目中很好地體現了這個模型。“四力”指目标的牽引力，工作動力，行為約束力和淘汰力，隻有在四個力相對平衡的牽引下，員工績效才能夠得到有效提升。

●目标牽引力

目标牽引力，指通過規範對部門和員工的可量化的目标，牽引員工實現“踮起腳尖夠得到的目标”，即充分考慮員工的工作能力和公司對業務人員的要求，制定科學合理的目标。目标不應遠遠高于員工可實現的業績，這容易在一開始就打擊員工信心，自暴自棄，使員工失去動力；目标也不應完全與員工能力對等，對公司來講，這沒有充分發揮業務人員的效用，與員工來講，目标缺乏挑戰性，起不到應有的牽引作用。

●工作推動力

工作推動力指提高員工工作積極性的激勵與分配策略，在J公司績效體系中表現為其具備高激勵作用的提成制度，通過與業績對等的薪資推動員工投入更多精力，實現更高的績效。除此之外，常見的業務人員激勵方法還有培訓、工作級别提升（包括權限、福利待遇等）、管理崗位晉升等。

●行為約束力

行為約束力，是從通過制定職業晉升與降級标準，來規範員工行為。在牽引和推動的基礎上，設置晉升機制，滿足員工生涯發展，引導員工行為符合公司發展的目标。

●淘汰力

淘汰力指競争管理，規範員工在績效表現不好時的處理方法，形成約束機制，強化員工的危機意識。避免過于安逸的環境消磨了員工的競争力。

目标牽引力指明方向，規範員工應達到的目标；工作推動力提高員工積極性，激勵員工實現目标；行為約束力明确行為标準，起規範作用；淘汰力實現對不合格人員的淘汰，加強競争意識，這四力相互制衡，才能實現績效的持續提高。某一方面的缺失都會帶來這個系統的失衡，影響員工績效的發揮。“四力平衡”在管理實踐中是有效的診斷工具，就如本次項目中，由于缺少淘汰機制和激勵機制，目标牽引不足，員工績效始終得不到提高。管理者在準備着手提升績效的之前，首先要認清哪一部分是制約企業績效問題的關鍵，并對此做出相應的改善策略，是完善激勵機制的關鍵。

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