圖片來源@視覺中國

文 | 新眸，作者 | 西寅，編輯 | 栖木

SheIn再一次站在抉擇的分岔路口上。

是繼續獨立深耕超快時裝領域，調整品牌定位提升利潤空間，還是開放平台，利用現有流量和知名度引其它賣家入駐，是放在SheIn面前的兩條路。

事實上，這兩條路，SheIn都在或明或暗地試水。

2020年6月，SheIn開始嘗試品牌高端化，推出了MOTF系列，其中包括城市之光（City Lights）、新經典（New Classic）、甜蜜浪漫（Sweet Romance）和派對模式（Party Mode）、舒适系列（Comfy Collection）等幾個類别，價位維持在$4.99-$119.99之間。率先嘗試以中高價殺入時裝快消賽道，想法雖大膽，但已然違背了快時尚“低價 高産”的商業運作模式。

與此同時，國内多家品牌商和跨境電商透露，SheIn并不甘心隻賺時裝差價，還希望以開放式平台帶領更多中國商家出海，以收取賣家交易傭金或其它增值金額。這家從2014年就開始做獨立站的品牌，打算一改獨立姿态，以“聚合者”的角色擴充出海品類與規模。

俗話說：魚和熊掌不可兼得。一家企業想保持持續性地增長，必然要有階段性地戰略側重，要品牌還是要規模，這是SheIn在未來繞不開的争論點。

01 抓住每一次東風

在過去13年内，曾兩次踩中了時代紅利，并成功引領轉型。

2011年是SheIn上線元年，當時品牌名還叫做“SheInside”，主打女性婚紗禮服，走它前面的是一度風頭無兩的中國出海電商蘭亭集勢，當年以200美金成功闖入北美婚紗市場，SheIn窺見其可複制的商業模式，以更低的價格成功從蘭亭集勢口中奪得市場份額。

其後由于更多競争者湧入這條賽道，門檻低，競争激烈，婚紗巨頭的利潤被進一步擠壓，SheIn雖起步晚卻早早看準了另一條賽道：潮流女裝。

婚紗不比快消時裝，受衆面小，複購率低，很難打開更大的市場規模。而當時潮流女裝賽道已是一片紅海，站滿了西班牙Zara、瑞典H&M，美國forever21等知名快時尚品牌，但是SheIn仍能夠憑借強大且靈敏的供應鍊條闖入這條賽道，腳踢Zara，拳打H&M。

這是踩到的第一次時代紅利：精準地看到了國内外的産能差市場，快速靈敏地響應快時尚需求。

如今國内跑出來的潮流女裝大都試圖模仿SheIn當年生産供應鍊，但卻更少有品牌能複刻這套成熟且複雜的供應鍊信息系統。實際上做潮流女裝打造爆款并不難，困難的是如何減少非爆款庫存，君隻見快時尚源源不斷的SKU，不見現實中堆積如山的庫存才是常态。

早期SheIn試圖銷售工廠尾貨，但彼時作為銷售渠道一環，SheIn話語權小。也就是說當一件成衣款式成為市面上的爆款，供不應求時，給SheIn供貨的廠商很可能停止生産這款衣服。為了打造柔性的供應鍊條，SheIn組建了OEM，以便在新品設計、生産進度和加量生産等問題上擁有最大的話語權。

同時，SheIn還整合了國内大量碎片化供應商的産能，将其轉化為小單快返、快速響應的能力。原SheIn移動總經理裴旸曾展示過公司的銷售追蹤系統。SheIn可以将各類服裝零售網站的産品都抓下來，總結當前流行的顔色、價格變化、用什麼圖案。

如此高頻海量上新試錯機會不僅僅是對于消費者愛好傾向的試探，也同樣意味着對生産庫存的精簡，将利潤達到最大化。2018 年SheIn的商業計劃書顯示SheIn爆款率在 50%、滞銷率在 10% 左右。壓中爆款後，通過後續加訂單，單件成本就能大幅降低。

除此之外，品牌後期銷售額仍保持高速增長很大程度源于SheIn對供應鍊的不斷深耕。為了形成良性的供應生态，SheIn與其OEM之間達成良好的合作關系，不拖欠付款周期、質量無問題立即交貨、将庫存壓力轉移到自身。國内供貨商和SheIn之間的合作如同螺旋上升的閉環，供應商配合SheIn提供優質多樣的服務，等到SheIn壯大之後，再回頭反哺廠商。

2019年年末，疫情突如而至，此時超快時尚迎來了第二次時代的紅利：社交電商的經營模式恰逢宅經濟起。

2020年，SheIn的業績大漲，6 月的内部會議上就已經宣布銷售額已經過 400 億元。在2020年收官之際，營收達到了100億美元（約合653億人民币），而在2021年，SheIn有望沖擊千億市場。

與之相對，疫情暴露了傳統快時尚線上化布局的落後一步，直到2010年左右，Zara都沒有開設電商，到2014年Zara才在天貓開設網上店鋪，認清數字化轉型是傳統快時尚的唯一出路之際，疫情接踵而至。

除去實體門店經營的包袱，SheIn以更加輕盈地姿态應對數字化轉型的宏觀趨勢。早期成長期間，超快時尚品牌SheIn、GAP、Boohoo還是Fashion Nova，它們都深谙社交媒體和網紅文化，SheIn抓住了歐美時尚圈早期網紅紅利，利用Facebook、Instagram、Twitter的博主帶貨，積累了第一批大量原始粉絲。如今小紅書、B站等網紅帶貨的營銷形式早就是超快時尚巨頭們玩剩下來的打法。

2020年疫情給線下門店營收造成巨大沖擊，傳統快時尚在寒冬中面臨着銷售額驟減、關閉門店的危機。傳統快時尚此時紛紛轉戰，忙着打響線上知名度、布局數字化經驗渠道、防止年輕消費者流失。卻一早有備而來，乘勢而上

02 超快時尚的隐憂

截止今年2月，SheIn年活躍用戶逾2000萬，并在2020年完成E輪融資，估值超過150億美元，今明年有望登陸美股。

前途一片大好的SheIn，公司面臨着所在行業共同憂慮的隐患。SheIn能發展成百億企業，離不開創始人許天仰本就信奉“别人貪婪我恐懼”的行事準則。早年能快速跳出婚紗賽道迅速轉戰潮流女裝，其後别人一哄而上國内外産能差風口，SheIn掉頭深耕自己供應鍊條。

許天仰獨特之處在于總能在晴空中看到隐藏的烏雲。而今超快時尚就面臨着隐藏的危機，其背後生産—銷售鍊路面臨着不斷地質疑：對原創IP的抄襲、企業非可持續發展模式以及對生産線上工人的剝削。

在SheIn官網上可以發現，平台有能力在單日上新1000件新品。根據晚點LatePose報道，SheIn去年全年上新了15萬餘款産品，僅1-2個月就可以超越Zara全年SKU。

超快速的上新能力背後是對原創設計能力的質疑，一如Zara打破時尚界的權威一樣，媒體懷疑SheIn靠的是将大牌設計師作品中創意元素拆散重組，搖身變成自己IP。在搜索引擎上搜“Zara抄襲”關鍵詞，可以得到28000多條相關結果。雖然SheIn近些年才在國内媒體口徑中爆火，但是對SheIn設計抄襲的聲讨從未停止。

除了對原創知識産權的不尊重，企業的非可持續發展也是備受攻讦的一個點。

主攻歐美年輕時尚市場的SheIn，卻沒能迎合當地對環保的重視。可持續發展一直是歐美企業的重要的評判标準之一，但是大量使用化纖和尼龍布料SheIn，被《每日電訊報》等多家媒體指責可能出現環保的問題。

在美國加州法院的公開文件中，可查詢到SheIn違反了加州對于環境保護和安全的相關要求。由導演AndrewMorgen執導的記錄片：時尚代價（The truecost），進一步将行業背後的藏污納垢暴露在太陽底下。

如今由快時尚主導的時裝行業裡，僅僅隻有3%的生産地保留在發達國家，剩下的97%都外包給發展中國家。Zara的生産腹地在西班牙，SheIn的供給背靠中國廣東的供應鍊集群。2012年，國際環保機構綠色和平曝出，C&A、Gap、H&M、Mango、Only，Zara等快時尚品牌在生産中違規使用偶氮染料等含毒染料，其中偶氮染料與人體汗液反應産生的芳香胺被皮膚吸收後，可能導緻膀胱癌、乳腺癌。

對于追随的歐美年輕人來說，在乎的大多是能否以低廉的價格買到時尚潮品，往往會忽略是否抄襲，或是商業帝國背後築立的血汗工廠。

03 是獨立還是開放

每個國家地區都有着對價格敏感的一群人，他們尤為需要一個新的平台去打破主流電商上的定價系統。

SheIn瞄準的美國Z世代就恰好是這一類群人。美國官方人口普查統計指出，2019年，超過53%的美國家庭年收入低于75000美元。Piper Sandler調查發現，青少年日常年消費金額已經達到了有史以來的最低值，2150美元。在此前的8年裡，他們的花費從未低于2371美元。

北美Z世代需要低價，18歲過後，沉重的大學貸款金額壓在美國青少年肩上，數據顯示，大約三分之一的美國青年正在從事兼職，除此之外，新冠疫情帶來了波及全世界範圍的經濟影響，失業的陰影籠罩在當代年輕人頭頂，40%的家庭甚至無法拿出400美元現金。

來自對現實和未來的擔憂，迫使美國Z世代有意識地尋求低價。

但是一個很淺顯的道理：會一直有人買便宜貨，但人不會一輩子都買便宜貨。依靠低價建立的品牌認同度，到底會走多久呢？

更何況SheIn這幾年勢如破竹的發展趨勢，也讓更多中國供應商面對獨立站這片商機蠢蠢欲動，他們不甘心在第三方平台屈身于賣貨郎的形象，而是看到了出海玩家成功的第二條路徑。若将來出海的中國品牌将價格壓得更低，看重價格的美國Z世代還會不會對保持忠心？

SheIn已經嗅到危機的來臨，放在它面前的是兩條路。

一條是重新定位品牌調性，将低價的标簽撕掉，增加品牌溢價的空間。2020年SheIn推出高端系列SheIn premium，但最低價維持在$4.99左右，不敢有更大的加價動作。

2021年SheIn推出“SheIn X”設計師孵化計劃，意在給展露頭角的設計師一次機會，并建立良好的長期合作關系。總而言之SheIn想為未來品牌打造一套全新的故事腳本，而不僅僅是低價。

另一條是将“服裝店”變為“百貨工廠”，橫向擴展品類，直接對标亞馬遜、eBay、wish等綜合平台，憑借規模效應與電商平台大頭掰手腕，也不失為一種未來發展方向。但是當品類多到一定份上，管理、庫存、運輸、人員管理、平台建設都是随之而來的壓力。SheIn不可能再對所有跨品類保持絕對控制，要麼是選擇代買的模式，要麼是做第三方開放平台。

強大如SheIn，即使是年銷售額将近千億元的規模，依然會面臨利潤增長上的戰略抉擇問題，要品牌還是要規模，這是未來SheIn繞不過去的一個問題。

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