【推薦語】

這些問題非常有代表性。讀者朋友，你們有沒有遇到過類似問題？

你有什麼好的解決經驗，歡迎留言分享。

宮迅偉/推薦

01

提出問題

我們公司是一家機器人自動化公司，從事機器人及自動化産品研發、生産、銷售，年産值幾十億。

公司根據産品的不同分成多個事業部，外地也有幾個地區分公司，工廠。我就職在采購部，負責供應商管理、渠道開發整合等。采購部不屬于某個事業部，是集團下面的采購部。

我們的産品大多數都是根據客戶的需求量身定制，很少有批量的，所以我們采購的産品批量小，種類多，選擇範圍也比較廣。

目前的采購模式：事業部接到項目後根據需要由設計人員選擇所需産品，同時也選好了供應商，提交采購申請到采購部，采購部執行，下單跟催回貨。

幾千人技術團隊，每個人都可以是采購人員。如果一個品牌産品有幾個供應商能供貨，采購部還能做個貨比三家，如果沒有，就隻能執行，當然，有些采購計劃在設計那裡也做了品牌間的比較。

問題

1、 供應鍊部沒有過多的實際采購的權利，更多的是執行。除非某品牌産品在各個事業部通用，由供應鍊部牽頭與其談判，談到全系列的一個很好的價格應用于全公司；

2、 供應商太多，目前使用過的已有7000多家。每年用到的也有1500家以上，并且每年都以300家左右的速度增加。因為我們的客戶可以是各行各業，所需産品都不同，所需采購的産品也都不同，這給供應商管理帶來很大的難度。供應商管理制度制定了，但是難以落地實施；

3、 各事業部有各自為營情況，選擇開發供應商也可以不理睬采購部，盡管有公司老大的指示：“各部門隻提需求，采購部負責全部采購工作”。事業部都能從技術角度将采購部屏蔽掉。如果采購部全權負責了，事業部會以交期、質量問題、價格等挑出采購毛病；

4、 品牌報備情況嚴重，以至于技術尋完價，采購再到其他渠道詢價就詢不到，已被報備；

5、 沒有公司層面的質保部，物料部（倉庫）歸采購部管，到貨後庫管員檢查下型号和數量就入庫，出現質量問題，事業部項目組或相應的設計人員直接聯系供應商退換貨，以至于采購部想做供應商考評，搜集不到質量問題、服務問題的數據，不可能挨個去問每個設計。因為一個供應商可能幾個、幾十甚至幾百個設計人員在用。比如FA産品、氣動元件；

6、 外協類産品多數不是采購部負責采購，是另外一個管理部負責。僅有少部分在采購部。這塊分工不明确，同樣沒有質保部把關這塊的質量。

請教

針對以上種種問題，該怎樣解決呢？

有沒有類似的公司，做得比較好的，他們的采購模式是什麼樣的呢？

02

解決問題的辦法

宮采道答複

從描述情況和問題看來，貴公司的采購還是比較複雜的，我非常能夠理解你的感受。

貴公司的特殊性主要體現在以下幾個方面：

1. 基本上都是多品種，小批量

2. 技術型公司，技術人員占到全公司人員一半。

3. 供應商特别多，涉及行業很廣泛。

4. 有很多事業部和子公司

這确實是一個非常特殊和複雜的案例，公司老大雖然表達了采購部全權負責，但是在實際過程中，往往會覺得有一點中央軍指揮不動地方部隊的意思，會非常難以處理。

采購，如果僅僅是把東西買回來，那其實并不難，但在公司管理的層面上，要考慮的問題有很多。

對于你講的幾個問題，這裡簡單做解答。

1. 權力問題

對于采購部沒有選擇供應商權力的問題，之前我有一篇文章專門寫過，供應商選擇是權力，大家都要争，雖然那個企業的情況跟你們有所不同，但是在中國，采購和供應商之間的事情很難說的清楚。

你們企業是做自動化機器人的，使用的電子類的産品應該比較多，而這些電子産品的疊代特别快，技術人員特别關注市場上出來哪些新産品，新部件，性能參數怎麼樣，功能是什麼，可以和什麼組合使用，能夠達到什麼樣的效果。

公司在選供應商的時候更多的會看重産品的技術指标和性能，技術人員随時随地的開發供應商，可以随時随地的與供應商溝通技術問題，這對事業部來說，會更加方便。

從事業部的立場來看，為什麼隻有通用的産品是采購部去談？

1、 因為通用的産品大家都了解了，不需要再溝通了，而且價格也透明了，

2、 供應商一般會主動找技術而不是采購，因為供應商要推薦和介紹自己的産品，品牌選用的話語權在技術部門。

3、 你們公司既然分成事業部管理，那麼每個事業部都是要獨立核算盈虧的，他們有自己的KPI，所以事業部也要考慮成本核算，他們對采購部可能不信任，他們需要自己控制整個項目預算，核算有多大的利潤空間。

由于你們大部分是客戶定制化需求，多品種，小批量，幾乎沒有什麼批量的訂單，所以區别于一般企業的特殊性就在于是技術研發型公司，屬于ETO的類型，也就是每個訂單要從設計開始。ETO的公司，一般都要求采購早期參與和供應商早期參與。

目前看來，供應商是早期參與了，你們各事業部技術人員在開發的時候，其中有相當一部分工作就是花在與供應商溝通上了，但采購沒有早期參與，如果采購需要全面參與這些前期的供應商開發與溝通，需要采購人員有一定的技術背景，不知道你們采購部目前的人員是否具備這個素質和能力。而且，這麼多事業部，肯定會有很多開發的工作，全由采購部去負責，工作量是否能夠承受？

目前看來，适合你們公司的方法，就是采用項目管理的矩陣方式，分橫向管理和縱向管理兩條線，每一個事業部有專門的采購人員，從職能上他屬于采購部門，但他又參與某事業部的項目，所以他同時向事業部老大和采購部老大彙報。

2.供應商太多問題

外資公司一般對供應商的導入有很嚴格的程序，供應商經過篩選以後，列入合格供應商名錄，由專人在系統裡新建供應商，一般的采購人員是沒有權限在系統裡建新供應商的，其他部門的人更不行。

你們7000多供應商，估計應該有一些是一次性供應商吧，甚至有些已經多年沒有再合作了，已經成為僵屍供應商了吧。

那麼，你要做的就是把供應商按照他所提供的産品分類，進行品類管理，然後再在每一個類别裡進行區分，哪些為長期合作供應商，哪些是一次性供應商，或者根據帕累托規則，80%的支出是花費在20%的供應商上的。

每年新進供應商，那麼也要淘汰一部分供應商，否則這個供應商池就會越來越大。

3.挑毛病問題

你說到采購如果全部負責，事業部他們會挑毛病，在質量、價格、和交期上面。這也是在所難免的。

為什麼呢？還是因為權力問題，主要有兩個原因。

1、 人容易原諒自己的錯誤，很難原諒别人的錯誤，請記住這句話，這是人性的弱點。他們自己選的供應商，有質量問題，他們當然不會批判自己，但是如果采購部開發的供應商質量出現問題，他們就會提出不滿。

2、 技術部門因為權力被拿走了而感到不滿。

權力也許不一定帶來什麼好處，但是權力可以帶來權威和面子，失去了權力，也就在供應商面前失去了權威，這也是人性的弱點。

你作為采購，為什麼你沒有供應商選擇權，你還是要争取呢，老闆也沒說要給你加薪啊，你為什麼願意多幹活呢？多多少少有一些面子問題吧，當然有人不在乎權力，但也有人在乎，這跟人的性格有關，因為沒有權，你說的就不算，供應商就不聽你的。

4. 報備問題

這些自動化電子類産品供應商通常都是大品牌，一般也是外資的公司比較多，小企業的産品一般輕易不敢用，認為可靠性不強，這些外資公司一般不直接面對客戶，他們通過經銷商或代理商的渠道去銷售，但是，很多時候他們會派公司的技術人員支持他們的經銷商，去給客戶答疑技術上的問題。

所以，報備問題是正常的，是廠家對經銷商的管理要求，公司為了不讓不同的經銷商之間互相搞價格戰，惡性競争，打亂公司的價格體系。

但是報備了，并不代表價格就不能談了。

技術去詢價，對于商務上的一些溝通技巧可能沒有太重視，可能會不經意間透露給供應商需要的緊急性，這樣一旦供應商充分了解你對他們品牌的認可度和你們項目的進度要求，價格就不太好談了。所以，采購早期參與，就顯得相當重要了。

我們是否可以在詢價的時候用更加正式、更加官方的書面的文件發給供應商，比如，是否有一個标準的RFI/RFP/RFQ這樣的文件格式，即便技術去詢價，我們也提議公司要求這樣做，也許技術部門覺得這樣操作比較麻煩，就讓采購去做了。

或者，你把公司的曆史的采購數據統計出來，結合未來的需求預測，和供應商談談未來的長期合作，争取拿到他們的最低的價格折扣。

當然，你也可以用另外一家公司的名義去詢價。

5.績效問題

目前為止，采購中如何對供應商的績效評估和管理問題是很多采購人員反映有困難最多的地方，市面上也沒有一本書能夠把供應商績效管理講得清楚。

績效問題的難點，在于采集數據難，确保數據的準确性也難，衡量實施績效帶來的收益是否比為了實施績效花費的成本更大，這更難。

另外，考核的指标是否合理，也很難說。

績效管理，如果靠人工的收集數據，我覺得費那麼大工夫，不一定值得，如果公司可以把ERP系統用好，可以直接輸出相關數據，通過數字化技術可以實現。但具體怎麼去做，是需要你們公司内部仔細研究和讨論的。

但是，還是前面的那個問題，首先你要對供應商進行分類，不可能對7000多家供應商都考核，要挑選出來那些重要的、采購金額大的供應商，進行績效考核，還要分類别，不同類别的，考核标準也不一樣。

關于供應商的績效考核，還是下一步的工作，當前重要的就是制定并完善采購流程制度，并按照這個制度執行。之後才能考慮去做績效管理。

供應商管理，其實是一個PDCA的過程，P就是要有完整的供應商管理計劃，D就是執行供應商的開發、評估與選擇，然後并跟蹤供應商的交付。C就是對前面做的工作進行檢查，也就是績效。所以，要把P和D做好，才能去做C。

不過，請記住一句話，如果績效做得不合理，比不做績效對公司的傷害更大。

6.外協産品

對于外協類産品，既然公司沒有規定讓采購部管，我倒覺得省了一部分事，那就不去管他，不在其位，不謀其政，難道不好麼？

做得多，出錯的可能也就越多，外協也不是好管的，要持續跟蹤，稍有不慎就會出現質量、交貨期延遲的問題。

如果将來外協也要歸采購部管，那麼最好要有一些懂生産工藝和質量控制的人去管理這些供應商，要能夠指導供應商改善質量，也可以通過TOC（約束理論）的應用幫助供應商縮短交期。

總的來說，一個關鍵的問題，就是集中采購還是分散采購，對公司更加有利，更多的還要看老闆的态度。

如果老闆覺得堅決要貫徹集中采購，那麼你實施起來相對容易，把一套流程制度拿出來，讓老闆批準實行。

如果老闆雖然嘴上這麼說，但各事業部也很強勢，老闆有時候也會含含糊糊。這你就要見機行事了，民企有時候講究靈活。

當然，以上這些隻是對你提出的問題的簡單分析，也許有些片面和不全，一個公司的習慣做法和企業文化，是長期以來積累形成的，很難說靠某個别人一下子就能改變，具體怎麼去解決這些問題，還需要你們結合公司的實際情況，找到适當的解決方案。

本文作者：汪浩 轉載注明來源：宮迅偉采購頻道

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!