酵母直播間學員：Cherry您好，有個問題請教您。我們公司現在将OKR和績效結合，價值觀評估是參考項，我們有OKR系統，大家都在系統中确認過。但發現推不動，業務部門認為績效目标滞後，評估後，發現高績效的人比較多，管理者給員工分打得很高，但業績沒有上漲，哪裡出了問題？
Cherry：在目标制定時，有沒有達成共識的溝通？不是隻在系統中确認就可以了。
拆解目标時，要上下達成一緻。所以要先充分溝通，達成共識後，才是在系統中确認。
OKR必須通曬，既要自上而下，也要自下而上，考評也要非常清晰，不能模棱兩可。
當溝通達成共識，要将目标放在系統裡，評估項、标準也要放進去。
中間的過程，也要有跟蹤系統。目标設計後，不是到了最後，看他們是否完成，這樣就成了秋後算賬。更關鍵的是過程中跟蹤，按照進度完成，管理者要輔導完成，這叫追過程。否則就會淪為形式，下屬也不會認。
當然在打分的時候，管理者有的手松，有的手緊，這時候領導要做調整和平衡。
出現當前的情況原因是：你們HR沒有走進業務，技術老大管理團隊的能力比較差。
HRBP要參與業務部門的會議，參與部門的複盤，也要培訓管理者，和業務管理者開會，讓他們意識到績效面談的重要性。
這個季度已經很難調整了，但可以和他們講清楚下一次績效如何推，但前提是和他們做輔導，收集他們的問題，然後做分析，讓業務老大意識到績效管理的重要性，以及該怎麼做。
總體來說，就是為業務老大做績效培訓，但要從他們的問題入手，否則他們認為是在說教。
所以績效管理是非常系統的知識，在管理工坊中，有非常詳細的講解，定目标追過程拿結果形成了一套完整的業務管理體系，能幫助你更好的制定目标、理解目标，追蹤過程，最終幫助團隊拿到結果。點擊閱讀原文，即可了解。
以上就是我的答案，希望能幫助到你。
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