文 | 企業數字化經營管理

企業最根本的财務目标是淨資産利潤率。

衍生出兩個重要的方向是資産利潤率和财務杠杆。

影響最終目标的财務三支柱是收入利潤率、經營管理效率和财務杠杆。

業财融合需要在經營管理上從四個方面入手：員工 流程 客戶 财務。

打穿組織壁壘，實現業财融合，可以融合制度和表單，将各類流程集成為系統，實現各類功能。

定策略、建組織、布人力和置系統，需要在頂層開展設計，并根據内外環境變化和戰略調整而動态優化。

時間就是最大的成本。

這個觀念，很多創業者深有感受，并深以為然。

但知道是一回事兒，真正能夠做到卻很難，尤其是在企業經營管理中，并沒有真正重視和節約時間成本。

知行合一，知行合一，最簡單的道理，卻又是最有效和最難做到的。

資産周轉率，一個指标就能看出一個企業的效率。

拆解資産周轉率指标，就能看出一個企業是否重視時間成本。

01

透過指标發現問題

資産周轉率=銷售收入/總資産

也有精益專家将效率指标定義為：效率=産出/成本

大同小異。

核心的思想是，用同樣的資源（富士康經管将土地、時間、人、技術、資金等各種可以創造價值的因素定義為資源）盡可能創造更多産出。

為了更直觀，也是為了進一步拆解資産周轉效率的公式，通常用周轉天數來衡量周轉效率：

資産周轉率=360/資産周轉天數

資産周轉天數=360/資産周轉率

=360/（收入/總資産）

=360*（總資産/收入）

=360*（流動資産 非流動資産）/收入

帕利普财務分析體系對資産周轉率指标的拆解，就是從資産拆解的角度，對應不同的資産分析資産效率。

在資産負債表簡單框架裡，我提到過，流動資産除了貨币性資産以外，日常最主要的占用就是應收款和存貨。

在會計核算上，賒銷會形成應收賬款，在流動資産核算和披露，而提前收到的客戶預付款，會在流動負債的預收賬款核算和披露。即使日常核算在應收賬款核算，在會計報表披露時，也會單獨以預收賬款的方式披露，還原經濟業務的實質。

但應收賬款和預收賬款本質上的區别就在于收款的時間是否早于銷售實現的時間。

在資産運營效率上，尤其時計算客戶占用資金回收效率的計算上，單獨計算應收款周轉率即可。

資産周轉天數=360*（流動資産 非流動資産）/收入

=360*流動資産/收入 360*非流動資産/收入

其中：

應收賬款周轉天數=360*應收賬款/收入

存貨周轉天數=360*存貨/收入

固定資産周轉天數=360*固定資産/收入

不過為了反映營運資金的周轉效率，可以對營運資金周轉率進行單獨的分析。

營運資金周轉天數=存貨占用資金周轉天數 客戶占款周轉天數 供應商占款周轉天數

=存貨周轉天數 （應收帳款周轉天數-預收帳款周轉天數） （預付帳款周轉天數-應付帳款周轉天數）

這些指标一方面是結果性指标，可以用來分析和評估實際運營效率，另一方面，也是财務指标目标和方向。

你們的企業在編制預算的時候，根據預算對這些指标進行過測算和明确目标嗎？

明确目标時的依據是什麼？

“員工 流程 客戶 财務”經營管理四件事中，财務指标目标需要分解至客戶、流程、員工層面，需要結合價值鍊分解。

應收款、存貨、應付款的效率指标分解到責任主體了嗎？

影響效率指标的驅動因素，明确标準和落實責任了嗎？

如果在效率指标上，既沒有明确指标，又沒有落實責任，你能說自己重視時間成本，重視經營管理效率嗎？

測算和分析這些效率指标，需要有參照标準，行業水平、标杆企業水平、曆史水平和目标，這都是分析的标準。

單純計算指标，都是簡單的技術活，而通過與标準的對比，分析出差距，透視差距産生的根源，尋找改善的方向和目标，這才是指标分析的意義。

02

浪費無處不在

第一，固定資産的周轉效率。

固定資産是如何形成的？

一是項目初始投資産生，二是擴産、改造生産線增加設備等，三是增加輔助設備、車輛等。

投資一旦形成，如果不能快速形成産能和實現收入，就必然影響效益和效率。

有一些企業在投資産線時，可行性研究報告做的非常好，在實際執行時，總是有各種意料不到，各種影響進度的事情發生又沒有預案，導緻投産和銷售延後。

效率能否得到保障的源頭在項目投資決策。

投資決策時沒有充分的調研、分析和科學決策，必然導緻效益和效率出現問題。

很多時候，對于直接的效益，項目決策時都非常重視，但對于影響效率的因素，卻未必能夠得到充分的考慮。

另外，有些企業醉翁之意不在酒，在投資項目的時候，會想着從土地的增值上賺錢，通過項目多拿地反而時項目真實目的。這種情況下，如果收入規模不足，必然導緻經營性資産的周轉下降。

這就是另一回事兒了。

如果算不清楚時間成本，土地的增值也未必真的增值了，這需要測算。

第二，存貨的周轉效率。

存貨是如何形成的？

一是研發、生産等各個環節需要材料、備品備件等，以及各個階段的半成品。

二是沒有交付客戶并驗收形成銷售的在庫和在途産成品。

存貨占用包括研制過程的時間和向客戶實現銷售的時間。

因為要保障生産持續生産，各種材料、備品、備件都有可能在各個環節超過實際需要的安全邊界，因為各個環節的主管都擔心生産任務因為缺料而停滞。

大家都傾向于多備一些。

同時大家的傳統意識是多買可以談價格，可以用更低的成本備更多的料。

這增加了第一部分存貨的占用時間。

而生産組織、現場管理、設備管理、工藝、員工素質、質量控制等，都影響第二部分存貨的制造過程時間占用。

而實現銷售的過程時間則受制于經營管理流程。

很多企業的流程并沒有針對核心客戶的核心需求設置和優化，而是借鑒和參考大的企業的一些做法，照貓畫虎。

尤其是在規模擴大，不斷發展的過程中，為了規範管理而規範管理，對于目标和成本效益原則考慮的并不充分。

這些管理流程也同樣影響着存貨和應收賬款的周轉效率。

第三，應收賬款的周轉效率。

應收賬款如何形成的？

産成品實現銷售後客戶尚未支付的貨款，形成應收賬款。

應收賬款與收入和毛利率是直接相關的。

一個基本的概念是應收賬款占用的成本是應該在毛利中體現的。

正常期限内的應收賬款是特定客戶、特定産品的報價的一部分。

好的客戶、好的利潤對應着相應的應收賬款約定期限。

影響應收賬款回收的因素有很多，除了外部因素，内部也存在很多管理上的問題。

例如，滿足貨物驗收的單據提交滞後、部分問題貨物處理不及時，等等。

精益的七大浪費，實際在生産和管理上同樣存在，都在增加時間成本，降低從研發、生産制造到銷售實現并回款的效率：

1.庫存浪費。

過多的庫存不僅占用空間和資金，産生大量不必要的搬運、堆積和尋找，而且還掩蓋了企業内部的各種生産問題。例如，生産周期不合理、設備故障太多、不良品太多等。

也很容易掩蓋研發設計與客戶對接的效率、商務訂單處理流程的效率，等等，整個對接客戶的流程的效率問題，也不能更好的倒逼整體管理流程的改善。

2.等待的浪費。

在研制、生産、銷售、物流、驗收等各個流程環節，經常存在等待現象，甚至很多已經習以為常，因為有程序，有管理規範要求。

流程如果不能有效改善效率，就需要優化流程，而實際的經營管理過程中，随處可見的是因為流程而導緻等待。

經常會有人說，因為領導沒有審批而事情沒法辦。

當然，有時候這是一種策略，但經常用這樣的說辭，實際上是在給自己找借口，也是在降低企業形象。

根本的問題是組織協同存在問題，組織的各種資源的運用上缺少效率，且這種浪費在冠冕堂皇說辭下被理所當然的無視。

組織壁壘的存在造成的等待浪費被視而不見。

3.動作的浪費。

在生産過程中，人和設備的動作中隻要不産生附加價值,都可稱為動作浪費。

精益生産的理論被用在生産制造環節，但同樣的事情發生在經營管理中，卻被無視。

例如，之前說到的讓财務人員反反複複的分析各種财務指标和就财務指标解釋财務指标的行為。

例如，開會主題不清晰，會議時長不受控。

這些你可以說跟資産周轉效率關聯性不大。

那我說一件事，你的公司誰能說得清楚合同、付款等審批流程中各個環節的人員具體符合審核什麼，對流程中的什麼事情負責？

很多公司的流程的設計結果是讓所有的責任人都不用負責。

流程的時間浪費及其嚴重，卻被無視。

按照相應的審批的直接參與人的工時成本和審批時長計算，直接成本極高。

如果按照公司相應的收入利潤率計算機會成本，則很有可能會更高。

4.生産過剩的浪費。

生産過剩包括生産過多和生産過早兩個方面，不僅占用資金、生産空間和倉儲空間，增加搬運和庫存的浪費，而且還會掩蓋生産過程已經出現的各種偏差、浪費和不合理，白白丢掉了改善的突破口。

經營管理的過剩包括不聚焦的研發和市場開發、盲目的市場宣傳投放、盲目擴張造成組織膨脹、經營管理超過實際需要等。

例如，漫無目的的制造各種财務報表，卻沒有人使用的行為。

5.不良品浪費。

不良品浪費是指持續生産出不合格産品，在産品檢驗、報廢或返修活動中所造成的材料、機器和人工等浪費。

不良品會增加存貨和應收款的周轉天數，除了直接損失之外，也會降低效率。

經營管理上的不良品更是随處可見，卻沒有采取措施改善。

例如，技術文件澄清不清、銷售和采購合同的文本反複修改、派工單出錯、出具庫單據錄入錯誤、财務記賬錯誤等等。

各種經營管理工作不達标，也是不良品浪費。

各種浪費不單造成直接損失，更重要的是影響了效率卻被無視。

6.搬運的浪費。

搬運動作遍及生産活動中的各個流程，包含放置、堆積、移動、整理等動作，但是搬運并不能産生附加價值，所以它本身就被認為是一種浪費。

搬運包括原材料和零部件向下-道工序搬運、臨時放置場地的搬運和把堆積的物品放到手推車上的搬運。其中，設備布局不合理、生産線布局不合理、工序流程不合理等是造成搬運浪費的主要因素。

這也會回到第一個問題，固定資産投資的效率問題，如果在投資項目立項時對産業布局考慮不周的話，原料供應和産品發貨等環節的物流效率會受到制約。

這裡的搬運是圍繞庫存和産品而開展的，那從經營管理的角度，人員的無效流動也是極大的浪費。

例如，組織機構布局不合理導緻的人員非必要流動、不必要線下會議導緻的人員流動、不必要的差旅導緻的人員流動、不合理的行程安排導緻的無效人員流動，等等。

7.過分加工的浪費。

過分加工浪費是指加工質量或精度超過了下道工序需求或客戶需求而造成的過度加工的浪費。例如，沒完沒了地修飾，頻繁地測試、分類、檢測。這些白白浪費了過多的工時、原材料和設備損耗等。

經營管理上也一樣存在過度現象，例如，管理超過經營，文山會海，控制過度，等等。

甚至經營管理的各種浪費還要超過上面的七種類型，而且還很隐蔽，很難直接的量化反映。

03

減少浪費就是節省時間成本

各種浪費不但直接造成成本增加，最重要的還是降低了效率。

我經常跟财務經理提一個要求，及時的大緻的準确比滞後的完全準确更重要。

财務經理表面上點頭應諾，心裡卻未必認可。因為财務工作怎麼能不準确呢？

這簡直是沒有職業道德，沒有職業素養。

财務，就應該一個數字都不差。

很多時候，碰到這樣的财務人員，我覺得無可奈何。

因為，這不是知行合一的問題，這是認知的問題。

我們的簡潔财務的主要目的是解決認知問題。知道不一定能夠做到，不知道就更不可能做到。

對于效率，影響的不單是成本，同時直接影響交付。

質量、效率、成本，是任何一項工作都要兼顧的。

而且，其中有一個基本的邏輯是必須要搞清楚的，三者兼顧就是要同時考慮，而不是隻顧其一。

财務思維本身就是要求具備平衡思維和系統思維，在考慮任何一件事情的時候，都要統籌兼顧。

為了效率可以犧牲質量嗎?不能。

為了質量可以犧牲成本嗎?不能。

為了成本可以犧牲質量和效率嗎?不能。

為了進行各種決策有依據和标準，任何一個組織都需要有自己的原則和信仰。

也就是自己的價值觀。

豐田對成本的底層理念是什麼?

正宗豐田方式的現場改善要訣是：徹底做好自動化，不斷追求準時化，這樣收益就會随之而來。

正宗豐田方式的現場改善要訣是:徹底做好自動化，不斷追求準時化，這樣收益就會随之而來。

一個企業要改善經營管理，降低浪費，需要有根本的指導思想，并落實到行動中。

在此基礎上，各種精益的工具和方法都可以被吸收和融合，成本為自己的一套打法。

04

結束語

現在很多企業要麼是隻逼着财務，搞各種分析，讓财務說清楚到底為啥效益不行，财務搞來搞去，把各種指标都算惡心了，也隻能就财務數據說财務數據，無法推動業務部門改善。

要麼是領導跟風搞新概念，各種學習各種模仿和咨詢，基礎的改善沒有持續推動，精益管理也隻是做做面子工程，即使推動了也缺乏頂層設計和系統落實。

管理從來都不是片面和三天打魚兩天曬網，管理需要系統性和持續性。

從财務層面，需要設定效率指标目标，并至上而下分解和明确驅動因素，需要能夠反映效果和發現問題。

從客戶層面，需要圍繞核心客戶核心需求開展研發、投資和生産，減少決策性浪費、技術性浪費、質量性浪費。

從流程層面，需要吸納精益生産的思想，圍繞更好的滿足客戶需求，采取相應的工具和方法，減少生産浪費和管理浪費。

從員工層面，需要選好員工、培養好的員工、用好員工，貫徹公司整體的效率要求和目标，鼓勵員工減少各種浪費，并建立獎勵制度合理的給與獎勵。

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