内容來源：2019年8月28日，在廣東省人力資源管理協會主辦的“第二屆8·28廣東人力資源峰會暨人力資源服務展”上，蓋洛普中國華南區咨詢總監趙晉進行了題為“如何在組織變革過程中保持績效增長？”的精彩分享。筆記俠經主辦方及講者審閱，授權發布。講者 | 趙晉今日筆記達人 | 任筱米封面設計 & 責編 | 馬暢第 4091 篇深度好文：4121 字 | 8 分鐘閱讀

完整筆記•組織管理

本文優質度：★★★★★ 口感：菠蘿派

筆記君邀您，閱讀前先思考：

• 變革管理中的痛點是什麼？
• 變革管理的科學方法是什麼？
• 人在遇到重大變革時會有怎樣的情緒過程？

組織變革，或者說變革管理，是一個經久不衰的話題。尤其是在當代中國，很多企業都在經曆一些或大或小的變化，這已經變成了一個發展常态。

我的客戶經常提到“變革”這兩個字，但大家普遍認為的變革，都隻是寫個變革方案，做個制度、流程的優化而已。

這些并非難事，最困難的還是如何才能讓變革更有效地落地，産生效果——這是變革管理當中的一個常見痛點。

我們今天要談的内容，就涉及變革管理、績效管理、員工體驗、敬業度、客戶體驗、客戶關系管理，以及人才選拔和發展。

一、變革管理的2大痛點

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變革管理，是很多企業非常關注的一個話題。尤其是本土化的公司，在經曆了前一二十年的野蠻生長後，大家現在都開始求新求變。

不論所做出的變化是大是小，大家都很注重一件事，就是——企業如何讓看似完美的制度變革，更好地得以落地，内化成員工的行為。

再好的制度流程，如果沒有辦法轉化成行為，那麼這場變革也很難産生效果。

1.變革管理的痛點在哪裡？

首先我們要回答一個問題：我們為什麼要開展變革？

變革的唯一目的，就是幫助企業達成與外部環境的高度一緻性。

我們有很多房地産企業，從幾年前就開始不斷去轉型、去求變；比如大家熟知的碧桂園、保利開始做新能源，萬科開始關注教育，招商開始關注郵輪母港等等。因為土地資源的稀缺，傳統的以拿地為主的業績增長，在今天已經不再适用了，所以大家才開始尋求多元化的發展。

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正是外部環境的改變、經濟形勢的變化、科技的革新、法律法規的調整、社會的變化，促使企業要不斷地調整内部的戰略、組織的結構、人員的關系，從而适應一系列的變更。

很多企業也把變革當做一次重塑品牌和重新定位的機會，所以它們會通過變革管理，來調整自己的經營模式、重新建設企業文化、調整績效指标與績效管理、做一些運營方式上的變化、做一些領導和團隊的調整等——

這是很多企業都會做的事情，也可以看出，變革可能已經成為常态。

但是大家再想想，許多轟轟烈烈的企業變革，有多少是成功了的？70%都失敗了。

這個數字不是我們估計的，而是一些專業學者通過對管理實戰經驗的研究，估算出來的。

也就是說，超過三分之二的企業變革，最後都以失敗告終。

變革的痛點①：忽略了人的因素

傳統的變革，強調自上而下的推進，而往往忽略自下而上進行變革管理。

尤其是在變革的過程中，建立雙向的溝通渠道，不斷傾聽、反饋再調整，形成這樣一個有機循環，這往往是很多企業都忽略的。

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所以我們總結變革失敗原因，跟人有關的原因有三點：

第一，少數人主導，沒有得到廣泛大衆的認可。這個變革可能是部分高管認可，但領導不認可，員工對此的看法可能也有很大的差異。

第二，沒有“理性”的變革。變革的方案是否合理、流程制度的優化理論上是否可行、企業有沒有對變革很友好的土壤，能夠幫助我們把變革更好地落地。

如何創建統一的文化和價值觀？如何讓員工和各層管理者的價值觀、文化認知與企業所倡導的變革文化相匹配？這些也都是決定變革結果的重要因素。

第三，隻自上而下地推進，而沒有關注自下而上，以及如何建立一個有效的溝通渠道。

理論上的變革，在理論上都是好的、正确的、必要的，并且能讓我們的體系制度更加完善，能幫我們獲得市場的競争優勢，能幫我們提升效率。

但是如果我們不做适當的溝通和宣傳，不關注員工的想法，員工就很可能把變革看成是完全沒有必要的、是錯誤的。

甚至員工還會認為，這場變革是公司高層的政治鬥争，是有黑幕的；或者是這場變革改變了我以往的工作方式，讓我感到非常不适應，甚至還會對我的切身利益産生損害。

——所以大家可以看到，如果我們在變革中不關注人，尤其是人的感性因素的話，很多看似完美的變革，都會出現各種問題。

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為什麼人的感性因素如此重要，甚至在很多情況下決定了變革管理的成敗？因為人的判斷和決策，隻有30%的情況下取決于理性，而70%的情況取決于感性。

有一個著名的心理學理論——庫伯勒·羅斯變化曲線，很好地诠釋了人在面對重大變革事件時的一些情感變化，成為很多變革管理模型中的一項重要内容：

第一個階段，人在經曆變化時，第一反應是驚訝，然後會開始拒絕。

在這個拒絕過程當中還會伴有一些憤怒的情緒，而這些憤怒情緒可能會使你把問題的責任歸因到他人身上，也可能使你歸因到自己身上。

第二個階段是焦慮。變化發生了，人在想：我應該怎麼辦？我要怎麼做才能解決它？因為變化對人産生了很大的影響，逐漸使人感到害怕。

在經曆完此階段後，人們開始慢慢嘗試接受事實，但此時還沒有完全接受。

在接受過程當中，人會有些讨價還價，可能會乞求老天重新給自己一個機會，但最後，人還是會接受事實。

随後，人便開始學習如何在新環境下生活，心态變得更加積極，認可了事實，融入了改革。

把這個心路變化的曆程，放到組織變化當中，時間可短可長，所以我們在變革管理時，設法縮小這個時間範圍，要能讓員工更快地接受和認可變革。

這就是變革管理的第一個痛點：忽略了人的因素，尤其是忽略了人的感性因素。

變革的痛點②：員工結構的變化

中國的千禧一代，人口有3.85億，占全國人口的28.4%。越來越多的90後、95後員工走向勞動力市場，成為企業發展的主力軍。

我們要如何團結他們，讓他們成為推動變革的重要力量呢？

千禧一代有哪些特征？

• 第一，獨立自主，自我意識很強，也很願意表達；
• 第二，緊密聯系，因為科技發展，他們與外界的聯系越來越頻繁、順暢，跟很多信息的接觸也變得毫無障礙；
• 第三，自由民主。他們崇尚自由民主，同時對一些事情有理想主義的看法。

這樣的改變，體現在以下幾個方面：

第一，以前的員工非常在乎自己的薪酬是多少，現在的年輕員工可能更在乎自己的價值有多少，在乎自己的使命是否與所服務的公司相匹配、自己的目标和理想能否在公司中實現。

第二，以前的員工都覺得上司就隻是我的老闆，現在的年輕員工可能就覺得，老闆不僅僅是我的上司，還要成為我的教練、我的導師，來幫助我成長；不是隻去給我上傳下達、發送命令。

第三，以前的員工非常關注評估、考核，但是現在的年輕員工更多是關注如何基于考核結果跟上級展開持續的溝通和對話。

在變革過程中，如何把員工的價值觀、文化認知，與企業變革發展的價值觀融合到一起，創造一個良性的文化體系，是非常重要的一點。

另外，如何引導員工接納變革，提升員工對變革的接受度和認可度，管理者在這方面也要發揮作用。

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二、當下如何更有效、

更科學地進行管理變革？

我們強調，自上而下的剛性變革和自下而上的軟性落地，應該雙管齊下。

傳統方面，需要自上而下的剛性變革。如果我們有一個非常好的戰略目标，能對系統進行優化和完善，調整相應的組織架構和人員架構，我們就會引進新技術，并購、重組等。這是剛性的變革。

我們還要關注如何更好地讓變革軟着陸：在變革的大背景下，員工的認知是怎麼樣的？

通過對員工的認知進行盤點，發現員工對變革的看法是怎樣的、是否接受變革、能力是否足夠支持變革的發展等。

所以在變革中，對員工的能力盤點也是一個非常重要的環節。盤點可以有三個步驟：

1.現狀摸底

在開展變革之前，我們先要看員工有沒有準備好，以及員工對變革的看法是什麼。可采用兩種方式：

① 定量的方式

通過對員工的調研問卷，了解員工的看法。

② 定性的方式

開展焦點小組，做對員工的訪談，挖掘員工對現狀的感受，并找到現實管理中的重大挑戰。

2.縮小差距

變革想要達到的願景和目标，與我們當前的現狀有怎樣的差距？這個差距在什麼地方？我們怎樣才能更好地縮小這樣的差距。

3.落地計劃

在計劃落地的過程中，我們注意要從傾聽到反饋、從反饋到調整，再傾聽、再反饋、再調整，形成有機的循環；而不僅僅是自上而下地剛性地推動變革發展。

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比如在中國台灣省有一個傳統的制造企業，是做服裝業的，它的客戶都是大牌服裝制造公司，對它的産品服務和流程提出了新的要求，于是它面臨很多外部環境和内部環境的變化。

我們去調研時，去了解它的員工對變革是如何認知的，是否有充分的信心，基于調研結果去尋找變革落地的新的切入點。

我們在高管訪談中，了解到這個企業是一家人治的企業，缺乏制治，大家基本上是靠人情來做很多事情。

企業的變革是為了建立更多合理的制度，但是在推進制度的過程中，遇到了很多阻力。高管們反思之後，發現問題是來源于自上而下地去推動制度的落地，而忽略了建立一個自下而上的溝通渠道。

員工對變革究竟是怎麼看的？員工主觀上是否支持，是否有合适的溝通機制，是否有征求員工的看法，員工是否了解變革的影響？

不同層級的員工，對變革的認知都是不一樣的，尤其是中間管理者，出現了一個明顯的斷層：高層管理者對變革的看法相對積極，但是中間管理者對變革的看法與高級管理者之間有明顯的差異。

以績效考核制度為例，這家企業在三年前剛剛開始推進績效考核，當時在公司内部受到了非常大的阻力。

員工的感受是怎樣的呢？一方面，員工認為績效考核制度的公平性、科學性有待商榷，很多績效考核指标、評分方法沒有一個明确的指引，這個制度可能有待完善。

另一方面，則是各個層級的員工對于績效考核的看法，存在非常大的差異。

對此，提升的方向有以下幾個方面：

第一，管理者自身對變革的認同感較高，其直接管理的員工對變革的感受也會比較積極。

第二，整個組織中，不能缺乏自下而上的溝通機制。

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變革有很多種方式，但是自下而上和自上而下的雙管齊下，是變革成功與否的關鍵所在。

我們應該關注人的因素，關注員工對變革的看法，同時在整個變革過程中倡導建立一個自下而上的合理溝通渠道——

通過傾聽、反饋、再調整，幫助我們的變革更好地軟着陸。

今天的分享就到這裡，謝謝。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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