也許是因為在創業公司工作過的經曆，對于績效管理、績效考核也感同身受！之前有篇文章：小公司不适合做績效考核（深思），也曾發文反駁過！「反思」小公司不适合做績效考核？七大理由告訴你，必須要做！記得之前在那個軟件公司的經曆，半年整出薪酬體系，1年才勉強勾勒出項目管理考核法，着實艱難！

績效的目的，在于激勵，而不是考核，扣錢，再有其它的不利因素，如不懂、不會、不願，績效管理的推進便是舉步維艱！如果先解決方法論的話，是不是會相對容易些！盤點一下，績效考核方法，先了解，再做選擇吧！

顧名思義，上級主管領導按照主管意願對下屬進行考評，比較有代表性的方法有：

1、交替排列法。即先選出最好和最差的，然後再選次好和次差的，以此類推！最後核算平均值！可以用于激勵薪酬的發放，績效工資的核算發放等獎勵！

2、強制分配法。按照一定的比例，将員工強制分配到各個類别中，一般從最差到最優5類，分配比例參考如：10%、20%、40%、20%、10%。這個方法，有利于克服平均主義！但這個方法不等同于末尾淘汰法！

3、結構叙述法。按照規範的表格内容，被考評人填寫完畢後，由考評人進行文字評價。一般采用漢堡包的原則，進行評價！之前小編服務的公司，采用了工作日志評定法、月度總結評定法，按照優良中差四個等級，核算績效、提成等激勵薪酬！

客觀考核的方法，就是對事不對人，以客觀事實、結果進行考核！代表性的方法有：1、關鍵事件法。選擇代表最好或最差行為表現的典型和關鍵性活動事例作為考評内容和方法。主要用于定性分析。

2、行為錨定法。将關鍵事件行為和等級評價有效結合。行為等級表中，每個績效維度存在一系列行為，每種行為分别表示這一維度中的一種特定的績效水平。是将行為進行了等級量化，更加精确。确定了什麼工作行為，處于什麼水平！

3、行為觀察法。根據某一工作行為發生頻率或次數多少來對被考評者打分。如從不1分；偶爾2分，有時3分，經常4分，總是5分！如客戶投訴率、員工遲到次數和頻率，對于工作本身的出錯率，完成率等等。

結果、目标、時間點、工作節點，都可以歸納為按照結果來考核的方法，比較有代表性的有：

1、勞動定額法。這是最常見考核定額法。經過經驗判斷、現場測算，科學設計之後，設置一定的标準額，完成即可達标，反之，不達标！

2、目标管理法—MBO。是将企業的大目标，按照WBS的方法，拆分為部門目标、個人目标，然後逐步實施并管控！

有幸啊，在以往的工作中，借鑒了華為的項目管理法，制定并實施了公司自己的項目管理考核方法，以項目周期為标準，拆分為了以周，項目節點為主的考核方案，完成進度以百分比來顯示！

3、績效指标法。比目标管理法有更多考評标準，更詳細具體。依标準逐一評估、然後按标準的重要性及所确定的加權數進行彙總。對公司的管理程度和水平有較強的要求。如生産效率提高10%，次品率降低5%，銷售額提高20%，市場占有率提升5%、客戶滿意度提升8%等等！

這些具體的指标，根據以往的數據判斷而設計出來的，比如銷售旺季，可以設計每個銷售周期，按照10%的增長率來設計目标，淡季，按照以往的數據，同比增長3%、5%來設計。

上圖，展示了整個KPI的全貌，需要注意的有以下幾點：

1、關鍵指标提取，設置，一方面來源于崗位職責，更重要的是來源于業務流程方面的梳理、價值點的提取，從而設置關鍵指标！

2、指标數量，一般3-5個左右，體現工作價值産出80%即可，多了，就不是關鍵績效指标了！

3、合理設置加權系數，不同的崗位，有不同的績效等級。簡單不複雜、工作難度小的崗位，優秀等級标準可以設置高一些；相反，工作複雜、重要性高、難度大，優秀的等級标準設置要低一些！負責的工作内容不一樣，不能用統一的标準去劃分優良中差！

4、相對來說，KPI的缺點明顯！如沒有人對最終結果負責，隻關注自己的KPI，團隊配合性較差、積極性受到打壓、容易隻做可量化的指标，那些不可量化的指标不能受到重視，如品牌忠誠度、用戶體驗，面試體驗，入職感受等定性的指标，用戶體驗不好，用戶就會流失，面試感受不好，候選人就很難入職！

其實，360度考核法，操作起來，難度并不大，也許是因為适用範圍比較小，實際應用的不是很多！對于中層選拔、員工晉升、高層的繼任者培養，是一個很不錯的方法！了解得比較全面，真實，容易得出一個相對完整的人物畫像！

考核周期，一般以季度、年為單位，時間少了，各方評估人都不了解，無法做出正确的判斷！

目标管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目标，并且定期檢查完成目标進展情況的一種管理方式。由此而産生的獎勵或處罰則根據目标的完成情況來确定。

目标管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際産出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。

之所以，把MBO單獨列出來，是因為，工作實踐中，把這個方法用偏了！

1、把計劃當成目标，定目标，做成了工作任務清單。有多少企業，天天開晨會，目标、目标喊着，這能是目标嗎？例如我要去拉薩，到達拉薩是我的目标，分解到每一天的路程和目的地是小任務。目标越少越好，多了等于沒有！

2、員工沒有參與，目标隻是上級定的，和我沒有關系！目标管理很重要的一個核心是員工與上級共同參與目标的制定，共同制定、共同參與、風險共擔、信息共享，結果共同負責！沒有參與，目标很難得到認同！執行更是無從談起！

3、如果管理者能力低下，素質不高，MBO的方法基本沒用！如一言堂、不善于了解基層情況，聽不進下屬的意見，用MBO的方法，基本是自己給自己挖坑！

BSC即平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，是從财務、客戶、内部運營、學習與成長四個角度，将組織的戰略落實為可操作的衡量指标和目标值的一種新型績效管理體系。

從四個維度可以看出來，BSC考核法，不适合用于個人，而适合用于小團隊、組織、部門、業務線、産品線！根據小編實際工作經驗和理解，BSC考核适合以下企業情形：

1、經營業績停滞，想要改善和改變！

2、分公司、子公司管控不夠，不全面、其它方面容易失控！

3、企業想轉型、想變革，比如學習型組織，生産型向研發型轉變，單一型向多元化、産業化方向變革！

4、規範化管理已有一定的基礎，相對成熟，追求更多的價值目标實現！比如，品牌價值、企業文化的打造和升華、粉絲經濟、産品、技術的主導和引領、服務理念和體系的深耕......

OKR本身是一項有效的團隊管理和協作溝通工具，“O”是目标，“KR”是關鍵結果，實現了跨部門、跨團隊、激勵個人主動性和積極性的方法！結合了MBO和KPI兩種方法！以下圖例—來自飛書

由上圖可以看出，OKR是一項工作方法，其次才是一種績效考核方法！以主要輸出結果，關鍵結果為整體考核的一部分，每個人、每個崗位對自己的工作負責，也同時為整體項目和工作負責！是項目化管理思維在績效管理中的具體應用！

終于整理完了，寫得都想吐血了！有史以來，寫得最多的一次！想寫這方面的初衷是因為，有些BOSS不知道怎麼考核員工，結果就亂來，然後還抱怨為什麼留不住員工！管理的事情，事無巨細，方向對了，沒有方法論，也達不到想要的結果！選擇适合的方法，而不是流行的方法，哪怕就是簡簡單單的述職報告，考核定級，也比沒有的強！

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