10.15

TODAY

「煤炭」

編前語：

敬愛的讀者朋友們，我們《能源》雜志即将迎來創刊十周年的日子，感謝您與我們一起走過了能源産業這極不平凡的十年。

見證和記錄能源界讓人驚心動魄的轉型和改革，是這個時代給予我們的禮物，也是我們的榮光，更是我們的使命。

過去十年是能源産業商業故事最多的時代，也是能源産業英雄輩出的華年。十年來，我們始終按照中國最好的能源商業期刊來要求自己，報道和參與了能源行業諸多重大的事件。

在此，我們特摘選《能源》雜志十年來的經典文章再次發表，與讀者朋友們一起回顧能源行業的峥嵘歲月，回首那些人那些事。

今天，我們刊發的是2013年11月刊的文章。

十八年前，如今的中國煤業巨頭神華成立。首任董事長肖寒近日向本刊記者講述神華創辦前後的風波曆程，在“二次改革”的大背景下，這份回憶尤顯借鑒價值。

肖寒從1963年開始正式踏入煤炭行業，在開灤煤礦任黨委第一書記，“四五”期間實現産量翻番。1975年調任煤炭部擔任煤炭部部長，引進世界最先進綜合采煤機，實現中國煤炭工業的發展新高度。1995年他在重重困境中一手創辦神華集團有限責任公司，任董事長，一直到1998年離休。

11月5日的午後，在肖寒居住的四合院裡，他與本刊記者回憶起35年煤炭生涯，尤其是人生中最輝煌的神華事業。

神華是一個中國煤炭工業理想的夢。肖寒說：“實現這個夢有太多的困難，好在每個事情都有領導和朋友的支持，在天時、地利、人和的大環境下，我也就一步步都過來了。”

“辦大礦”設想

神華集團的前身是1985年成立的華能精煤公司，“七五”期間，為了加快國家能源建設，中央提出要建設一個特大型煤炭基地——神府東勝煤田，來解決東部和東南部經濟發達、能源需求旺盛地區的能源緊張狀況，所以才成立了華能精煤公司。

建設神華時遇到了幾個大問題，第一個問題就是怎麼樣來開發神東煤田——開發方針。國務院提出的開發方針為“國家開路，群衆辦礦”，主要是指讓農民辦礦。以李鵬、黃毅誠為代表的領導人堅持要辦小礦，而華能精煤公司想要辦的是大礦。黃毅誠反對辦大礦，當時的矛盾就在這裡。

我給李鵬彙報工作時，就提到可以辦小礦，但是要逐步地發展為“小正規礦”，而且煤炭部要跟進上。開發的方式可以多樣，最終一定要以機械化為主。

李鵬是聽取了我的彙報，可是并沒有要采納我的意見。他說應該讓大家來辦礦，農民來辦，自己辦自己管自己銷售，各個單位都可以自己管理。所以縣裡有個煤炭管理局，榆林地區也有個煤炭管理局，省裡還有個煤炭管理局。管理單位太零散，到了底下，群衆辦礦根本管不起來。

沒有一個統一的精煤公司，沒有一個統一的領導來管理，根本無法形成一個強有力的經濟實體。

後來協商業務歸精煤公司來管理，但是礦裡的幹部人員、黨的關系還屬于地方，實質上還是聽地方的，精煤公司沒法形成統一的領導。于是我們和各省、區委領導人協商，想要把管理單位統一起來，經過“五級跳”，跳到精煤公司來進行統一管理。最後經過精煤公司開黨代會，把黨票收到精煤公司。就是經過了這個過程，才真正形成了一個統一的華能精煤公司，這也為後來辦神華創造了組織基礎。

那個時候的地方領導大都搞過工業、搞過煤礦，都知道農民辦礦到最後還得由國家來投資、來支持。我們都知道農民辦礦完不成年産5000萬噸計劃目标，所以需要一步一步去改變。

首先從大柳塔煤礦開始改變，大柳塔要辦一個大礦，開始說要辦60萬噸的礦，但是上面不批，非得要變成兩個30萬噸。于是我們跟地方商量，搞合作辦礦，有精煤公司、陝西省、榆林地區和榆林地區的五個縣，号稱“三十八軍”（三方八個單位），我們開始一起辦大礦，這也算是瞞上不瞞下吧。當時，引進了世界最先進的綜合采煤機，産量為三百萬噸，另外還有三百萬噸的餘地。隻要再投入一點，掘進點巷道就是六百萬噸。

“煤電路港航”新模式

辦大礦的思想逐步實現，第二個問題就是經濟管理體制。這就是後來出現“煤電路港航”神華模式的由頭。

當時想着做“煤電路港航”一體化模式也是根據我那麼多年辦煤礦的經驗得來的。多年來辦煤礦有一個最大的問題，就是運輸問題，從峰峰礦務局開始就因為煤炭運輸問題，導緻生産受到了極大的影響。

在開灤的時候就有辦大礦、現代化和“煤電路港航”一體化思想的啟蒙。全國解放前，開灤礦務局原來的管理機構在天津，天津塘沽鐵路就是開灤礦務局修的，從開灤到秦皇島的鐵路也是他們修的，包括秦皇島。此外，開灤礦務局自己還建了一個小電廠，自産自用。

到了煤炭部，感受就更深了，在煤炭部的時候不愁沒煤，就是愁煤運不出去。那時各個地方要車皮都需給國務院發電報，由國務院統一調度，鐵道部經常受到國務院的督促。

當時鐵道部的部長段君毅，在國務院的會議上講：“煤炭部、鐵道部，都是倒‘煤’的部。倒得了煤不倒黴，倒不了煤就真倒黴。”

積累了多方面的經驗，緻使我們決定要搞“煤電路港航”。

我們一開始提出來的口号是“煤電路港”，指煤炭電力鐵路港口共同發展，更長遠的就是搞煤化工。1992年朱镕基到了神東考察三天，我們給他彙報工作，說要搞“煤電路港”，他很激動地說：“我贊成，但我還要給你們加一個字，‘航’，煤炭電力鐵路港口航運，建成一個系統的工程。”一直到了這個時候，我們“煤電路港航”的聲音總算是經過了國務院領導喊了出來。

但是辦神華時的思想并不統一，有很多困難的地方。首先是修鐵路的矛盾。我們建設從包頭到神木的鐵路，修建從神木到朔縣的鐵路，都是鐵道部的隊伍修建的，投入運營也是鐵道部的隊伍承包的，他們大力支持這項工程。從朔縣往東建鐵路，鐵道部說他們要管理，說這段路就是他們在路網規劃。

鐵道部不同意，成了精煤公司煤電路港航一體化的最大障礙。在成立聯通大會上，我見了鄒家華，我就問他：“神華你們啥時候批？啥時候能成立？”他說：“都說你們管不了鐵路。”這句話對我的刺激很大。

我回答他說：“包神鐵路我們建起來了，也委托鐵道部管理了。從神木到朔縣的鐵路我們也建設起來了，不能說建設了管理不了吧？”

過了不久，包神鐵路的黨委書記張繼高請我和一個鐵道部的尚副部長吃飯，我就把我的難處說了，說管鐵路這塊把我給難住了。我說：“把羅雲光調過來你看行不行？”這個黨委書記立即說：“那太好了，羅雲光來了以後，建設單位聽他的，鐵道部也會聽他的。”尚副部長就問：“你讓羅雲光來幹什麼工作？”我說：“幹副董事長吧，我是董事長，他當副董事長，專管一千多公裡鐵路。”他表示可以考慮。

于是我就把羅雲光請來，跟他聊了聊，基本上同意了。國家計委領導也同意了。羅雲光對神華集團有非常大的幫助，他解決了沒人管、管不了的鐵路問題，神華集團能成立有他一份很大的功勞。

另外還有港口，港口是歸交通部管，交通部當時說：“我們沒錢參股，我們要做‘交鑰匙’工程承包。建成了之後我們要管海事。”不過對于建電廠，電力部倒沒有反對意見。

最後，就剩華能集團公司不贊成成立神華，黃毅誠說贊成朱镕基的意見，贊成煤電路港航一體化，但是不能出華能。

到了1993年，我們的鐵路在建，港口也在建，可是沒有确定這些鐵路、港口是華能精煤公司的。

1993年的冬天，朱镕基視察了黃骅港，到了港口之後進行座談，他首肯要建立神華集團，在精煤公司的基礎上組建神華集團，實行一個班子兩個牌子。

朱镕基講完了之後，還沒有完全地統一思想。最大的阻力是華能，華能最後糾纏到什麼地方呢？他們認為精煤公司貸款是以華能的名義，所以華能應該當董事長。最終，難在了财産上。

當時的财政部副部長兼國家資産管理局局長叫張有才，他表态說：“華能和神華都是國家的，把财産劃撥過來就行了，這個手續我們來辦。”這樣一來，所有的問題都迎刃而解了。

接下來，國家承辦公司審核的單位有好幾位同志幫着我們起草向國務院寫報告，然後去找人來批。

各位副總理批了，朱镕基批了，就送給了李鵬總理。李鵬批示：“就先這麼定吧，一年之後再看。”但是也肯定了一句：“神華與華能徹底脫鈎。”這句話使神華最終确定下來。

1995年神華集團到工商局正式注冊，“煤電路港航”新的模式終于成功。

這個模式是國家經濟管理體制改革的首次突破，用了三年的時間終于确定下來，真的很不容易，“煤電路港航”模式不僅在國内是第一個，在全世界也是沒有過的。

神華集團大柳塔礦投入生産了，人民日報頭版頭條大加贊揚，所以大柳塔礦就成為了中國煤炭現代化設備的窗口。外國人為了來中國銷售機械化，他們來看；國内學校、研究所和煤礦區的同行也來參觀這個對外機械化的窗口。一時間可謂是在國内唱出了一台好戲。

打造現代化企業

神華集團建立了，第三個問題是辦一個什麼樣的神華——企業管理制度問題。

要辦成一個現代化大型企業，可什麼是現代化企業呢？

人們可能會說現代化就是機械化，但是機械化并不屬于管理。企業管理到底要用什麼來體現現代化，要搞什麼樣的企業管理制度？這個問題在當時來講是個新問題，國内并沒有現成的樣闆。

所以我就去學習國外的經驗，美國有一家綜合機械化經銷公司，叫久益公司，公司的經理叫漢森，我與他交談了很長時間，學習了他們的現代化企業法人治理結構。

這個結構就是要成立董事會——董事會決策，總經理執行，監事會監管。這個叫決策、執行、監督，既合作又制約。這個機制對我們的班子來講太新鮮了，執行起來也太不容易了。

我們這個班子有三個領導是部長級，其他成員都是原來的大局長。這些人在原來的單位都是掌權決策的，沒有監督與被監督一說，他們既是決策者又是執行者。所以要建立這個法人法理結構，經理班子的就覺得自己是打工的，給董事會打工。

最後還得從思想上去解決，我們召開董事會請來國家經委副主任陳清泰來給我們上了一課，講一整套公司化制度，并最終統一思想。

神華集團成立時，公司班子是否團結是關鍵。于是我請總經理韓英和羅雲光到一塊兒商議，我對他們說：“我們要起核心作用。以後公司裡的大事，事先要溝通，然後再在董事會上交換意見。”

比如，我們的神東礦區建設非常順利，是由于我們共同商量提出和執行了“三個三”的方針。即：

• 建設國家大型能源基地；

• 繁榮當地經濟，幫助群衆脫貧緻富；

• 兼顧國家（公司）、地方和群衆三方利益，調動三方積極性。

另外，我們還建立了一項經濟活動分析制度，要求每半年對經濟活動加以分析。到現在，神華集團依然堅持着這個制度。

在公司我們是事先多商量，把工作做到會前，會議上就少争論，所以每次會議都還很順利。工作都進行得比較順利，大家也比較滿意。

我離休時說，對過去的工作，應該用改革的精神來對待，正确的東西要肯定、繼承，錯誤的、過了時的東西，就要糾正、改進，大膽在改革之中前進，加速發展神華事業是我的希望。

所以我回想起來，做了這35年的煤炭夢。以前都是在做夢，到了神華才圓了夢。

版權聲明|本文為能源雜志稿件

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