分享我創業路上精讀的100本書。

1. 為什麼這本書值得讀？

作者研究企業增長多年，其前一本《增長思維》更多講的是運營增長，而本書更多是講的戰略增長，即從企業生命周期的視角切入，闡釋企業如何從一個階段跨越到另一個階段。

我筆記裡Q2-Q6更多是講些基本概念，從Q7-Q10講的是下圖的價值破局，Q11-Q12講杠杆放大，Q13講核心聚焦，Q14講壁壘構建，Q15講啟動第二曲線的系統破界。

2. 增長的本質

2.1 運營性增長和結構性增長有什麼不同？

運營性增長本質上是要“降低交易成本”。交易成本通俗地解釋就是“一個人不存在、兩個人以上才存在的成本”。

• 海底撈通過做美甲送瓜子降低顧客等待成本

結構性增長的本質就是“拓展生存空間”，其關注的外在機遇可以分為新市場、新用戶、新渠道、新需求、新技術幾個維度。

• 滴滴把供給從出租車拓展到私家車。
• 拼多多把電商客戶拓展到了三四線城市。
• SHEIN主攻海外2C市場。
• 微軟從PC時代向雲時代的轉型（使命從“讓每個家庭、每個辦公桌上都有一台電腦” 改為 “助力全球每個人、每個組織成就不凡“）。
• 貝殼不是去提高經紀人的人效，而是重構了整個房産銷售行業的利益關系。
• 京東健康抓住了院外醫藥在線零售市場爆發的外部環境機會。

但增長要有科學的方法，核心分為4步：看清問題、假設歸因、制訂方案、驗證叠代。為了提高用戶洞察，要關注三類用戶：超級用戶，競品用戶，以及淺嘗辄止的用戶。

2.2. 如何理解數字化轉型？

數字化之前的信息化可以被理解為“将現有業務流程線上化”，還是内部視角為主，而數字化的核心理念是“以客戶為中心”，從需求視角重構業務邏輯。

數字化轉型基本分為 4 個環節：供應鍊數字化、管理與辦公協作數字化、生産研發設計數字化、增長營銷數字化。與其他環節相比，以增長作為切入口和抓手開展數字化是最優解。

2.3. 如何開展數字化轉型？

定戰略：數字化并不能獨立成為戰略，必須要與公司的整體戰略相匹配。數字化轉型是為了實現戰略目标，千萬不能搞反了，讓公司戰略委曲求全，去适應數字化。

理模式：數字化不是信息化，不是将原有業務搬到線上。首先要思考，在數字化時代，原有商業模式是否可以被重構。

• 這個時代餐飲行業的線下選址遠遠不如以前重要，好吃和好内容變得重要，因為用戶吃飯前會先在網上看點評。
• 便利蜂做便利店，并不是在原有便利店的商業模式中加了一套軟件讓員工使用，而是重構了便利店的邏輯，在新的模式下，它甚至取消了店長這個崗位。

找杠杆：數字化轉型要一步步來，不要貪大求全、一口吃個胖子。從投資少、收益大的杠杆環節開始，這也是為何前文建議從增長環節切入，因為這樣最容易形成正反饋。在增長工作中，你需要尋找其中顆粒度更小的杠杆環節。

• 在汽車行業，與增長相關的環節很多，但最有杠杆效應的環節是“到店率”，從這裡開啟數字化轉型效率最高。

選系統：選擇硬件和軟件解決方案，這一步反而是最簡單的。

快叠代：數字化并不直接為增長提供方法，但提供了方法的可叠代性，你要通過不斷叠代運營機制和具體技巧，持續實現增長效果。

數字化給企業帶來的是可衡量性及可叠代性的增加，結果是有的公司呈指數級增長，有的公司原地踏步，被緊緊鎖在一個低級系統裡。未來世界也許隻存在超級公司和平庸公司兩種公司。

3. 價值破局

3.1 如何理解流量在交易結構中的位置？

流量隻是“接觸”，是價值傳遞。但在價值傳遞之前，還有更重要的價值創造環節。價值創造 價值傳遞，才是思考增長的比較完整的框架。

如何衡量企業有沒有實現價值創造？請用這個問題來判斷：到底是我們需要客戶，還是客戶需要我們？比如增長研習社有一個業務是理财類自媒體，它有兩種生意模式：賣廣告或者賣貨。賣貨就是賣理财産品，從最開始，我們就選擇了第二條路，因為第一條路會導緻“我們需要客戶”，而第二條路會導向“客戶需要我們”。

趣頭條的用戶得到的最大價值暗示是可以賺到錢。這是明顯的動因偏差，它以為隻要用各種方式将海量用戶聚集在一起，然後賣廣告就可以了。先不說這種模式吸引的是什麼樣的用戶和什麼樣的廣告主，單說如果這個邏輯成立的話，那麼根本不需要做一個新聞客戶端，開發成本那麼高。在一個微信公衆号裡每天發錢，也可以聚集很多人，在裡面直接賣廣告不就可以了嗎？

“大牌平替”是完美日記的核心價值主張，這個生态位不能算錯。但完美日記用純流量打法來支撐價值主張，就略顯單薄和急功近利了。在招股說明書中，深度合作的KOL（關鍵意見領袖）資源被視作完美日記的核心競争力，但KOL資源不屬于核心能力，他們随時可以走掉。

3.2 如何看待互聯網公司先虧損再賺錢的商業模式？

此邏輯的關鍵在于能否預見盈利和成本的分界點，如果過了這個分界點，成本并不随着用戶規模擴大而增加，先虧再賺的模式才成立。

比如京東，早期京東的虧損主要因為物流體系的建設，在此項工作完成後，企業規模擴大，成本并不同步增加。京東用虧損“燒”出了“送貨體驗好”的價值主張，創造了價值。

錢如果花在了流量費用上，花了就消失了，企業并沒有沉澱下什麼。随着規模擴大，這部分成本不降反升，這就是完美日記遇到的困局。

3.3 如何理解差異化及價值創造？

一個産品的差異化不在于滿足了不同的用戶需求，而在于對用戶不同價值主張的權重選擇不同。可以利用價值曲線來呈現不同産品的價值主張。

将價值曲線呈現出來隻是第一步，這裡還有幾個問題：第一，列出的價值主張是否完備？第二，這些價值主張是不是用戶真正在意的？第三，如何調整價值曲線才能凸顯差異化，實現價值破局？

如何找到價值創造的空間？我們可以從商業模式的供給和需求兩個角度進行探尋。在需求側，價值來源是解決問題和創造體驗；而在供給側，價值來源是提升效率和降低成本。而分析一個領域在用戶旅程的需求側和供給側的交付鍊，可以幫助我們找到價值創造點。

貝殼的價值創造

• 第一次，從“吃信息差”到陽光交易。鍊家不吃差價，讓買賣雙方見面，簽訂三方協議。作為中介機構，鍊家隻收取交易傭金。
• 第二次，從流量思維到服務思維。推出“真房源”行動，并承諾“假一賠百”。這是“難而正确的事”。首先，團隊不認可，最嚴重時，鍊家80%的經紀人出走。其次，鍊家要付出真實賠償。更嚴重的是，客戶走了，鍊家迎來了大概三個月的無産出期。
• 第三次，從零和博弈到合作共赢。左晖總結了房産交易市場的真問題：C端服務單次博弈，B端競争零和博弈。貝殼創造的ACN（經紀人合作網絡），理論上将延長經紀人的從業時間。雖然經紀人與某一個客戶還是單次博弈，但在網絡上多次交易行為都可以被記錄的情況下，老客戶的口碑效應就顯現出來了，C端從單次博弈變為多次博弈。而在B端，收益不僅僅歸最後成交人所有，整個交易鍊條上的參與者都可以分配相應的利益，經紀人之間從競争關系變為合作關系。

3.4 如何進行價值顯化？

一種成功的産品很少是單一價值貫穿始終的，從增長的視角看，我們既要不斷挖掘新的價值，又要不斷将原價值顯化。

為什麼要将價值顯化呢？當然是為了促進交易的達成。價值顯化有兩種方式：提升價值感和塑造價值觀。

提升價值感又有兩個方向：社會偏好與認知偏差。

• 社會偏好，即群體認為某些屬性更有價值，比如時尚、品牌、顔值、社交貨币，以及特定曆史階段的特定社會情緒。
• 認知偏差，即個體在認知外界的時候并不是時刻保持理性，而是有很多偏誤的，比如從衆效應、錨點效應、眼見為實、禀賦效應、稀缺效應、框架效應等。

塑造價值觀是另外一種将價值顯化的方式。在某種意義上，價值觀即偏見。人們對同一件事情有很多看待角度，哪個都不能說是錯，選擇某個角度則是基于價值觀的。（瑞幸VS星巴克，泡泡瑪特）

• 品牌的目标隻有一個，即在供給豐沛的時代提升用戶購買自家産品的概率，降低用戶的選擇成本。
• 品牌實現這一目标有三種路徑：記憶效率、信任代償和價值觀認同。
• 随着電商“千人千面”和智能推薦的興起，購買路徑從“人找貨”到“貨找人”轉變，品牌所帶來的記憶效率價值被削減。
• 随着制造業水平的提升，我們已經很難找到質量特别差的産品，市場上甚至出現了“假冒不僞劣”現象，品牌之于信任代償的功能也在減弱。
• 第三種路徑是價值觀認同，目前我們還沒有看到它被消解的趨勢。

3.5 如何進行價值驗證？

增長是“價值創造 價值傳遞”的完整過程。前面講述了如何通過價值曲線這樣的工具來挖掘獨特的價值主張。但新的價值主張是用戶所認可的嗎？這需要驗證。

• MVP（最簡化可實行産品），衆籌，用戶調研。

驗證一組新的價值主張是否被用戶接受，可以參考這個模型：快來錢

• “快”指用戶增長是否比較快，如果确實比較快，這就證明價值主張找得比較準。
• “來”指在天使用戶外，其他用戶是否會因為口碑主動找上門來。
• “錢”指用戶是否願意為此付錢。如果一提交錢用戶就走掉，這也沒用。

如果沒有完成價值驗證，我們不建議做流量。很多人難以破除自我内心的執念，做了很多類似于“你媽媽覺得你冷”的事情。價值驗證必須從企業視角轉換為用戶視角，而一旦完成了價值驗證，就要開始做流量了。

3.6 如何玩轉流量？

冷啟動：第一波流量從哪裡來

• 冷啟動需要思考三個問題：第一，目标用戶在哪兒？第二，如何觸達？第三，怎樣互動？
• 冷啟動的方式有很多，除了内容獲客，還有電銷、地推、BD（商務拓展）、口碑和社交裂變等，也有些公司比較有錢，上來就投放。
• 在冷啟動的階段，獲客可能會很慢，一定要沉住氣。
• 冷啟動的關鍵是要跑通一種獲客模式，形成最小業務閉環，然後放大，同時确認團隊禀賦是否與業務風格匹配。

投放：賬該怎麼算

• 投放分為兩個層次，第一個是策略層，第二個是優化層。
• 第一，要會算賬。第二，要尋找價值窪地。第三，要建立數據追蹤系統。第四，不要隻相信“數字化”。第五，從用戶旅程出發，持續優化。

私域流量：沒有中間商賺差價

• 私域流量延長了用戶接觸周期，與一買一賣的思路不同，要深度運營用戶。
• 若想取得有價值的成果，你至少要具備兩項基礎能力。第一，要具備運營用戶的思維與能力。第二，要具備策略與執行能力。這是根據用戶洞察調整經營手段的能力。
• 有兩種情況最适合企業開展私域流量。第一種是高客單價、高收益率，同時有高轉介率的産品（汽車/珠寶/代購）；第二種是有大量終端觸點的生意模式（快消/瑞幸）。

4. 杠杆放大

4.1 如何利用杠杆做增長？

如果一定要從成功企業家身上總結出共性的部分，我認為他們都具有“杠杆意識”和“複利意識”。

“複利意識”即長期主義，在統一的大方向下，每件事情都是對未來的積累，這樣我們就能做時間的朋友。“杠杆意識”則是加速器，常見的三大類杠杆分别是社會資源、變化趨勢和關鍵節點。

杠杆1：社會資源

• 資本：天使還是惡魔。資本要用在合适的節點，以确保它能撬動更多的資源，而不是僅僅用它來延續生活和發工資。
• 大家夥的槍：抱大腿，不香嗎。滴滴抱騰訊，羅永浩抱抖音。
• 群體信心：什麼比黃金更貴重。世界對美元與石油挂鈎的信心，負能量的人會影響團隊的信心，反身性導緻預期影響結果（相信相信的力量）。
• 他人的供給能力：拿來主義的天堂。滴滴利用社會運力，愛彼迎利用民宿做平台，混沌商學院的領教團隊。

杠杆2：變化趨勢

• 土壤：為什麼選擇比努力更重要。站在一個增長的行業/市場，更容易成功。發現10 倍速變化的單一要素（比如移動流量資費大幅下降，導緻短視頻爆發）。
• 新政策：你應該多看《新聞聯播》。做好政策解讀，比如新基建的7大領域。移動互聯網的核心抓手是智能手機，萬物互聯的核心抓手可能是智能汽車。
• 低邊際成本：為何免費還能賺錢（360殺毒）。低邊際成本的運營模式包括：線上化（教育行業的大班雙師制），服務産品化（門戶網站VS今日頭條，淘寶小二VS拼多多算法分發，要把以人交付為主的環節産品化）。

杠杆3：關鍵節點

• 突然的稀缺：眼疾，手也要快。利用了疫情帶來的稀缺（叮當快藥，釘釘，Zoom），但杠杆不是機會主義，不是什麼賺錢就做什麼，而是在符合企業戰略路徑的前提下加快速度或者以小博大。
• 核心壟斷：要從此路過，留下買路錢，例如石油/能源就是全球經濟的瓶頸。節點壟斷有兩個思考維度。第一，在内部，企業要找到限制性因素，識别它，打破它，釋放增長潛力。第二，在外部，企業要識别行業内的關鍵競争資源，全力以赴地獲取這種資源。房地産行業的關鍵競争資源從土地變成了用戶。互聯網的入口從搜索變成了手機。

4.2 如何理解和構建增長飛輪？

持續性增長和盈利性增長并不是不能容忍暫時虧損，而是要厘清增長路徑，知道每一步都在實現何種目标，需要何種資源作為支撐，依此路徑我們能否實現長期增長并看到一個很高的增長天花闆。

“增長飛輪”作為一種思考工具正是用來解決這個問題的，可以讓我們在邏輯上清晰地分析增長路徑。在企業核心業務确立後，在業務到達極限點前，無論從 1 到 10 選擇的是爆品突破、打透細分，還是勢能崛起，企業都可以用增長飛輪将極限點之前的路徑預測出來。

構建一個增長飛輪可以分為以下三步。

• 1. 将企業現有的經營要素按照邏輯關系梳理出最小業務閉環。
• 2. 檢核每個業務要素之間的因果關系及隐含假設，在因果不明處，增加輔助飛輪。
• 3. 帶入實踐，檢驗是否形成飛輪效果，決定是否替換要素。

5. 核心聚焦

5.1 常見的增長路徑有哪些？

增長路徑一定要清晰而聚焦，不能左右搖擺。三種常見的路徑包括：爆品突破、打透細分和勢能崛起。

爆品突破：R策略與K策略

• 爆品的關鍵點是不追求SKU的數量，以極少的單品擊穿不同圈層的用戶需求，達到“把同一款産品賣給所有人”的效果。
• K策略是指“李子柒式的爆品”，每一個短視頻都是精心制作、畫面優美的，但是作品數量并不太多。比如Apple，PE投資。
• R策略是指“樊登式的爆品”，即代理商将樊登之前在各種場合的演講和講課視頻重新剪輯，批量上傳，以數量來博取生存的概率。比如SHEIN，Club Factory，美團團購上新，VC投資，名創優品。
• 爆品公式：在供給側，有新産品、新技術、新供應鍊和新品牌。在需求側，有新品類、新價值主張、新市場和新用戶。在連接側，有新流量、新渠道和新場景。爆品往往是這三個環節中不同要素組合起來的結果。

爆品公式

爆品往往是需求，供給，連接這三個環節中不同要素組合起來的結果。

• 在供給側，有新産品、新技術、新供應鍊和新品牌。
• 在需求側，有新品類、新價值主張、新市場和新用戶。
• 在連接側，有新流量、新渠道和新場景。

爆品案例

• 安踏的新品牌（收購FILA） 新渠道（一二線城市的購物中心） 新品類（運動休閑）
• 元氣森林的新技術（赤藓糖醇） 新渠道（便利店） 新價值主張（好喝不發胖）
• 完美日記的新供應鍊（美妝供應鍊） 新流量（小紅書，微信私域，MCN） 新價值主張（大牌平替）
• 小罐茶的新品牌/新供應鍊（标準供應鍊） 新場景（招待重要客人） 新用戶（非茶葉資深愛好者）
• 小米/紅米手機的新供給（成本最低） 新渠道（直銷，粉絲經濟） 新用戶（大學生）

字節跳動的方法是“大方向笃定，飽和攻擊”，比如一下做了好幾個視頻産品，跑出來西瓜/火山/抖音這樣的爆款。

在商場上從來沒有充分條件，即隻要做到什麼，我就一定會成功；但有一些必要條件，即不具備某些條件，便一定不會成功。

領導者必須同時看到外部的機會和内部的能力和文化，以及它們之間的所有聯系，并在這些洞察變得衆所周知之前率先反應，搶占先機。—微軟納德拉

三級火箭

不以用戶最先接觸的産品來賺錢，而以其他方式賺錢的增長策略，我們統稱為“三級火箭”。從增長的視角講，三級火箭的三級就是指，原本由同一個産品承載的獲客、留存及變現環節被割裂開，可以分别由不同的産品來承載。

搜狗的第一級通過輸入法獲客，第二級通過浏覽器留存，第三級通過搜索變現。360 公司的 2C業務采用了幾乎是與搜狗相同的三級火箭模式，隻是第一級獲客産品采用了免費殺毒的安全衛士。在線教育通過9.9元的課程引流，再通過大班雙師直播課變現。

“雙減”之前，好未來旗下的家長社區産品“家長幫”為各地區家長、學生提供免費服務，從而聚集起龐大的流量，這是它的獲客産品。引流到各地校區開設的面授班，是留存産品。各種單價很高的課程則是變現産品。在 2020 年，好未來重點推進了“題拍拍”項目，跟随“猿輔導們”加入拍照搜題賽道，此類工具又變成他們新的獲客産品。題拍拍上線後，好未來很快又推出“免費答疑”，這是留存産品。一家公司可以從多個角度建立不同的三級火箭矩陣。

某健身房提供免費私教套餐，但要用戶在某金融APP存一筆錢，到期後返還本金和收益。在這個案例裡，健身房的獲客産品是免費私教套餐，留存産品是其他的健身服務，變現産品是金融公司的傭金。

當一種商業模式被驗證為做流量還可以，但是賺錢很難時，我們就要思考一下是否可以與其他公司合作，形成三級火箭模式。比如美團利用社區團購和摩拜單車做引流和留存，通過餐飲，酒旅和醫藥來變現。

這個策略的風險：獲客産品要做到滿足強剛需且邊際成本低，留存産品要充分凸顯特定的用戶需求，變現産品還要配合強大的轉化能力，這并不是很好操盤。

打透細分：隻有小格局，沒有小生意

開課吧初期隻聚焦在了一個特别細分的客戶人群：那些想從小廠跳槽到大廠的程序員。目标人群隻有100萬，客單價1萬，市場體量100億，其實也不算小了。打透細分，即選擇一個細分市場作為切入口，集中火力拿下這個市場。

在識别細分市場時，可以從 4 個維度出發進行切分：品類、特性、場景和人群。

• 品類：即商品在消費者心目中的最後一級分類。比如男士去屑洗發水。
• 特性：用戶在選擇産品時，會考慮此類産品不同的特性，在不同的情境下，對不同特性的需求強度也不一樣。比如女孩晚上打車用神舟專車考慮的是安全。
• 場景：當我們談及場景的時候，有兩種角度。一種是從用戶視角出發的，當處于某種場景的時候，用戶會産生“場景喚醒”。比如接送機時用神舟專車，開長途車時喝紅牛，另一種場景不完全從用戶心智認知出發，而是從供應效率的角度出發。比如吉利聚集超市結賬櫃台那一平方米貨架空間的生意。
• 人群：每個人都有不同的社會屬性，當一批人的相同屬性被抽象出來，他們便成了一個獨特的人群，獨特的人群一定有特定的需求。比如養寵物的人群。

從 0 到 1：STP

我們不要陷入一個“差異化”的誤區，用戶要的并不是差異化，而是解決問題或者提供體驗，差異化隻是企業在完成這些任務時呈現出來的結果，切勿把“與别人不一樣”當作追求目标，這是邏輯選擇錯誤。差異化是結果，而不是目的。

市場營銷學中的STP是用來做市場細分的有效工具，包括市場細分Market Segmenting，目标市場Market Targeting，和市場定位Market Positioning。比如王老吉定位在涼茶市場，蒙牛打内蒙古第二乳企，七喜定位“非可樂”。

從 1 到 10：跨越鴻溝

《跨越鴻溝》提出一個非常經典的用戶分類模型，将用戶按照采用某個産品或者技術的周期分為創新者、早期采用者、早期大衆、後期大衆和落後者。不同類型的用戶，決策特點不一樣。

創新者非常狂熱，願意接受新事物，哪怕新産品有缺陷也會去嘗試使用；早期采用者不那麼激進，但也願意嘗鮮，隻要産品的主要缺陷被改進，他們就會變成用戶；早期大衆的特點是務實，這類人不願意冒險，但如果确定新産品能改善生活和工作，他們就會加入；後期大衆則對市場變動不敏感，周圍大部分人已經在用新産品，老産品都沒什麼人用了，這時他們才會跟着換新産品；落後者是最保守的一群人，不到萬不得已不接受新事物。注意同一個人對不同類的産品的态度類型可能不一樣。

這個理論給了我們一個重要啟示：哪怕新産品通過細分市場把握了破局點，被一部分人喜歡，也不代表它能夠按照原有路徑順暢地進入大衆市場。在早期采用者和早期大衆之間存在一個巨大的鴻溝，企業切莫被早期用戶的行為迷惑了眼睛。比如得到APP在3000萬用戶門坎停滞了很久。

《跨越鴻溝》給出的跨越早期采用者與早期大衆之間鴻溝的辦法仍然是“打透細分”：在早期大衆中選擇某個細分人群，通過産品改造和用戶運營全力占據這個細分市場，再向更廣闊的人群擴散。

當某個産品價格足夠低時，一個小市場便會變成一個大市場，比如打車，計算機，手機，新能源車等等。

勢能崛起：善戰者，先勝而後求戰

所有的商業增長其實都離不開經濟學的基本假設：資源稀缺。從另外一個角度理解如何實現增長，就是在做兩件事情：第一，如何高效地獲取資源；第二，如何提高已有資源的使用有效性。比如羅振宇和羅永浩創業就有作為網紅的勢能，讓他們高效地獲取和利用資源。

獲得勢能的方法是主動創造群體主觀共識。比如我認為他很牛，我覺得你也會認為他很牛，你也知道我認為他很牛，于是“他很牛”成了共識，“他”也由此具有了勢能。

有 4 種方式可以塑造勢能。

• 第一，創造名氣和IP（知識産權）。商業領域的IP是指“有特定領域屬性，又有廣泛影響力的人或者形象”。
• 第二，構建“意義系統”。在商業場景中，意義系統就是我們常說的“使命、願景、價值觀”。
• 第三，構建吸引力結構。我們要創造某種稀缺的核心價值，然後先被某個或上層的、或内行的、或優先的、或精英的人群接受，他們是上層追随者。這個圈層有稀缺性，并不容易進入，且對下層追随者具有吸引力，這樣就形成了鄙視鍊。比如211大學，奢侈品，小米，星巴克，Clubhouse，知乎等。
• 第四，借勢。比如混沌學院請名師，京東版脫口秀大會。

6. 壁壘構建

6.1 如何構建競争壁壘？

從戰略進攻轉向戰略防禦，即構建企業的自我反脆弱系統。巴菲特提出的“護城河理論”包括無形資産、轉換成本、網絡效應和成本優勢。

• 無形資産：包含品牌、專利、政府牌照等。品牌是最大的流量池，但是，以往以提高記憶效率為主的品牌打造方式越來越不适應新消費時代了。未來的品牌要具備打造價值觀共識的能力。
• 轉換成本：用戶離開某個産品非常麻煩，麻煩即成本。比如企業管理軟件，将原軟件内已經産生的數據和關系遷移過去才是真正的成本。
• 成本優勢：由技術領先和規模效應所帶來的成本優勢，可以讓企業設計競争策略時有更多空間。比如小米的規模效應帶來的成本優勢，封殺了整個山寨機市場。再比如雖然SHIEN每個SKU都沒有達到規模效應，但新一代數字化技術帶來的供需匹配效率大幅提升，降低了服裝庫存成本，讓它在市場終端擁有明顯的低價優勢。

留存為先：從AARRR到RAARR

流量思維的公式是：流量×轉化率。超級用戶思維的公式是：CAC/LTV（其中CAC是獲客成本，LTV是用戶生命周期總價值）。

“留存為先”可以實現兩個經營價值：第一，提高各個環節的轉化率，提升資金使用效率；第二，将用戶的生命周期拉長，增加觸點，提升LTV。

用戶價值=新價值—舊價值—替換成本。留存的秘密就在于“價值主張”和“替換成本”，即給用戶提供明确的價值，以及增加用戶的替換成本，這樣用戶的留存率就高。

三種提升用戶留存率的策略，分别是超級用戶、價值預留和用戶成長。

• 找到超級用戶做共性萃取。他們是什麼類型的人，有什麼樣的背景和生活畫面？比如泡泡瑪特消費70萬的中年大叔。
• 價值預留是為用戶下一次回歸産品預留價值和理由。比如飯店的存酒服務，東航的周末随心飛。
• 産品在内部給用戶提供成長機制，随着他們的成長，用戶會産生損失厭惡，因此更難離開。比如任天堂遊戲裡的收集、養成、競争和交換的用戶吸引原則，其他遊戲公司還有用戶上瘾模型——積分、勳章、排行榜。

應用不同的增長策略

• 首先，你要判斷自己所處的市場是增量市場還是存量市場，一般講，行業年度增速超過 10%的市場為增量市場。其次，你要判斷此市場裡産品的可評估度高不高。可評估度是用戶的一個重要的購買理由，比如小米強調跑分。
• 如果産品的可評估程度高，存量市場更适合留存為先策略，而在增量市場裡，搶占市場份額才是第一位的，停下來做精細化運營不是。
• 如果産品的可評估程度低，存量市場需要銷售來驅動增長，而增量市場可以通過打造IP來驅動增長。

網絡效應：越多越好，越好越多

網絡效應是指一個系統裡要素的效用與其他要素的數量正相關。也就是說，如果在一個系統裡增加了要素，那麼這對其他要素以及整個系統都有好處。或者說，原有用戶的數量或規模決定了系統對新用戶的價值。原有用戶規模越大，新用戶加入的意願越高，會出現“強者更強”的現象。

用戶關系類網絡效應

• 當某個産品的價值有一部分來自用戶與用戶之間的關系時，它就具備了“用戶關系類網絡效應”。
• 除微信外，電話系統也具備明顯的用戶關系網絡效應。
• 還有一些産品，以其他的價值主張為主，但主動加強了用戶和用戶之間的關系，構建了一定程度的網絡效應。比如特斯拉和蔚來車主的社群屬性。
• 用戶關系類網絡效應雖然強大，但也有其邊界在于不同的用戶群體，比如QQ，陌陌，釘釘。
• 微信在用戶側具有多邊網絡效應，這是最完美的模型。滴滴的雙邊網絡效應包括乘客側和司機側。在這種模型裡，雙邊要素增加時，效用彼此增加；單邊要素增加時，效用反而受到影響（競争關系）。
• 用戶關系類網絡效應還有另外一個适用邊界（地理範圍），我們可以将此類網絡效應分成全球模型、全國模型、同城模型和三公裡模型。
• 就網絡效應的有效性而言，微信﹥美團﹥滴滴。思考：為什麼強大的淘寶，在拼多多快速崛起的過程中似乎沒有起到什麼遏制作用？

數據類網絡效應

• 系統中用戶創造的數據與對其他用戶的效用有正相關性。比如大衆點評，智能音箱，特斯拉的自動駕駛。
• 數據類網絡效應給予我們的啟示是，要識别在産品交付過程中能否産生數據，且此數據對其他用戶有效用，如果是，這就具備了産生網絡效應的基礎。

算法類網絡效應

• 由算法驅動的産品，有越多用戶使用，産品對用戶的效用就越明顯。比如百度搜索，今日頭條，快手。

語言類網絡效應

• 使用某種語言的人越多，對使用這種語言的人來講效用越高。比如英語。
• 語言的網絡效應給我們的啟示是，企業可以創造某種特定的語言範式，将更多的用戶囊括進來。當突破了一定的阈值，用戶會傾向于維護此種語言表達方式，并更願意将此種語言表達方式傳播出去，很顯然這是極高明的增長策略。比如混沌學院的“黑話”體系，以及“安利”，“百度”，“滴滴”變成了動詞。

産業鍊或生态類網絡效應

• 有越多産業或者生态環節被納入一個系統中，對系統中其他環節的效用越高。
• 比如越南不太可能形成另一個完整産業鍊，而是它将變成中國制造業産業鍊當中的一環。
• 比如SAAS銷售可以根據業務關系，先拿下一個産業鍊的核心企業，之後向上賣給它的供應商，向下賣給它的經銷商。這個網絡一旦形成，客戶就很難離開了。

聚集效應類網絡效應

• 當某一類産品或服務以集中的方式供給，對供需雙方都會産生正向效用。比如義烏，潘家園。
• 都說同行是冤家，為何同行總愛往一起湊呢？其實這是一種雙邊網絡效應，某種商品的供給越充分，越能吸引更多的需求方。

注意規模效應不等于網絡效應，但規模效應往往是網絡效應的出發點和目标。規模效應可以降低成本，但規模效應不會天然地帶來網絡效應。

雙邊網絡應該先撬動對确定性要求低的那一側，比如滴滴先撬動司機而不是乘客，餓了麼先撬動大學生而不是餐廳。

7. 系統破界

7.1 如何破界創新啟動第二曲線？

企業的第一曲線，是基于某個基石假設延伸出來的系統，它也必将受系統的限制而無法突破固有瓶頸。在原有系統内玩，是有限遊戲，持續突破系統邊界，才是無限遊戲。

認知升級：企業的邊界，是創始人的認知邊界

“增長”作為一種商業概念并不是創新，但增長的實現往往與創新強相關，而創新其實就是破除思維遮蔽。

認知升級的兩種辦法

• 升維思考
• 從内容到結構/框架（盡量視覺化），從具象到抽象、從方法到策略。 找到系統的邊界和假設（類似斯坦福創新理論的反轉假設創新法，太陽馬戲團）。
• 本質思考
• 日常經驗裡，我們的思考方式以“直線型思考”為主，即當一個問題出現時，我們腦海裡自動反應般出現的“症狀解”。 U型思考則是從表面問題出發，通過定義核心問題，洞見問題的本質，再給出本質問題的本質解，最後結合具體場景和領域給出具體解決方案。 著名的德魯克三問可以幫助你思考自己的企業的本質究竟是什麼。1．我們的業務是什麼？2．我們的業務将是什麼？3．我們的業務究竟是什麼？案例：房地産，物業，保險，外賣。

時光穿梭：如何正确地“抄作業”

孫正義著名的“時光機”理論是指充分利用不同國家和行業發展的非平衡。商業模式、技術應用、運營方式甚至思考習慣，都可以通過時光機被“抄作業”。

要實踐“時光穿梭”策略的4個角度

• 第一，地區與地區之間。比如矽谷到中國，SHEIN，TikTok，興盛優選。
• 第二，行業和行業之間。比如貝殼在房地産行業走通了一個新模式，其他行業是不是也可以學習呢？
• 第三，2B和 2C之間。2C研究的是用戶心智，而 2B研究的是企業決策鍊，但可以互相借鑒。比如Zoom，熊貓不走。
• 第四，線上與線下之間。比如樊登讀書利用了傳統經銷商模式做增長。

企業實踐“時光穿梭”的時候可以從以下三個維度來進行考量

• 同構性：我們可以借鑒的點是什麼？之前為什麼沒有這麼做？有什麼限制因素阻礙了我們這麼做？這些因素還在嗎？
• 差異性：被借鑒方與我們有什麼不同的地方？這會影響我們學習和借鑒嗎？
• 團隊能力：這個維度有兩個方面。第一，禁止團隊說諸如“我們不一樣”和“不就是……嗎”的話，放開心态；第二，需要踐行此方法時，團隊當下的能力能否支持？如果不能，是培養、招聘還是外包？

附錄1. 如何理解使命願景價值觀？

好未來張邦鑫的定義

• 使命，就是我們希望給社會貢獻什麼。
• 願景，就是我們希望社會回饋我們什麼。
• 價值觀，是讓我們走過去的那些原則。

使命等意義系統不是實現商業目标的手段。為了賺錢謊稱有使命來吸引人是大錯特錯的。使命來自比當前事業更高的維度，與商業戰略融為一體，它并非手段，而是目的本身。

一個人真正擁有使命，才能在無盡的艱難當中百折不撓、勇往直前。茨威格講：“一個人生命中最大的幸運，莫過于在年富力強的時候，就發現了自己的使命。”

附錄2. 有哪些交易成本？

1.知道成本：用戶未能或不能獲知與交易相關的信息，或獲知的信息不夠充分、準确，因而影響交易達成。

2.理解成本：用戶對于獲知的與交易相關的信息，不能或難以理解其正确含義，因而影響交易達成。

3.信任成本：用戶對交易對象的信譽、信用、品牌形象等不信任或信任不足，因而影響交易達成。

4.選擇成本：用戶在交易過程中，因為品類數量、信息對稱性、自身能力與習慣等因素，選擇困難或無法選擇，從而影響交易達成。

5.連接成本：交易雙方因為連接媒介的載體、方式、過程等因素限制或阻礙，影響交易達成。

6.搜尋成本：用戶在搜尋過程中，因為信息呈現方式、軟硬件操作、自身能力與習慣等因素，無法或難以搜尋到匹配需求的結果，從而影響交易達成。

7.分享成本：用戶在交易過程中，對于轉發交易相關信息或轉介紹産品，因為操作過程、分享門檻、信用支出等因素，影響交易達成。

8.停留成本：用戶因為交易過程中出現停留或因停留時長、停留要求等因素，影響交易達成。

9.等待成本：用戶因為交易過程中出現等待、等待時間過長或等待結果不可預期，影響交易達成。

10.描述成本：用戶因為無法或難以精确描述所需呈現的信息，影響交易達成。

11.顧慮成本用戶在交易過程中出現信任顧慮或價格顧慮，因而影響交易達成。

12.支付成本用戶在交易過程的支付環節，因為支付方式、軟硬件設備、支付過程、支付能力等因素限制或阻礙，影響交易達成。

13.識别成本用戶因為内外部因素，無法或難以對信息進行準确篩選、甄别等，影響交易達成。

14.操作成本用戶在完成交易的過程中，因為操作難度、操作過程、操作熟悉度等因素，影響交易達成。

15.履約成本用戶因為内外部因素，無法或難以履行部分或全部交易職責，影響交易達成。

16.資質成本用戶因為無法全部或部分滿足交易所需實物或虛拟資質，影響交易達成。

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